文：竇悦怡
中國的TOB企業服務市場到底處於何種階段？
在東方富海合夥人陳利偉看來，現階段，中國企業服務發展階段和競爭地位，不是簡單以時間維度來評定，而以中國的企業在全球的競爭地位來衡量的，即中國企業的相關產業鏈在全球處於何種競爭地位、何種發展水平來決定的。
展開來講，當前，全球的企業數字化轉型進程在加速，企業服務的熱度都在提升。
中國企業服務熱度漸起，背後深層次的原因不是資金驅動，而是企業服務產業發展的核心邏輯，與所在國家的產業鏈在全球的競爭地位緊密相關。
如果所在國家的主要產業鏈均處在全球產業鏈的中低端，那麼背後的企業服務產業發展一定處於初期階段。
如果所在國家的主要產業鏈處於從中低端向中高端升級的階段，則背後的企業服務產業就會慢慢發展起來，相關的熱度也會越來越高。
可以這樣理解，一個國家的龍頭企業在國際上的生存狀況，研發投入會影響整個產業鏈，如果IT研發投入越高，背後所涉及的企業服務公司的土壤就會越好。
其次，各個行業的龍頭企業所帶動的上下游產業鏈的中小企業的生存狀況也會得到相應的提升，這也會實質性影響到以中小微為主要客户羣體的企業服務公司的生存狀況。
以及自主可控等外部的因素驅動，都是促使中國企業服務市場發展的重要因素。
總的來説，中國企業服務市場整體正面臨兩個根本性變化，外部是中國各行業龍頭企業的產業鏈在數字化升級，在全球的競爭力也在升級，內部則是自主可控的政策提出，推動了中國的央、國企以及政府等各種傳統數字化需求“大户”對內資企業所形成的難的的時間窗口。
而這內外的變化，都給中國企業服務市場的土壤環境帶來根本性的變化，相應企業服務企業生存土壤會變得越來越肥厚，甚至能變成“黑土地”，可以種出更多的“莊稼”。
提到陳利偉，相信i黑馬＆數字觀察的忠實讀者不會陌生，是我們的老朋友，為我們輸出很多獨家行業觀點。陳利偉擁有十七年證券從業經驗，十年股權投資經驗，2014年加入東方富海，任企業級服務基金合夥人，長期關注企業服務領域。
其中，肯耐珂薩、和創科技、小熊u租、博雲Bocloud、e籤寶、派拉軟件、易企秀、悠絡客等都是他和團隊成員一起投出來的頭部項目，這些項目也都實現過億營收。同時，在2020年創業黑馬的創業家年會上，陳利偉獲得了年度十大企業服務投資人稱號。
今日，i黑馬＆數字觀察和陳利偉進行了長達三小時的電話溝通，進行慣例的年度覆盤，其中“土壤”一詞是他在三小時的交流中一直強調的詞彙。
經過2020年不確定的一年，給中國企業服務市場帶來哪些新的變化？整個市場又呈現哪些新的趨勢？相信下面的文章裏，各位讀者會找到一些答案。
01 產業鏈在全球的競爭態勢
是中國企業服務生存土壤決定因素
中國企業服務市場的生存土壤到底是什麼？
我們先看幾組數據。首先從美國企業服務市場來看，2020年有四大標誌性事件：第一個事件，在2020年7月，Salesforce的市值超過超過了甲骨文的市值。
標誌着SaaS模式的軟件公司經過20多年的發展戰勝了傳統的軟件公司，不過這一超越，是一個非常慢的週期，也反應了甲方客户更看重的是產品價值，而不是簡單的SaaS模式。
第二個事件，zoom的市值超過1000億美金，超過擁有100年曆史的IBM的市值。
標誌着用C端的極致用户體驗完成對TOB模式的顛覆式創新，也給全球的工具類企業服務公司打開了新的想象空間，同時也可以看到免費增值的商業模式具有旺盛的生命力。
第三個事件，Snowflake成功上市，出道即豪門，一上市市值即達到600-700億美金的雲數據庫公司。
這標誌着，美國不光上層的應用軟件實現雲化，底層基礎軟件設施也實現全鏈條雲化，雲化的基礎軟件滲透率越來越高，客户的接受程度也在提高。
第四個事件，人工智能公司C3.ai上市，市值達到100億美金，這標誌着美國AI能力雲化的實現。
此外，在2020年裏，美國的企業服務市場還有一些里程碑式的事件，例如，2020年美國上市的企業服務公司市值整體突破萬億美金；所有的上市的SaaS類和IaaS類企業服務公司營收分別都突破了千億美金。美國的上市企業服務公司迎來了業績與估值雙增長的戴維斯雙擊時刻。
從上市角度看，2020年是美國企業服務市場的大年，有18家SaaS公司實現上市，也是二級市場的牛年。
而這些事件背後都具有一些前瞻性的意義，不但反應了美國企業服務市場的發展現狀，也給國內企業服務市場的發展帶來很強的參考價值。
不過，陳利偉表示，還是那句老話，無論美國市場發展多好，上市的公司再多，中國的企業服務市場和公司也不能簡單的完全對標，因為中美的企業服務市場的生存土壤不同。
為什麼要提到生存土壤呢？
陳利偉進一步解釋道，在1930年毛主席做了一本名叫《尋烏調查》的農村經濟調查報告，為了認清中國農村和小城市的經濟狀況，開展土地革命，鞏固農村革命根據地，毛澤東從實際出發，運用馬克思主義的階級分析方法，作了這個調查。
這個調查針對中國的實踐，認真分析了中國的地主、富農以及貧農的生存現狀，以及未來在革命過程當中應該起到的作用，為土地革命初期制定中國共產黨對待商業資產階級和爭取城市貧民羣眾的策略，提供了一定的現實依據。
引申中國企業服務市場這塊，我們也需要根據中國的內外環境，外部的政策、技術、市場環境。
內部的無論是國企央企、還是私企等不同類型的企業在全球的競爭地位、業務模式、交付模式、發展痛點、發展需求等來分析當前中國的企業服務市場發展的生存土壤，這些生存土壤處在哪些階段？土壤到底存在哪些問題？如何才能改進等。
我們可以再來看幾組數據。根據歐盟委員會發布2020年歐盟工業研發投入記分牌《2020 EU Industrail Research and Development Scoreboard》。這是歐盟委員會連續第16年發佈該記分牌。
其中，美國有775家公司（38%），繼續保持全球R&D投入公司的第一大國地位。而來自中國的624家公司（25%），其中大陸公司536家，在平均研發投入上，美國是中國的大約3倍。前10只有華為，前20也只有華為，前50只有華為、阿里、騰訊。
這些數據都反應出一個問題是，一個企業服務公司想要獲得高收入、快速增長，就需要大量的客户買單。
而這些客户買單的前提是捨得在IT上投入，有一大筆的IT預算擺在那裏，無論是基礎軟件，還是應用軟件，或者各種相關的服務，都可以持續的有相關的高研發、高預算投入。
這就回到我們前面提到的話題，企業客户願意進行高預算、高研發的投入，背後的邏輯就是他們所在的產業鏈，在全球的競爭地位緊密相關。
簡單來説，一個企業客户的產業鏈處在全球的中高端，他的毛利率也會高。如果企業想維持這種優勢狀態，就必須加大IT技術研發的投入，來維持產業鏈的這種優勢競爭態勢。
而其背後的企業服務公司發展會越好，會生產出更優質，更有價值的數字化產品來賦能整個產業鏈，反向也推動企業客户在產業鏈的競爭態勢，從而形成一個良性循環的鏈條。
這也就是説，為什麼美國和歐洲的企業服務市場發展好，都是跟其服務的產業龍頭都處於全球產業鏈的最高端，反向推動其數字化能力發展。
根據上面的一些分析，我們得出的結論是，中國企業服務的生存土壤發展好壞，不是一個企業服務公司決定的，甚至也不是企業服務行業所決定的，而是其服務的各個龍頭企業在全球產業鏈發展競爭態勢所決定的。
而上面的那些數據也可以印證出一個結論中國的企業在全球產業鏈中還處於中低端的競爭中，整體研發投入還是不高，產業鏈相關的企業服務公司也處在早期階段。
其實可以理解，過去中國的企業大部分都處在全世界的中低端，依靠高性價比的產能優勢有賺不完的錢，而且也不受外國的打壓，對企業客户來説，底層的研發投入不是急迫性的需求，所以導致相關的企業服務公司發展處於温水煮青蛙階段。
其次，從產業利潤貢獻來看，中美的結構差異化也是很大的，中國企業的利潤結構貢獻也會影響到中國企業服務的生存土壤。
其實我們都知道，中國的大部分利潤貢獻還是由國企、央企來主導的，這是一塊很大的蛋糕。
由於中國的這些國企、央企特殊性原因，他們集團化結構龐大且複雜，導致IT相關係統也是紛繁複雜的，這也促使他們很多IT預算的投入都給了外資公司，國內的公司獲得的相關機會會很少，這也是Oracle、SAP、IBM這些國外巨頭在中國深扎的主要原因。
而隨着這些年，中國已經站在全球競爭的最主要、最核心的舞台上，由於外部競爭形勢的急劇變化，國產替代、自主可控擺在了我們面前，央企、國企開始思考國產軟件替代的問題，這些都給中國企業服務公司帶來很多發展的機會。
同時，中國的企業對數字化的需求開始加大，企業們想通過新模式、新技術來重塑產業格局，把自己從從低端向中高端產業鏈發展，這也促使企業客户加大了IT研發的投入。
這裏面數據庫就是最好的例子，過去中國的大部分企業的數據庫軟件還是掌握在Oracle手裏，隨着環境的變化，中國的雲原生數據庫廠商開始登上舞台，獲得大規模單子，單子實打實的開始交付落地，這些都是過去中國企業服務生存土壤所沒有的機遇。
總的來説，隨着政策環境發生巨大的變化，與其相關的各條線都開始呈現明顯的外退內進的趨勢，大量的人才、技術、資金都引向中國的企業服務公司裏，給整個生態帶來了眾多的利好條件，促使中國企業服務的土壤從貧瘠向黑土地轉變。
第三，從中國內部環境變化來看。由於舉國體制對國家創新、企業創新的重視，促使企業對創新技術的研發投入變得更大。
一方面推動中國企業在全球產業鏈向中高端邁進。
另一方面也促使企業想通過新模式、新技術來重塑公司的業務模式，進而推動其降本增效，這就促使無論是底層技術，還是應用層相關的IT投入，都開始加大，給中國的企業服務公司帶來很多新機會。
而今年的疫情更加推動企業數字化進程，給企業服務公司帶來更豐厚的發展土壤。
而中國的龍頭企業進入全球產業鏈中高端陣營後，會給中國企業服務市場帶來一系列利好的發展因素，除了針對做大企業客户的企業服務公司會收穫很多頭部客户，而與龍頭企業產業鏈相關的上下游中小企業服務公司也會得到更好的發展。
其實，蘋果就是一個很好的例子，蘋果就是一個研發投入很高的頭部公司，與其產業鏈相關的公司，如零部件公司，都活的很好，服務於整個蘋果產業鏈的企業服務公司就會有非常不錯的發展基礎。
“從目前觀察來看，在傳統制造、電子信息、化工、紡織、建築、水泥、鋼鐵等內需的領域，都在全球產業鏈上處於上升趨勢，為其服務的企業服務公司，未來都會有很大的發展機會。”陳利偉針對上述話題，列舉了一些案例。
02 行業擁抱核心資產
對於長尾企業“敢買，願賣”
從宏觀層面，回顧了2020年中國企業服務發展的一些現象，帶動中國企業服務市場土壤發展的一些內外因素。再從投資維度再梳理和總結了過去一年產業的變化。
在去年的時候，陳利偉表示，2019年中國企業服務市場可以用“危/機”形容，具體表現是行業兩級分化越來越嚴重，強者會越來越強，弱者如果在沒有外力的藉助下，會變得越來越弱。
從強者視角來看，這些頭部公司在技術產品、客户基礎、營收、融資等方面具備很強的壁壘，促使其發展趨勢也呈現直線上升階段。
這種情況下，整個行業會陸續出現合併同類項，整合併購的發展趨勢，頭部公司會通過收購的方式，不斷拓展自己的業務與生態邊界。
這些頭部企業在自己的賽道里已佔領高地，業務得到市場認可，收入和復購率持續上漲，獲得了非常充裕的資金，還具備了上市的可能性。
在這個基礎上，企業再擴展自己的業務邊界，可以降低很多風險，不會發生太大的危機。總的來説，未來3-5年將誕生一批新一代企業服務上市公司，這些公司ARR在10億+，市值在數百億+。
從短期競爭處於相對弱勢者的角度來看，其實相對比較長尾部的企業並非是一無是處，他們可能在個別方面存在短板，如在融資能力、技術產品化能力、銷售產品能力，或者是管理能力等，這些企業如果能夠藉助外力，通過平台型公司的入口能力和底層技術能力，不斷補足自身弱點，還是可以獲得一定的生存空間。
反之，如果這些企業本來自身能力不足，“缺胳膊少腿”的，再加上沒有任何外力藉助，那麼這些企業只會越來越弱，直至消失。
也就是説，一些可能在融資、銷售、管理能力等方面薄弱，但是行業經驗及產品能力不錯的長尾企業，可以藉助大公司的平台生態能力，補齊短板，同時還可以尋找新的發展機遇，這樣促使，整個企業級市場的兩級分化現狀會朝着百花齊放的狀態發展。
而到了2020年，這種行業兩級分化趨勢愈發明顯，而且這種分化更向前進一步，甚至很多細分賽道的頭部企業已經明顯湧現。
陳利偉認為，從投資角度來看，這種兩級分化到頭部效應顯現，最明顯的特徵是：行業擁抱核心資產，強者愈強。
“其實從二級市場就可以看出來，無論是新上市的明源雲、金山辦公，還是老牌的企業服務公司用友、金蝶等企業市值都創了新高，更不用説一級市場的頭部企業了。
過去，我們只能看到C端市場的頭部公司可以拿到超出所有人想象的高額融資，在B端企業服務領域是不可能發生的事情。
隨着2020年各種內外部環境的變化，促使企業服務市場發生很大的變化，市場格局已經從兩級分化，發展到所有資源都在向核心資產快速聚集。
這些賽道頭部企業可以拿到像C端一樣的高額融資，聚集更多的人才資源和業務生態資源，有助於幫助頭部企業更好的打開發展邊界，從而建立護城河，提升行業地位，進而實現強者更強。
根據我的近一年觀察，企業服務市場的核心資源分配已經不再像過去幾年相對平均分配了，開始根據企業的收入規模、品牌影響力、公司人員規模、內部管理能力、產品價值能力、服務客户能力等幾個方面，來評斷頭部企業和平庸企業了。
整體來説，頭部的企業的標誌和特徵，不簡單以估值高低來評判，更加側重企業的營收水平（例如營收過億）。品牌影響力不僅是在整個企業服務市場的影響力，更包含在客户層面的影響力，這是一個外化的特徵。
從企業人員規模上來看，頭部企業的人員規模都是至少達到300人以上，甚至過千。同時，隨着企業人員規模上來後，相應的對企業內部管理能力也提出了更高的要求，促使龍頭企業形成了一定的體系化管理能力。
這個階段的企業在管理上遇到過的問題，踩過的坑都經歷過了，也及時作出了相應的調整，尋找出更合適公司業務屬性，公司基因等方面的管理模式。同時，創始人的領導管理能力也被驗證過了。
第三，這些頭部企業的產品價值和服務價值都已被驗證，他們都不是做單一產品或者服務的公司，都是經過長期的技術研發投入、多次踩坑、多年積累下來的豐富的行業經驗，在客户那裏得到驗證，最終形成產品、服務、解決方案、生態等維度的能力的公司，標杆客户也擁有數百家。這些都是頭部企業所建立起來的行業門檻和壁壘。”
“整個市場競爭格局從兩級分化到擁抱核心資產，那長尾企業的機會是什麼呢？只能被收購嘛？”i黑馬＆數字觀察追問道。
陳利偉解釋道，隨着全面註冊制的到來，中國企業上市的門檻變得市場化和透明化。這就對中國企業而言，打破了上市信仰，上市不再是終極目標，或許就是階段性的目標了。
這就會帶來新的問題，不管是企業服務公司還是其他產業的公司，上市變得越來越容易了，但上市後對平庸公司而言所獲得的紅利效應會越來越少。
也就是説，未來在二級市場，資金會更多的擁抱核心資產，強者越強，當然也對核心資產公司的未來增長預期愈發強烈，這也會形成對核心資產公司的資本市場壓力；反而長尾企業流通性會快速衰減，市值和流動性都變得不温不火，對很多企業而言，上市信仰會打破。
所以，未來一段時間，整個市場會發生這樣的變化就是，“長尾公司願賣，核心資產公司敢買”。
願賣是站在長尾企業的角度來講，也就是賣方。其實，在美國也有很多企業服務公司經歷漫長的週期發展，還是長不大的情況，但為什麼美國的企業服務市場能夠實現非常好的併購良性循環呢？
“我認為出現這種情況的主要原因是，一方面是美國的資本市場對企業服務公司的認可，另一方面就是很多長尾的企業服務公司的上市信仰破滅，公司創始人經過一系列評估後，發現把公司賣給巨頭獲得的利益，比獨立上市後的利益更加豐厚，同時從流動性的角度，也使得這種收益通過併購比上市更容易實現。
而敢賣是從產業核心資產公司的角度來看，是買方。根據一些數據統計，美國的資本市場交易，以及核心資產都主要集中在頭部企業，而中國企業服務市場接下來也會出現這種情況。
既然資本市場都在擁抱核心資產，也就意味着，從估值以及流動性的角度看資本市場透支了核心資產公司現在的業績水平，對其未來的增長提出了更高的預期要求。
這時候，就需要核心資產公司通過內生性增長和外延式擴張雙輪驅動來提升業績增長，這無形中給頭部企業帶來巨大的壓力，他們需要通過大量的併購擴張，來應對外部的壓力，以及各種挑戰。
同時他們也敢於開出更高的併購估值來快速推進併購戰略的落地實施，這就是為什麼SalesForce等等這樣的美國企業服務巨頭不斷的進行併購擴張的核心原因。
03 以客户為中心
是企業服務公司的生命線
前面説的更多是宏觀層面，以及投資層面的事情，接下來會從微觀層面，尤其是產品價值力和客户服務力的角度來分析近一年的產業變化。
陳利偉表示，我們知道中國企業服務市場，所面對的企業客户類型非常複雜，有央企、國企、民營企業等類型，也可以從規模劃分有集團客户、大企業客户、中小型客户、小微客户等。
無論從屬性劃分，還是從規模上劃分，或者從行業分佈上劃分，中國企業客户的需求是不一樣的，非常複雜。企業進入的壁壘和門檻也不盡相同。
在這種情況下，中國的企業服務市場就一直在探討要給客户提供項目制產品，還是標準化產品，或者各自的比例劃分是多少，這就是涉及到企業服務公司的客户定位問題，而這個客户定位是公司可持續發展核心要解決的問題。
過去幾年，中國的企業服務公司，不管是頭部企業，還是行業內的其他階段的企業，對客户定位的問題，一直處在探索階段。很多企業發展很多年並沒有真正找到可持續良性發展的適合自己的客户定位，因此也就踩過很多坑。
而從2020年開始，我們發現，中國的企業服務公司，尤其是頭部公司都已經明確清晰的找到了自己的客户定位，圍繞客户定位，把握客户需求，研發和打磨產品，根據客户的屬性，提供符合其屬性和邏輯的交付方式。
“你認為純標準化的產品公司更具有價值力，還是基於項目制長出來的產品公司更有價值力？”陳利偉反問i黑馬＆數字觀察。
“從事物發展的普遍規律看，很難憑空出現標準化的產品公司，更符合事物發展普遍規律的是基於項目制長出來的產品公司，而這些公司所形成的產品也會更有價值力。
這些公司通過項目制積累很多行業經驗，瞭解客户的業務屬性，客户真實需求，再提煉出標準化的產品，持續迭代，同時又具有很強的服務能力。我不覺得這種公司多土，很多頭部公司都是這麼成長起來的，這更符合中國的數字化現狀和本土化邏輯。”陳利偉補充道。
陳利偉表示，純標準化的產品公司固然是好的，也是所有企業服務公司所期待的產品模式。但從當下的國情和客户需求，現階段跑出來的頭部公司，很多都是從項目制發展過來的，這些公司做了大量的項目，抽取出客户的共性需求，再把這些需求做成標準化的產品，慢慢替代過去的項目制模式。
“所以，我認為針對中大型企業客户市場，有質量的項目制公司，尤其是這種基於項目制長出來的標準化產品公司，更具有價值力，也更具有壓倒性的競爭優勢。
而很多一直想做標準化產品的公司，大多都是模仿國外的模式，做一些類似的功能性的產品模塊，再閉門造車做一些所謂的標準化產品。過往幾年，很多企業服務公司沒有做起來，不是簡單的市場不行，實質上還是產品不行，產品價值力不夠造成的。”
第三，我們看到貝殼、房車寶這樣的公司，他們的共同特點都是從線下起家，最終形成線下線上一體化的平台，在產業鏈裏切的很深，為整個產業提供的數字化價值很大。
“根據上述陳述，我認為一些針對中大型企業的企業服務公司，如果想成為一個細分賽道的行業龍頭企業，就必須實現線下和線上相結合，並且打通的方式，同時又具備諮詢能力、產品能力、服務能力，那麼這家企業一定會成為壁壘很高的產業龍頭。
上面提到的房車寶是恆大孵化出來的線上業務，其實這樣產業龍頭孵化的線上科技企業服務公司的案例有很多，他們除了服務母公司的業務生態，也會對外進行賦能，三一重工、徐工也是這樣的例子，未來也會成為一個趨勢，並且這樣類型的企業會具有很強的競爭力。
通過這個模式，我們可以看出，對於一個企業服務公司提供的產品服務是線上還是線下，取決於客户的業務模式和需求，還有客户的預算分佈。
以企業客户的人力資源部門為例，客户的預算包含線上和線下，線上是人力資源管理等業務系統，線下是人力外包、培訓以及組織發展等服務業務。
這就要求背後的人力資源企業服務公司要有佔領客户線上和線下全面預算的能力。只有把這些預算都拿下，你才能稱為一個頭部企業。
所以，能同時具備線下線上一體化服務能力的企業服務公司是非常稀缺的，也是具有極高護城河壁壘的。”
陳利偉告訴i黑馬＆數字觀察，根據上面三點行業變化，我們可以得出的結論是，一切業務數字化和一切數字業務化。
其實可以這樣的理解，每個企業都已經或必然變為數字企業，其中數字化能力將成為其核心能力。所以我們看到恆大孵化恆房通、房車寶。
在這樣的背景和趨勢下，中國的企業服務公司既要面臨同業的競爭，也要面臨企業甲方自身IT能力的競爭，這就要求企業本身的產品價值力要足夠強。
其次，以客户為中心是企業服務公司的生命線。我們知道很多企業服務創業公司思考問題的出發點是諸如，自身產品交付模式是標準化還是定製化；產品交付應該是輕還是重；如果給客户提供諮詢服務，這個成本是高還是低；企業自身的商業模型是否能夠獲得資本市場的認可，能不能高估值融到更多的錢等等。
其實這些思考的問題，都是站在企業服務公司自身角度出發，或者是競對、以及資本的角度出發。這種思考對不對？重要不重要？
也對也重要。但不是企業服務公司最應該關注的核心問題。他們需要關注的核心應該是站在客户的角度考慮問題。對於企業服務公司而言，只要用户不拋棄你，資本拋棄你、員工離開你，你都死不了。
所以，未來哪些企業服務公司能夠跑出來？誰離客户近；誰能第一時間瞭解企業客户真實需求；誰能第一時間高效滿足客户的需求；誰能持續不斷地把新的技術帶入客户的業務場景等，這樣的企業服務公司才能夠在長跑中跑出來。
最後再提到接下來投資賽道的一些變化，陳利偉表示，根據過去我們聊過的，東方富海企業服務團隊的投資邏輯和賽道也在進行一些迭代，這些迭代變化是基於過去一年產業變化做出的。
第一，企微、釘釘等將會構建中國企業信息化的底座，圍繞其進行投資佈局將會成為熱點。
在2020年我們已經看到這個趨勢越來越明顯，我們都説BAT等近兩年在大幅度對企業服務進行投入，這其實才剛剛開始，還處在早期階段。
如果看整個雲計算的戰爭，在底層IaaS層技術、資本、客户等的投入戰爭基本上格局已經很明朗了，未來的主戰場就是在底層之上的應用層的戰爭。
不過，如果沒有應用層的繁榮，那麼底層IaaS層就是無源之水，短期的優勢也會喪失殆盡，特別是沒有上層電商業務支撐的玩家更是如此。
目前巨頭在做的所有的事情都是在使中國的企業應用生態所生存的土地變成肥沃的“黑土地”。
那麼，什麼叫做“黑土地”，就是所有企業、所有人、所有業務都長在信息化的底座上，而企業微信、釘釘、飛書、welink，還是其他的都有可能，所有企業都成為數字化的企業，到那時，軟件信息化產業就必然在整個產業價值鏈條中切走更多的份額，整個軟件產業的規模將會比現在大得多得多。
基於此，未來三年，圍繞企微以及釘釘生態的各種行業應用插件市場將會非常繁榮，也必然會是投資的重點。
第二，B2B供應鏈，中國有着全球門類最齊全的產業鏈，差不多有60多個大的產業鏈，雖然我們有量，但是質還不高，在移動化，大數據，AI等技術的加持下，新一代的B2B供應鏈企業面臨巨大的機會。
當然，我們需要綜合考量其團隊行業經驗、行業競爭的現狀、毛利率水平、效率優化的空間、商業模式的空間等因素。
第三，底層IT基礎設施領域軟硬件面臨信創國產替代的巨大機會，但第一階段可能是簡單的替代機會，從長期看，國內廠商要抓住這個時間窗口，必須靠新的技術作為替代的核心驅動，這樣才能真正實現替代，比如我們投資的雲信達，CDM對傳統備份軟硬件的替代。
第四，各垂直行業傳統軟件公司雲化的價值重估。中國市場的發展階段決定了中國現階段有大量的存量傳統軟件資產，在雲化、大數據、AI等新技術的大背景下，面臨巨大的價值重估機會，而國內註冊制的改革也給予其轉型發展的時間窗口。我們會對傳統軟件公司開啓“淘金模式”的投資。
“過去，東方富海企業服務基金團隊更善於投資應用層，如今跳出舒適圈，在供應鏈層和底層技術方面進行拓展，你們的優勢會是什麼？”i黑馬＆數字觀察追問道。
“其實，這個問題我並沒有標準答案，無論是從供應鏈角度，還是底層技術角度，從行業發展趨勢和潛力看，非常巨大，作為專注投資Tob企業服務的基金，我們必須要覆蓋。
所以，我們唯有通過不斷的學習，不斷地訪談調研項目，深入到一線搞“尋烏調查”，形成自身的Know how，同時也根據過去我們踩過的坑，不斷總結經驗，不斷迭代自身的底層邏輯，從而打出差異化的競爭優勢。”陳利偉最後坦誠的説道。