應對創新最艱難的取捨與權衡。
來源：紅杉匯(ID: Sequoiacap )
編譯：洪杉
01
面對增長機會，
要靈活還是要原則？
矛盾一：
在瞬息萬變的市場中，及時抓住一切增長機會往往是大多數企業的做法。但這裏有一對潛在的矛盾——快速行動時留給企業考慮的時間非常短，有時就會做出與自己一貫理念不一致的決策來，導致資源分散甚至違背初心的結果出現；相比之下，嚴格參照自己的戰略邏輯，審慎決策，可讓公司的市場開發步調更一致，把更大的機會留給未來，但又會犧牲當下的短期利益。
想要解決這對矛盾，重點在於分階段採取不同策略。在機會選擇階段，最好是嚴格參照一定的做事流程——花時間研究市場前景，制定計劃來把握最佳機會（而不是那些最容易把握的機會）。通過這種方式，企業可以積累知識和經驗，為後期更具戰略意義的成功打下基礎。而在機會執行階段，則要相對靈活一些，如此才更有可能獲得更大的成功，也有助於企業及時放棄無效的產品和做法。
在選擇階段嚴格按章做事，能為之後的執行階段保留更多靈活操作的空間。因為選擇階段的紀律性能降低領導者合理化錯誤選擇的可能性，使其能以更開放的心態來具體執行。相反，如果一有什麼機會就去追，領導者後期為其選擇做合理性辯護的傾向也會更強，在執行機會時則會更加死板固執。
以新加坡某家遊戲公司的市場擴張方案為例。該公司在選擇日本作為其全球擴張的第一個市場之前，花了不少時間做客户訪談、研究技術的應用趨勢。然而在具體落實時，公司很快發現，要向日本無線供應商銷售數字內容，就意味着要與行業裏的老牌日本公司搶奪地盤。意識到這一點後，他們迅速改變了計劃，轉而與這些老牌日本企業合作，通過它們來做亞洲市場的分銷。這一靈活變通的做法，帶來了比原計劃更好的結果。這就是先是側重紀律性，之後靈活變通。
02
是開發差異化產品，
還是借鑑競爭對手的創意？
矛盾二：
對於成熟的市場來説，好的戰略的本質在於能否做出差異化的東西來；然而在新興市場中，差異化的意義卻不大。這是因為當一個市場（或一個商業類別）還在形成階段時，企業往往還不一定十分清楚目標客户是誰，供應商和競爭對手又是誰，更不知道哪些與眾不同之處可能對客户最重要。
這一兩難背後的矛盾就在於：是要開發差異化的產品，還是借鑑競爭對手的創意——借鑑更快，通常成本更低也更容易做到，但無法帶來獨特的產品；追求差異化能將新產品或新服務與競爭對手區別開來，但更耗時耗力耗資源，而且還不一定清楚市場會做怎樣的反應，是否有客户需求。
領導者可以通過「平行遊戲」來解決這一矛盾。在早期，要將差異化放一邊，先借鑑別人的想法。以移動出行平台市場為例。早期，當 Sidecar 開始允許司機開自己的車，通過具備電子支付、GPS 導航和司機評級等功能的應用程序來提供出行服務時，Zimride（後來改名為 Lyft）和 Uber 也紛紛效仿。
接下來，就要不斷做測試——看準機會就下手。在這方面做得好的企業通常也不會只借鑑想法，它們還會不斷測試，從過程及市場反饋中吸收經驗，找到最值得投入的項目，將手上珍貴的稀缺資源全部投入其中，將它轉化為可盈利產品來創造價值。Instagram 就是一個很好的例子。它的前身 Burbn 在早期版本中，連接他人、安排聚會、分享照片等功能一應俱全，但用户對此並不感興趣。在創始人 Kevin Systrom 認真做了調研後發現，用户最想要的功能只是照片分享時，他們便一心專注於把分享功能做得簡單而易用，最終才有瞭如今的 Instagram。
最後則是，暫停、觀察和改進。優秀的領導者一開始會先專注於商業模式的某些基本要素（讓客户發現其產品優於現有的解決方案），而對其它暫時沒那麼重要的要素先放一放。正如早期的 Dropbox，並沒有盲目地進行創新，為了差異化去提供個性化的服務，而是先注重於產品的易用性，集中精力深耕文件備份方面的功能——這是 Dropbox 最初的基礎功能，也是這一類型產品最常見的用途。在把這一功能做大做強之後，在其基礎上 Dropbox 開發出了更多的額外服務，如文件共享與協作，並吸引了價值更高的企業客户。到 2018 年申請上市時，其 1100 萬用户中有近 1/3 是商業團隊套餐的用户。
03
看數據還是看直覺？
矛盾三：
數據分析驅動的新能力有望增強企業的顛覆性潛力。一些創新領導者過度依賴數據，最終形成了一種新的決策文化，讓其他決策方法（如邏輯、直覺和定性洞察）落於了次要地位。另一方面，也有領導者認為，突破性的創新本質上是逆向的，評估這些創新機會需要更精細的、無法從數據中獲得的人的判斷與洞察。因此，他們傾向於完全不看數據，而全部依賴於自己的直覺與邏輯判斷。
想要解決這兩者之間的矛盾，需要分清何時側重數據，何時依賴直覺與判斷。在對現有產品做漸進式創新或改進時，你應該更倚重數據；但在應對行業顛覆，試圖做產品或服務轉型，以及打造突破性產品時，你則應該審慎地看待數據的作用。
辯證地看待數據，並對由數據得出的結論持審慎態度，領導者可以更好地保護潛在的顛覆性創新。以 Netflix 為例，雖然高管們在評估節目時會將數據作為決策依據，但他們並不把它作為唯一的標準。「你必須非常謹慎，不要被數字困住，單看數據只會讓你不斷重複自己的老路，」Netflix 的一位高管説，「數據只能告訴你發生了的事情，它無法告訴你未來會發生什麼。」
這種謹慎的態度確保了領導者不會過於依賴現有產品的數據，用它來判斷新興市場的創新。就像當年喬布斯推出 Macintosh 電腦時，靠的是技術理論而非數字一樣（在 20 世紀 80 年代初，根本沒有數據表明人們對台式電腦有壓倒性的未滿足需求）。另外，這種做法也能防止創新因不切實際的業績預期而夭折。
04
什麼時候參考內部想法，
什麼時候參考外部建議？
矛盾四：
創新者也需要他人的幫助。獨自決策時，領導者會受到信息獲取與處理方面的限制。因為信息不完整，加上會受認知偏差影響，就會產生糟糕的決策。因此，藉助團隊的力量是克服個人信息侷限的有效辦法。但是對於企業而言，領導者往往需要快速決策以解決與創新相關的關鍵不確定性問題。
解決這種矛盾的關鍵，是瞭解清楚何時以及以何種方式向內、外部羣體尋求幫助。可以參考我們稱之為「人羣排序」的新型戰略框架，主要包括以下三步：
首先，要借用外部人羣來解決「問題的不確定性」。往往會有各種各樣的問題等着領導者去解決，所有問題幾乎都需要關注和資源。但通常來講，領導者所擁有的信息都是不完整或沒有那麼準確的，因此很難判斷自己是否在解決最重要的問題。此時，一般的做法是借用團隊專家的力量來確定哪些問題更重要。但據研究表明，不特定某一類人羣的團隊意見更有助於暴露未知的關鍵問題。讓更多不同背景的局外人蔘與其中，藉助他們的多樣性，領導者可以更好地找準問題，分清事情的輕重緩急。
第二，利用外部人羣來解決「需求的不確定性」，確定你們的現有做法是否很好地解決了各種需求。我們可以藉助兩類極端客户羣體的力量：一類是你們產品的重度使用者，他們最清楚你們產品的優缺點，並最有可能將產品推薦給其他人；另一類則是很少使用或基本不用你們產品的人。這兩類用户對於你們的產品都有更高的敏感性，可以幫助領導者更好地認知客户需求、理念與願望。
本田在設計其 Ridgeline 皮卡時就是這樣做的。工程師們詢問了兩類極端用户：皮卡愛好者，特別是用皮卡做生意的人，如電工和園藝師；以及偶爾使用皮卡的用户，如只在露營聚會時使用皮卡的人。從皮卡愛好者那裏，工程師們發現他們普遍不喜歡傳統的車尾門，他們更想要一個可旋轉和可拆卸的尾門，方便他們裝卸貨物。而從露營聚會愛好者那裏，工程師們瞭解到，內置的冰櫃和電源插座是普遍的需求，會極大方便他們。綜合了兩類人羣的建議後，本田做出了這款最受美國用户歡迎的中型卡車。
第三，利用內部人羣來解決「供應的不確定性」。所謂的供應不確定性，是指即使你已經知道客户想要什麼，你也可能沒有人才和知識來執行。執行一個新的解決方案通常意味着解決一系列的新問題，這些問題需要從不同的來源獲得零碎的知識。
儘管領導者會經常向他們最親密的夥伴尋求想法和專業知識，但更好的辦法是從組織內部自己幾乎不認識的人那裏獲取知識。因為舊有團隊會更傾向於採用舊有的辦法解決問題，但是在打造新產品或服務，需要更新穎的解決方案時，在常規人際網絡之外尋找其他部門或業務單位的人的幫助更有意義。
05
如何平衡效率和
靈活性之間的矛盾？
矛盾五：
隨着組織的發展，領導者通過增加管理層次、政策和程序來加強秩序並提高效率。但隨着時間的推移，增加結構也會增加複雜性，從而使組織靈活性降低。
領導者要如何平衡效率和靈活性之間的矛盾呢？解決辦法之一便是啓發法（heuristics）。它是指用於解釋人們如何進行決策、調整和解決問題的簡單有效的概測規則，通常用以處理複合的問題和不完全的信息。此方法雖不能保證得到最優解，但只要處理得當，可獲得決策者滿意的近似最優解。
通過限制啓發法的應用範圍，可以極大提高決策和解決問題的效率；同時，不指定解決方案的具體細節，則可以保留應用的靈活性。亞馬遜的「兩個比薩團隊」規則就是個很好的例子。貝索斯認為，如果兩個比薩不夠一個團隊分，那麼這個團隊就太大了。這個簡單的規則，確保了團隊一定的靈活性，而且還能夠充分地發揮作用——因為它簡單易記，應用起來也很方便，而且它並沒有規定團隊的其他工作方式等方面的要求。
另外，啓發法有不同的種類。選擇在不同限制範圍內應用啓發法，可以幫助管理者應對大量的決策考驗。流程啓發法可以指導企業增長過程中的種種決策，例如如何進入新的國家、建立夥伴關係、收購，或進行產品開發，從而加快行動速度，節約精力，讓企業更有可能抓住成功機會；優先啓發法可以幫助領導者避開一些看似還行實則價值較低的機會，選擇價值較高的機會；時間啓發法則可以指定一個固定的順序或節奏來把握任何盈利機會。
最後一點：要注意，一開始被證明有用的規則之後有可能會變得過時。各種經驗法則應該要定期反思和修正。
06
創新如何做到既
讓人感覺熟悉親切
但又與眾不同？
矛盾六：
消費者青睞新奇的事物，但如果過於新鮮以至於讓人覺得陌生，則有可能會被消費者拒絕。因此，在前衞新穎與熟悉親切之間存在着微妙的平衡，何時強調其中之一，也是每個創新者必須解決的矛盾。
想要解決這對矛盾，創新者可以在介紹自己的產品和服務時，先強調與現有產品和服務的相似之處。雖然強調與眾不同可以讓人眼前一亮，但這往往在試圖超越對手時更有效，在向世界發佈全新產品時其效力要弱很多。然而，當你的新產品或新技術獲得了一定的受眾，開始站穩腳跟時，領導者則要開始轉向強調你們的新穎之處或與眾不同的點。此時更重要的便是要與競爭對手產生區分，從而脱穎而出了。
亞馬遜和 Barnes & Noble 在推出電子閲讀器時便參照了這樣的順序。他們先分別強調了 Kindle 和 Nook 與傳統書籍的相似之處，如