書名：《華為組織力：構建持續打勝仗的團隊》
作者： 吳建國 景成芳 著
出版社：中信出版社
出版時間：2022 年 4 月
近年來，大家感受最深的，就是市場環境的高度不確定。先有中美博弈，再有俄烏戰爭，全球經濟變化叵測、前景難料。而新冠疫情的持續反彈，又進一步增加了未知的變量。
環境的不確定性對企業界帶來的最大影響，就是企業的平均壽命越來越短。20 世紀 70 年代，全球大企業的平均壽命大概是 55 年，進入 21 世紀之後，平均壽命已經下降到不足 30 年。中國民營企業平均壽命更是隻有 2.5 年。面對鉅變的環境，企業想要活下去註定越來越難。
經歷了三次生死考驗，華為現今已經走到了它的第 35 年——這已經相當不易，但任正非卻説華為要活 600 年，在這樣艱難的大環境下，600 年聽上去彷彿是天方夜譚。
面對捉摸不透的外部變化，任正非給出的藥方就是：方向大致正確，組織充滿活力。
放眼望去，對於很多中國企業而言，做到前半句還略有勝算，但要想做好後半句，卻難如登天。
於是乎，“向華為學習”一時間蔚然成風。從 IPD、LTC 到 BLM，從鐵三角、戰略預備隊到獲取分享制，管理層都希望自己的企業能夠鍛造出和華為一樣強大的組織力，以抵禦外部環境變化帶來的重重風險。
但是大家學來學去，幾乎都是東施效顰，畫虎成犬，只學到了些皮毛而已。畢竟，任正非本身就非同一般，而華為的成功，靠的也不是什麼市面上流傳已久的“葵花寶典”。
那麼，問題究竟出在哪裏呢？看看中國男足就大致明白了。不斷學習國際先進的足球理念，不斷更換領導和教練，不斷變化陣型和打法，不斷加大資金和人力的投入，到頭來還是竹籃打水一場空。
其實，關於“學不會”的問題，毛澤東早就給出了答案。偉人閲萬卷書，馬克思主義的精髓爛熟於胸，對中國文化的理解相當深厚，與此同時，他還能深入社會底層，對大眾的疾苦感同身受，只有他明白，當時人民最渴望的是擺脱國破家亡、朝不保夕的生存困境。
於是，他將馬克思主義的普遍真理和中國革命的具體實踐結合在了一起，開拓了更加契合國情與民意的發展思路。
組織力建設的關鍵原理與之類似，那就是——既要掌握組織成長的基本規律，又要密切結合自身企業的生長環境與發展實際。
拿華為來説，它既做到了全面開放，虛心向 IBM 等西方企業學習，掌握商業組織能力建設的基本邏輯，又做到了深刻理解中國社會的發展環境和企業自身的具體需求。
無論向誰學、學什麼、怎麼學，都是奔着一個目的：更好地成為獨一無二的自己。“成為你自己”這件事沒有人會比你更擅長。
從華為的組織力實踐中，我們也總結出了鍛造組織力的一套有效組合拳：
一、掌握組織力建設的基本原理首先，就是要掌握組織力建設的基本原理，包括底層邏輯和基本要素
組織力，是一個組織為客户創造價值的方式。對內表現為各種資源及能力的聚合力，對外表現為適應環境的進化力。
用任正非的語言表述，組織力就是要淡化企業家的個人色彩，把企業家的人格魅力、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動企業的正確發展。
組織力越強，業務增長或轉型的加速度就快，越能在變化環境中不斷超越競爭對手。組織力包括 3 大關鍵要素：
l 組織運作
l 人才隊伍
l 企業文化
其中，組織運作是組織力的核心內容；人才管理是組織力的關鍵支撐；企業文化是組織力發展的靈魂。
組織運作，就是一個組織的陣法和戰法，包括了組織的功能架構、決策機制、協同機制和動力激發機制。
這就類似於一個足球隊在比賽中採取的陣型和取勝方式。雖然中國女足水慶霞教練更喜歡進攻型的“343”陣型，但每場比賽究竟採取什麼陣型，必須要根據比賽對手和現場情況來調整。
在亞洲盃決賽中，針對韓國女足速度快的優勢和雙方的實力對比，中國女足就採取了“4231”的攻守平衡陣型。
人才隊伍，是一個組織的兵法，包括了幹部領導力、崗位勝任力和人才梯隊情況。
中國女足奪冠和水慶霞在識人用人方面的能力密不可分。她把女足每個姑娘的技術特點、個人性格以及傷病情況，都摸得非常透徹。尤其是在球員選拔時，把球員是否具備強烈的榮譽感和進取心作為基本要求。
在排兵程序上，也做到了客觀公正，誰打主力要靠角色勝任力來説話。
企業文化，是一個組織的心法，體現了組織的精氣神和內部的凝聚力。中國女足能夠在亞洲盃上奪冠，與其説是因為技術戰術層面上的改變，不如説是因為水指導帶給了球隊精神層面的蜕變。
在這屆亞洲盃賽場上，她一舉恢復了中國女足鏗鏘玫瑰的堅韌精神，在決賽上半場二球落後的逆境中，中國女足爆發出一定要拼、一定能贏的意志力。
就像水慶霞在奪冠後所説的：“大家在落後時鬥志都激發出來了，她們在困難情況下戰勝了自我。”比照華為，此情此景是何等相似。
二、組織力建設是一項系統工程企業組織是一個複雜有機體，環境變化也不可預知。這就讓組織力建設成為了一個世界性難題。任何急功近利或一招制勝的想法，都將導致組織的最終失敗。
企業組織本身是一個複雜的生態系統。在這個社會化系統中，個體價值和整體價值往往很不一致，個人主張的差異和變化，以及個體與個體相互之間的矛盾和衝突，是組織系統中最不穩定的因素。
由此導致企業在組織力建設中需要兼顧方方面面：既有企業文化和領導力這些軟性因素，也有組織架構和運作模式、人才能力和動力等硬性因素。讓這些要素協調一致，是企業鍛造組織力需要攻克的最大難題。
組織系統還具有漣漪效應、放大效應和滯後效應。漣漪效應是説組織建設的發動機是企業家，如果老大沒有實現自身的認知改變並投入洪荒之力，組織建設必然淪為空談；放大效應是指領導層的任何行為或言語，都會在羣體互動中被不斷擴散，其殺傷力或鼓舞力都會被放大；滯後效應是指企業今天做的事情，不會立竿見影，組織力從量變到質變，一般需要 3-5 年的時間。
此外，為適應外部環境的急劇變化，組織能力必須變革迭代，而組織變革的失敗率非常高，大概只有不到 20% 的企業能夠取得變革成功。
在長期的管理諮詢實踐中，我們見證了很多企業打造組織力的艱難困苦，甚至是夭折經歷。每每此時，我們心裏就在想：倘若他們在出發之前，就能學到華為等卓越企業鍛造組織力的底層邏輯和系統方法，是否就可以少走些彎路，增加成功的概率呢？
我們相信，答案是肯定的。
三，學習華為組織力鍛造的精髓20多年研究下來，華為在組織力鍛造方面，有以下幾個方面最值得學習借鑑：
1、以客户為中心，是華為生存和發展的第一性原理。
什麼是以客户為中心的組織呢？簡單地説，就是以理解並滿足客户需求為目標的組織。所有部門都有各自不同的定位和目標，但其背後的大目標卻是完全一致的。這樣才能形成從需求發現到最終滿足需求的閉環管理。也就是把過去“段到段”的接力棒模式，改為“端到端”的融合連接模式。唯有堅守組織的這條基本宗旨，才不會在各種誘惑面前誤入歧途。
2、華為致力於通過組織規則擺脱對任何個人的依賴，讓組織具有長久的生命力。
早在 1998 年，任正非就認識到，一家企業若想基業長青，必須依靠一套可以自我進化的組織機制，而不是依靠老大或幾個能人的智慧。否則，一定會因人而生，也因人而死。從那時候開始，華為啓動了長達十餘年的組織變革，打造出了組織能力的 1.0 版本。
2008 年之後，再逐步進化這套系統，形成了今天你所看到的強大組織力。華為不僅具有以客户為中心的價值理念，還把這套理念植入公司組織機制的方方面面，實現了最終的道術合一。
3、華為持續開展組織變革、且把組織變革的核心放在“改變人”。
華為的組織變革之所以成功，關鍵是始終堅持人是第一因素，致力於人的認知改變和能力提升。華為在公司內部營造了濃厚的變革氛圍，並將組織變革作為一把手工程。
華為為此建立了一套變革管理框架，系統解決了變革中與“人”相關的棘手問題，讓大部分人從變革的迷茫者或者反對者，變成了變革的支持者和推動者，大幅提升了變革成功的概率。
4、華為通過三大手段持續對抗“熵增”，實現組織的不斷進化。
一是開放、開放、再開放——要靠外部的壓力和能量交換來持續激活組織；二是遠離平衡——不斷挑戰更崇高的目標。從通信網到互聯網再到物聯網、智能網，不斷謀求為人類的發展做出更大貢獻；三是內生活力，持續地做負熵運動，讓組織肌體不斷減少贅肉、加速新陳代謝。
實踐已經證明，向成功的實踐者學習，可以少走彎路、少踩大坑，但前提是不能“複製粘貼”式的抄作業。組織力鍛造，是企業的一項戰略工程，只能靠企業領導人帶領團隊去尋找屬於自己的解決方案。這也註定是一場艱難曲折、永無止境的成長曆程。