作者｜古廿
編輯｜伊頁
2月21日早間，海底撈上市主體發佈盈利預警，公告首次出現年度虧損。
預警顯示，2021年收入增長超40%預計達到400億元，但預計淨虧損38億元至45億元，坐實了增收不增利的整年表現。
賠了38億至45億是什麼概念？
根據海底撈過往財報數據顯示，自2018年上市以來，歷年淨利潤分別為16.46億、23.45億、3.09億，合計約為43億元。所以此次虧損相當於賠完了上市三年來賺的所有淨利潤。
為什麼會虧損？海底撈將其歸因為三個方面：
首先是疫情持續變化和反覆影響下，對海底撈經營狀況帶來的持續衝擊；
其次是在全球區域性疫情爆發的顯著影響下，海外門店2021年出現虧損加劇的情況；
最後是執行“啄木鳥計劃”關店300家門店帶來的虧損。
那麼到底是疫情對於已開門店經營的影響大，還是啄木鳥關閉300家門店帶來的影響大？相比新消費品牌屢上熱搜的裁員風波，海底撈承諾關店不裁員，到底需要負擔多少成本？
研究清楚這個問題，對於大消費賽道的各家企業來説，都很有意義。
01 真的都虧在了啄木鳥計劃上？從歷史中找邏輯，從過去時算當下。
根據海底撈去年11月5日發佈的公告顯示，在檢討其門店經營表現後，集團管理層決定調整門店擴張規劃決策，在2021年12月31日前，逐步關停300家左右門店客流量相對較低及經營業績不如預期的門店。
這一計劃，也被稱為海底撈的“啄木鳥計劃”。
計劃的執行過程主要有三點：第一個是不裁員、安排內部轉崗；第二個是建立人才蓄水池，符合要求的員工可以進入海底撈大學進行人才培養；第三個是恢復大區管理體系，縮減管理半徑，提升管理效率。
雖然在公告當天的投資人溝通會上，對於單店對應的閉店費用大概是多少？海底撈管理層表示，門店關掉是及時止損，對現金流是一個提升作用，具體費用要按會計準則要求結合具體因素測算。
但是整理海底撈的歷年財報數據，依然可以有一個既定條件下的測算模型。
先看短期會影響到公司淨利潤的資產減值損失。2019年底，公司門店數為768家，2020年新開門店數為544家，到2020年年底總門店數為1298家。這意味着2020年公司關閉了14家門店。
根據2020年公司年報，全年“物業、廠房及設備”的減值損失有2054萬元，“使用權資產”的減值損失有1975萬元，“出售物業、廠房及設備以及終止租賃虧損淨額”為2233萬元，上述三項合計為6262萬元。
假設這些減值損失都是由關閉14門店所產生，則2020年每關閉1家門店產生的資產減值損失約為447萬元。不同年份，因為經營情況不同，減值損失又會發生波動。因此按照同樣的測算方式，我們再計算2021年上半年的閉店減值數據，以此求閉店減值的中值。
海底撈2021年上半年新開門店312家，到2021年6月30日門店總數為1597家，因此2021年海底撈上半年閉店13家。
根據公司2021年半年報，上半年“物業、廠房及設備”的減值損失有3341萬元，“使用權資產”的減值損失有2413萬元，“出售物業、廠房及設備以及終止租賃虧損淨額”為485萬元，合計6239萬元。
可以測算出2021年上半年，每關閉1家門店的減值損失約為480萬元。和2020年每關閉1家門店的產生的資產減值損失約為447萬元差額不大，二者取中間值為464萬元，可以計算出海底撈關店300家門店的啄木鳥計劃減值損失約為14億元。
同樣的測算邏輯，也可以應用到計算海底撈“不裁員、員工內部轉崗和安置的費用”。
海底撈在2020年底共有員工人數為131084人，門店數為1298家，平均每家店的員工人數約為101人。關停300家門店，大約將會產生30000名待崗員工。2020年海底撈的總薪酬福利為96.77億，每個員工的年平均工資約為7.4萬元，月平均工資約為6100元。
不計算流失率，全部轉崗安置的情況下，3萬名員工海底撈每個月要承擔約1.8億的不裁員成本。因為關停門店執行週期為兩個月，後續待崗員工的勞動力，就會被已有門店經營所消化，所以兩個月的執行週期裏，不裁員產生的最高成本約為3.6億。
如果計算實際的流失率，海底撈不裁員的實際承擔成本會更低。這意味着減值損失和不裁員成本合計約為18億。但根據海底撈實際的預警公告來看，長期資產的一次性損失、減值損失等合計約為33-39億元。
高出測算結果一倍左右，如果歷史數據測算準確的情況下，可能是海底撈在11月份開展啄木鳥計劃之前就已經開始歇業部分門店；或者是在下半年，不在300家門店定義範圍內（暫時閉店兩年以上或永久性閉店），受疫情影響歇業閉店2-3個月的門店大幅增加。
不過在2021年上半年，海底撈還是實現了9453萬元的淨利潤，這也意味着所有的虧損主要出現在下半年。
那麼下半年發生了什麼？一方面是海底撈門店分佈的兩個核心城市——鄭州、西安均發生疫情，自然帶來堂食的歇業。同時長期疫情影響也導致市場消費信心的下降，可以説，2021年下半年海底撈的經營環境，比上半年更加艱難。
02 家文化 PK 數字化
即使如此，作為二級市場中的餐飲龍頭，海底撈依然頗具勇氣。
首先，根據公告信息來看，“處置長期資產的一次性損失、減值損失”，這類財務指標屬於“非經營性損益”，企業完全可以為了財務報表好看，對數額較大的損失，拉長時間週期慢慢消化。
但是海底撈顯然沒有把這堆“污點”變為歷史遺留虧損，而是一次性處理掉，實現了2022年的輕裝上陣。此外，疫情下企業縮減規模的過程中，海底撈的勇氣讓它堅持了不同尋常的應對方式——不裁員。
選擇用近4億成本費用支撐不裁員，一定程度上是海底撈為企業文化買單的結果。
眾所周知，海底撈一直以從人性出發的家文化管理，驅動獨一無二的服務文化核心。因此，為了做到針對家人們的人性化管理，去年11月份，海底撈執行啄木鳥計劃時，其中一條主要原則就是實行不裁員內部安置的縮減方式。
這意味着整體消費行業在疫情帶來的縮減大潮下，相比其他新消費品牌頻發的裁員風波，海底撈不得不用4億鉅額成本來實現家文化的諾言。
不僅如此，高層誤判疫情長期影響的情況下，選擇了抄底擴張的失敗戰略，直接導致了此次虧損。海底撈管理層手中的股份減值，也體現了為自己決策買單的企業文化。這一定程度上也將給餐飲同行起到帶頭大哥的示範作用。
當下受疫情影響，大裁員、閉店潮正在成為新消費品牌“喜茶們”的共同選擇。進入春節假期後的第一個工作周，2月9號，就有媒體爆出喜茶進行大規模裁員，涉及30%員工，有部分被全裁，對此喜茶第一時間表示“傳聞不實”。
同時，也有更多的喜茶同行，選擇了年前就開始裁員。根據《中國企業家》報道，墨茉點心局在春節前進行了一輪組織架構調整，從過去以打造品牌為中心，轉型為以運營為中心，裁撤了比例高達40%的品牌員工。
在它之前，長沙地標品牌——茶顏悦色宣佈已在長沙臨時關閉近百家門店，且表示本次集中臨時閉店，是2021年度第三次集中臨時閉店。第一次閉店是在2021年初，第二次是在疫情反覆時。此外，同為長沙網紅品牌的文和友，在年後2月中旬，也傳出大面積裁員，有部門裁員超60%。
裁員作為企業受外部環境影響，縮減市場規模下的一種自發避險行為，本來無可厚非。能夠衝上熱搜的主要原因是，被喜茶們裁員後，引發公眾共情的前員工吐槽輿論。
比如有業內人士透露喜茶的管理工作流程：喜茶產品配方大概每週會更改1-2次，這也意味着每週都要重複死記硬背的工作。
其次喜茶門店工作分為K、B、S三個線，K線工作在備料間，每天上班基本就是扒葡萄皮、摘草莓、處理所有水果食材。期間每次去廁所不能超過十分鐘，上班時間手機要上交。
一系列硬性規定的背後，是喜茶這類互聯網時代下的新消費品牌，將數字化用在企業管理上的表現。
作為一種提高工作效率的管理方式，顯然數字化管理是有效的，比如推動喜茶成為當下估值最高的新茶飲企業。不過反過來看，數字化管理也使喜茶們陷入沒有管理文化的困境。
從管理學上看，過分強調數字化評估的企業管理，通常會有兩個弱點：
第一，懶惰或是不自信，只能通過數字手段量化；
第二，試圖營造人為的“公平”，用數字説話過分地強調小範圍內的公平，反而造成更大範圍內的不公平。
在過度數字化管理制度下，屢次站上熱搜的裁員背後是，作為第三產業的服務業——喜茶們似乎正在走向第二產業的製造業，變成流水線上的血汗工廠。
每年新消費門店相關事件多次登上熱搜，從側面證明了這樣的管理文化，顯然並不能承載一個完整優質的門店消費體驗。因此，即使也有聲音在吐槽海底撈的服務文化，但是在消費體驗和品牌管理上，喜茶們顯然還要向前輩學習更多。
比如海底撈沒有上市以前，單店甚至沒有財務報表，只因為在張勇看來，“過度強調數字會傷害員工工作積極性和顧客滿意度”。
參考資料：
海底撈們的無為而為——中國企業家雜誌
簡單談談海底撈關停門店的決定和“啄木鳥計劃”——主觀的觀
咖啡茶飲的眾生相：喜茶一天改三次配方，瑞幸流水線，奈雪零售化——FoodBud