沒有一種商業模式是永恆的，沒有任何一家企業是能夠長青不敗的，這個世界上最不缺的就是巨頭倒下的案例。
2020年，海底撈真真是流年不利。
先是在疫情暴擊之下，業績鉅虧十億；後是為了彌補損失，公司內部大幅裁員，總共十萬員工，裁掉了一萬多人；後來，又被媒體曝出作為新加坡首富的老闆張勇，先是套現了16億，後又帶着20億貸款走人，外界對海底撈唱衰一片。
儘管海底撈在資本市場上仍然“高燒不退”，今年3-9月股價反而漲了120%，但是明眼人都知道，海底撈明顯高估了。
10月23日，海底撈股價總市值為2848億港元（摺合367億美元）；而百度總市值為456.8億美元。今年海底撈最盛之時，市值還一度超過了百度。但是要知道，2019年海底撈營收才265億元，不足百度的四分之一。
“是時候看空海底撈了！”甚至有媒體如此評論道。無論如何，海底撈正處在一個前所未有的生死節點。看似繁華似錦，實則危機重重。
01
服務，成為困住海底撈的最大壁壘
若要問起海底撈成功的核心是什麼？相信絕大多數人都會説是海底撈的服務。誠然，這是讓海底撈“C位出道”的最大秘籍，在這裏，服務員可能會比你媽還要關心你。
比如密切關注你的身體健康
他們還會關心你的職場發展
甚至還會操心你的人生大事
就連“內急”也要問候一番
但是如今海底撈服務員的服務遭到了越來越多人的詬病——這些服務員的“熱情”，是不是太過頭了？
網上有句話廣為流傳：如果你恨一個人，請在他生日的時候帶他去海底撈。
在海底撈過生日，是一種怎樣的體驗？
一句話總結，你能成為全場“最靚的仔”。
首先，你將被一羣喜氣洋洋的服務員和一堆五顏六色的熒光棒360無死角立體環繞住。
接下來，他們不僅要給你唱最洪亮的生日歌，還要拍着手掌翩翩起舞。
你的朋友也會再添一把火，跟着服務員一起又唱又跳
吃瓜羣眾們也從四面八方趕來，圍觀湊趣
不知作為主角的你，是否有足夠的心理承受能力來招架這份熱情？
你可能剛開始還能保持強顏歡笑，
後來肯定撐不下去，只想逃離這個世界
最後直接生無可戀
總之，除了壽星本人之外，大家都很開心
是的，對於很多人來説，海底撈的服務已經不是“亮點”，而是“槽點”了。
我們去吃火鍋，就是和親朋好友在個人空間裏，交流心事、拉近關係。但是，當一個服務員以“主人”的姿態時時刻刻關注你的一舉一動，看似親切的服務行為，卻不僅會給人們帶來壓迫感，某種程度上也構成了一種冒犯，所以遭到了越來越多消費者的反感。
而且羊毛出在羊身上，過度的服務勢必意味着額外的人力支出，最後又要消費者來買單。據內部説法，海底撈平均每個新人的招培成本在1400-1800元，完全獨立還要500多元，這就是吃一頓海底撈為啥這麼貴的重要原因之一。
當然，海底撈現在也對自己進行了反思，比如給顧客提供“請勿打擾”的提示牌，試圖給自己的服務降温。不過，一旦海底撈弱化服務，這就意味着主動降低自己的技術壁壘，那麼競爭對手模仿的難度係數也會下降，降温後的海底撈是否還能繼續保持住自己的競爭力？
02
行業老大哥，卻開始山寨小弟了
服務，恐怕是海底撈最大也是唯一的競爭力。這一特點，大概與老闆張勇的個人經歷有關。
1994年，張勇在四川簡陽縣的四知街開了第一家海底撈火鍋店。在這之前，張勇已經賣了半年一毛錢一串的麻辣燙。因為味道不怎麼樣，張勇只好給顧客免費送串串。
原先是想靠這些小優惠平息顧客的差評，卻意外發現，哪怕大家都説自己的東西不好吃，還是願意來他這兒吃串串。
於是，在那半年時間裏，尚未正式涉足火鍋業的張勇就已經摸索到了服務業，尤其是餐飲業的竅門——服務比味道更容易贏得顧客。
但隨着時代的發展，張勇的這條法則恐怕已經不再適用。現在哪家餐廳不會重視服務？“以顧客為中心”的法則早已貫穿整個商業體系，大家的基本需求都能得到有效滿足。
因此，褪去浮華，大家更關注商業本質，對於餐飲行業而言，“好吃”才是最重要的競爭力，即使是人均300刀以上的高端餐飲也是如此。
比如在米其林餐廳打分體系中，食物佔到60%、用餐環境為20%、酒的搭配佔到10%，服務僅僅佔到10%。
那麼海底撈“好吃”嗎？
翻看網上的評價，10個人恐怕有8個人都會認為海底撈的火鍋並不比其他火鍋好吃，甚至有消費者認為海底撈 " 與其他火鍋着實有差距 "。
▲圖片來源：知乎
這一點，也可從海底撈的盈利結構有所反映，它的贏利幾乎全部來自能發揮服務優勢的餐廳：2017年，海底撈97.6%的收入來自餐廳經營，只有2.1%是來自外賣業務。這意味着一旦失去了服務，消費者將不再選擇海底撈。
服務是海底撈的一道壁壘，這道壁壘擋住了競爭對手，也困住了自己。當海底撈挖空心思想着怎麼提升服務時，勢必會被牽絆住大量的精力和資金，相應的對於產品必然有所忽視。“黔驢技窮”的它，甚至想出了“山寨”別人家的產品。
此前，海底撈被網友質疑涉嫌抄襲巴奴毛肚火鍋產品的消息刷爆全網，一度登上微博熱搜，話題閲讀量接近3億。
網友有圖有真相地爆料，海底撈的擺盤方式與巴奴相似，兩家火鍋店的豆芽、繡球菌、毛肚、小油條等菜品的擺盤存在抄襲。網友還指出，海底撈的活體豆芽更是抄襲巴奴井水黃豆芽中的文案。
值得注意的是，被海底撈“山寨”的巴奴，還曾經是前者堅定不移的模仿者。巴奴創業之初，一直在亦步亦趨學海底撈。“海底撈立下的規矩，你後面都得幹，你不幹好像都不對了，心裏沒自信。”巴奴掌門人杜中兵曾經如此説道。
但巴奴學了三年，不但根本無法超越海底撈，還差點把自己玩死了。巴奴的客單價不到50元，海底撈70多元。海底撈一張台一天能翻枱六次，巴奴當時撐死了翻三點幾次，不到四次。就這樣的業務模式，還有多餘的資金和精力給顧客免費送東西、修指甲、擦皮鞋？
後來，巴奴突然醒悟了，戰略的核心不是搶別人，而是守自己。大家各回各家，各歸各位。“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”。
自此，巴奴扛起產品主義大旗，是和海底撈的服務主義“鼓對鼓鑼對鑼”地宣戰，如今巴奴的翻枱率、顧客口碑在其所在區域市場已經與海底撈不相伯仲，且客單價比海底撈高40元，僅靠75家門店，就年入15億。
無論如何，產品才是企業的生存基石。除了服務，海底撈將“一無所有”，而將眼睛只盯着服務，海底撈也終將一無所有。
03
距離天花板還有多遠？
從海底撈的規模擴張來看，也已經遇到了明顯的天花板。
餐廳經營的業績增長邏輯是單日經營收入=餐廳數量*平均翻枱率*台數*顧客人均消費額。餐廳經營主要看三個指標：餐廳數量、平均翻枱率和顧客人均消費額。
翻枱率曾經是海底撈最引以為傲的指標之一，它的翻枱率遠超過餐飲企業的水平，但近年來卻不斷下降。自2018年達到翻枱率頂峯5.4次後，公司至今就沒再達到這個數據。2019年，公司的整體翻枱率繼續從上年的5下降至4.8。
2020年上半年，海底撈的整體翻枱率和同店翻枱率均出現了大幅下滑。分別從去年同期的4.8降低至3.3，以及從4.8降低至3.7。
頻次走不通了，那麼通過開店，走規模呢？
由於海底撈的選址是根據商圈來開店的的，所以要看他開店的極限就可以根據我國的商圈來算。目前一線城市的商圈數量目前是476個，二線城市的商圈數量是1431個，三線及其以下城市的商圈數量是2020個，總計3927個。
以河南鄭州為例，海底撈2002年進入這一市場，18年後的今天，屬於完全滲透鄭州這座城市了，截至2020年4月，它在鄭州門店數是32家，商圈數40個，門店滲透率為80%。
考慮到一線城市的商圈人流量會更大，三線城市的商圈有些比較差。那麼一線城市滲透率取值為85%，二線城市滲透率以鄭州為例，假設是70%，三線及其以下滲透率為40%，
預計一線城市是在400家，二線城市可開1000家，三線及以下城市可開800家，總的天花板門店在2200家左右，剩餘發展空間1200家。
也就是在門店數上，海底撈還有一倍的空間，依照當前速度來看，它三年以內就會到達天花板。
擺在海底撈麪前的似乎只有一條路——漲價！然而，這又是一條絕路。
海底撈本來就是中高端品牌，人均客單價從90提升到110已經花了近7年時間，未來的提價空間恐怕也極其有限。
在今年疫情衝擊之下，海底撈3月下旬搞了一波提價操作，還因此上了熱搜，在遭受消費者的反對後，海底撈官方也作出了立即取消提價的回應跟道歉。
尤其是現在海底撈一線城市門店擴張基本觸頂，正在向二三線城市進行擴張，隨着二三線城市的門店總數逐漸超過一線城市，人均消費只有進一步趨於攤薄的可能。而提價同時也會在一定程度上削弱翻枱率。
更麻煩的是，由於海底撈擴張過快，其質量管控屢屢出現問題。
今年以來，海底撈多次因為食品安全問題衝上熱搜：杭州海底撈火鍋富春新天地店使用的 1 批次筷子檢出大腸菌羣；濟南海底撈連城廣場店的烏雞卷出現硬質塑料片；陝西寶雞海底撈的火鍋湯底中出現煙頭 ……
俗話説得好，食品安全大於天。當海底撈連基本的食品安全都不具備了，那麼你還會選擇它嗎？
總而言之，沒有一種商業模式是永恆的，沒有任何一家企業是能夠長青不敗的，這個世界上最不缺的就是巨頭倒下的案例。
成長為行業老大哥的海底撈，如果不能持續精進自己的產品品質、反思自己的業務模式，在競爭如此激烈的火鍋市場，早晚會面臨被傾覆的結局。