作者 | 楊麗
編輯 | 李陽陽
圖源 | 圖蟲
2020年，全球範圍內的餐飲業都很煎熬，就連咖啡巨頭星巴克也難以倖免！
一季度，疫情黑天鵝突襲，星巴克臨時關閉全國超半數的門店，刷掉200億美元市值。而如今，星巴克又計劃未來18個月永久關閉北美的400家門店，暫時將美國市場計劃新開店的數量砍掉一半，一夜之間蒸發50億美元，摺合人民幣350億元。
面對突然而至的衝擊，星巴克關店止損的同時也做出了新的戰略佈局。
計劃加註中國市場，宣稱2020財年內，至少要在中國新開500家門店，加快2019年新推出的“啡快”店的下沉，未來的幾個月內先拓展到幾個二線城市，未來將進一步下沉，這意味着對於下沉城市的佈局時間將大大縮短。
從超級網紅到深陷泥潭，這家市值千億美元、全球最大連鎖咖啡巨頭，想靠中國逆風翻盤，靠譜嗎？
“瘋狂”不復存在，甚至略顯乏力
自1999年，星巴克進入中國大陸以來，中間經歷了10年的“瘋狂”擴張期。
1999年1月11日，星巴克首家中國大陸門店落户北京國貿中心一期一層，周圍環繞奢侈品店，比鄰中國大飯店。
當時的中國還被認為是一個只愛喝茶的國家，要在這樣一個崇尚茶文化的國家經營咖啡生意看似不太可能。
事實也確實如此，前9年，星巴克一直處於虧損狀態，當時甚至有股東希望舒爾茨撤出中國市場。
舒爾茨頂着巨大的壓力，耐心地開闢這塊咖啡市場的處女地。
“我們要面向長遠，經營理念不是馬上賺錢，我們必須要在中國從零開始。”舒爾茨接受採訪時曾表示，20年後的今天，耐心終於見到成效，截至2019年底，星巴克門店已經超過4292家，僅次於美國的15188家，成為星巴克在全球範圍內的第二大市場，在海外市場中穩佔首位。
初到中國的前三年，星巴克只在北京、上海以及周邊輻射到的大城市如天津、杭州設點。2002年，它在深圳開出了華南區的第一家門店，2004年，圍繞北京、上海、深圳三大核心城市的佈局初顯。
星巴克深諳本土化經營的重要性，星巴克中國的管理團隊都是中國人，他們獨立管理着中國的業務。中國管理團隊十分了解中國本地市場和消費者，而不是帶着美國眼光在中國開展業務，且他們有充分的授權進行獨立決策。
在中國，有飲茶的傳統，而星巴克卻要在這樣一個茶社會里營造起良好的咖啡文化，打造一個氛圍頗似傳統中國茶館的星巴克，一個放鬆心情、閒談小聚的場所，一間可以與親朋好友談天説地的公共客廳。
因此，星巴克在為消費者提供始終如一的優質星巴克體驗的同時，一直致力於提升和改進顧客的體驗。
先後根據中國消費者喜好提供了具有中國特色的飲料、食品和商品，包括星巴克月餅、星冰粽、黑芝麻抹茶星冰樂、中式星巴克茶等。
與此同時，星巴克在門店設計方面也更多地融入了本土元素，如北京的前門店、成都的寬窄巷子、福州三坊七巷店等，都以濃郁的當地特色為顧客帶來了獨特的星巴克門店體驗。
2005年，星巴克把目光投向了西部的成都和東北的瀋陽、大連。隨後10年，這家公司一路以24.1%的年複合增長率高速開店，商業版圖除了北上廣輻射區域外，武漢、西安、長沙等中西部城市也開始被納入其中。
僅2011年和2012年，這兩年時間裏，星巴克一口氣入駐了56座城市，比前十年入駐29座城的記錄，足足翻了一倍。
在2013年-2015年間，新添門店數達到了1100餘家，這些門店除了簇擁在北京、上海、深圳、成都這四點以外，還冒出了哈爾濱、合肥、昆明等不少離散點。
2016年，《華爾街日報》曾預言：“未來5年，星巴克將以每年開店500家的速度，繼續擴展中國市場。這意味着，平均不到18小時，就有一家星巴克在中國土地上誕生，預計到2020年，門店數將達到4000家以上”。
4年後的今天，再看這篇報道，人們難免感嘆：《華爾街日報》還是太保守了。因為3年後，星巴克在中國的開店數量不僅達到了4000家，還多出了292家。
星巴克門店的快速擴張，最顯性的表現是收入的增長。自2010年由負轉正以來，星巴克的收入持續保持高於10%的年度增長速度，最高達到16.5%。
2019年，這家公司全年實現營收265.09億美元，數據顯示，2019年三季度，星巴克在中國創造了7.6億美元營收，佔比超過整體收入的10%，僅次於美國本土。
2020年，一季度營收70.97美元，同比增長7%，其中中國區營收7.45億美元，也佔總營收的10%，同比增長13%，與市場預期相符。
而且移動支付訂單持續攀升，截至2020年5月底，星巴克中國數字化訂單已經達到22%，雖然2月疫情高峯期的80%高位下降，但仍超過疫情的水平。
此外，中國也是同店銷售復甦最快的市場。雖然5月同店銷售額與去年同期相比下降了21％，但與4月的32％下降相比有所改善，至2020年5月底，同店銷售額下降了約14％，持續回暖。
星巴克強調，新冠疫情可能對其2020財年第二季度乃至2020全年的業績產生較大影響，中國看起來是最有可能成為這家巨頭翻盤的籌碼之一。
但數據顯示，近年來星巴克在中國的擴張正在減慢、同店銷售額正在下降。數據顯示，從2012年到2019年，星巴克中國門店增長一路下滑，從40%跌落至17%。
這與星巴克在中國市場的發展戰略有分不開的關係。
星巴克進入中國市場，是以一二線城市所謂高端市場為切入口，選址大多集中於大型商場中心或者辦公樓附近。因此，星巴克在中國市場的門店有66%集中在北京、上海、廣東、浙江、江蘇等一二線城市。
這種戰略佈局，曾經幫助星巴克在中國市場勢如破竹，但今天，它也成為了星巴克的“高端制約”。
目前，星巴克在東部等先開放地區與發達城市取得不錯的成績，但在中西部和欠發達地區，星巴克並未成為潮流，並且在一定程度上也受到文化觀念的限制，所以導致星巴克的“咖啡哲學”沒那麼容易滲透。
走高端路線的星巴克，在單價方面並不佔優勢，想要跑通快取店模式，不開發出一條新的產品線或許難以提高競爭力。
從同店銷售增長數據來看，2018年第三季度中國區同店銷售同比下降2%，這是九年來首次出現下降，成為全球表現最差的市場。
從營業利潤率數據來看，亞太地區營業利潤率自2018年第二季度也出現肉眼可見的下滑。
進入2019年，中國區的同店銷售額增長率僅為3%，而全球和北美門店則維持在5%和6%同比增長，這也意味着，星巴克中國市場的增長效率低於全球及北美地區。
龐大如象，也經不起鬣狗的頻繁騷擾
咖啡無疑是最熱門的跨界產品，任何人都想進來分一杯羹。
中國區原本是星巴克在美國市場外最重要的海外市場，屬於星巴克的基本盤之一，近年來，基本盤出現問題，很大程度上與新玩家的不斷湧入不無關係。
先是有咖啡之翼這樣的國內連鎖品牌，以及當年號稱要超越星巴克但最終敗北的來自韓國的加盟連鎖品牌咖啡陪你，後有瑞幸、連咖啡等為代表的互聯網咖啡，以及喜茶、奈雪等新茶飲品牌推出的咖啡產品。
就連可口可樂、農夫山泉也先後跨界，誓要在咖啡市場插一腳，便利店、書店和服裝店，也都把咖啡作為多元化經營策略中的一種重要選品。
不僅如此，最近騰訊也投資了加拿大國民咖啡品牌Tim Hortons中國公司（簡稱Tims中國），據瞭解，目前這家公司在中國的門店數已經接近50家，未來它將計劃在中國開設1500家門店。
連咖啡也宣佈聯手中石化易捷正式推出“易捷咖啡”，目前雙方已作出3年開設3000家門店的整體計劃。
星巴克雖然處於咖啡連鎖品牌領域的頂端，但當從不同維度都冒出競爭對手，不斷給出衝擊時，招架起來也有些體力不支。
比如瑞幸咖啡，初創不久，就憑藉着強大的資本支持，對中國咖啡市場進行了一遍地毯式的掃蕩。在不到兩年的時間裏，其國內門店數量就已超越了星巴克中國，一度坐上中國門店數最多的連鎖咖啡品牌的寶座。
據瑞幸官網數據，截至2019年底，瑞幸門店已經達到4507家，同時期的星巴克中國，門店數為4292家。
面對以資本助力、“互聯網 外送”模式為代表的瑞幸、連咖啡新等勢力的步步緊逼，傳統咖啡星巴克不是沒有做出反擊。
2019年第四季度，星巴克總營收為67.47億美元，淨利潤為8.029億美元，其中美國市場同店銷售增長為6%，中國市場同店銷售增長為5%，總交易額增長13%。
而這一戰績的背後實際上就離不開其與阿里巴巴合作推出的“專星送”外賣服務和小門店“啡快（StarbucksNow）”這兩大增長動力。
2018年開始與阿里巴巴達成戰略合作，進行數字改造，推出“專星送”，用户通過星巴克APP或者餓了麼APP下單點一杯咖啡，由專星送配送。
專星送是餓了麼為星巴克專門培訓的一隻外賣團隊，配送時間保證在30分鐘內。餓了麼還為星巴克量身定做了一款保證温度的外賣箱，而星巴克自己也專門設計了一款防止滴漏的杯蓋。
在和阿里巴巴達成戰略合作一年後，星巴克便提前完成了在國內100個城市3000家門店提供“專星送”服務（30分鐘內送到）的目標。在2019年第四季度，“專星送”外賣佔了星巴克中國總銷售額的7%，成為重要的增長動力。
“啡快概念店”是在2019年5月推出的“第四空間”，這個概念店就像星巴克的“中央廚房”，面積小、成本低，鋪開速度很快。
主打“在線點、到店取”模式，店面面積很小，大約僅有70平方米，配少量座位。在客流高峯期，“第四空間”還能分擔附近門店的專星送訂單。
用户在星巴克APP下單到推送短信提醒取單，兩杯飲品約5分鐘的時間。不過，“在線點，到店取”的服務雖然能提高效率，減少顧客等單時間，但也會出現顧客不能及時到店取走，擱置時間較長而導致口感體驗差的問題。
為此，星巴克還推出了一項服務，即“如果飲品調製完成30分鐘，顧客還未來取，會重新為顧客再做一杯。”
作為星巴克對瑞幸“自提 外賣”模式的又一次回應，“啡快”的設計，是用更小的門店，更少的租金解決顧客規模化的問題，如今星巴克也正在加快對“啡快”佈局。
當然，“啡快”想要實現的效果還遠遠沒有達到，一方面，在店面環境上，“啡快”店沒有傳統咖啡館那樣的環境優勢。另一方面，在價格上並不佔優勢，以新晉加拿大Tims為例，其價格低於星巴克，同瑞幸咖啡補貼後的價格相近。在門店佈局上，Tims選擇錯位競爭，首輪擴張選址幾乎都是鎖定咖啡品牌競爭平淡的二三線城市。
這些因素都不利於以現磨咖啡為主的星巴克在中國業務的拓展。
此外，星巴克還將觸角伸向過喜茶的地盤，曾在中國市場推出了8款“玩味冰調”。但這次嘗試貌似顯得不那麼成功，星巴克因為採用的是罐頭水果，因此，不少用户覺得“玩味冰調”味道不如鮮切水果的喜茶。
至於為什麼星巴克用不上鮮切水果，黃海在《中國消費產業報告》曾分析：
星巴克的人力資源結構和門店設計不支持這樣做：“喜茶做鮮切水果茶，要十幾個人分工，切不同的水果。喜茶的後廚和吧枱面積有門店十分之一的大小。
但星巴克150平米的店，吧枱和後廚加起來不到10平米，這麼多人轉不開。
星巴克在吧枱製作飲料的只有兩三個人，員工只需要學會用咖啡機就行，跨國企業追求的是製作標準化，流程越簡單越好……星巴克是一個跨國公司，重要的決策都要由美國西雅圖總部來定，從供應鏈、人力資源、工作流程到門店設計都是全球統一的，沒法做到那麼快速地響應中國市場。”
當然也有一種可能，就是星巴克的重心並不在此，所以不願意在這一點上做得過重。
面對複雜多變的中國市場，誰也不要寄希望於“複製粘貼”式擴張。
根據用户的習慣、愛好，在一定範圍內調整局部戰場，迅速優化為最適合本土環境的物種，這才是眾多跨國巨頭當初能夠在中國市場立足的根本，在當下的全新市場環境下，更應該如此。
最大的挑戰是什麼？不是這場疫情
49年時間，在全球76個國家和地區開出超過30000家門店，作為全球最大的連鎖咖啡巨頭，當下其所面臨的最大挑戰並不是來自這場疫情黑天鵝，也不是瑞幸喜茶奈雪們。
接下來十年，星巴克受到的最大沖擊可能來自全球最大一波消費升級浪潮。
峯瑞資本創始合夥人李豐曾闡述了他了解的當下中國消費升級邏輯，他説：“拉開過去100年的時間軸，全世界已經有三次消費升級。
”第一次，在一戰之前，英國誕生了立頓紅茶和蘇格蘭威士忌，並迅速輸出到全世界；
第二次世界大戰後，發生於50-70年代的美國，可口可樂、麥當勞、肯德基等品牌相繼崛起；
第三次，是上世紀70年代中期到90年代中期，日本貢獻了無印良品、索尼、松下等品牌。
這三次分別發生於不同年代的消費升級，共同邏輯是，只要國家經濟體量和人口規模足夠大，生產力和GDP增長足夠快，就會在某些消費領域形成某種勢能，進而誕生足夠強勢的品牌，強勢到足以有機會和有能力在短時間內一躍成為巨頭。
這個巨頭可以瞬間打破這個行業固有的遊戲規則，迅速佔領市場。誕生於第二次消費升級窗口期的星巴克，過去49年在全球範圍內的勢如破竹就印證了這一點。
再看今天的中國，“下一個10年，中國將有2億多中產、3億多Z世代將推動全球最大一波消費升級浪潮，”盛景網聯合夥人顏豔春曾在多次演講中提到，大量的物種、舊品牌可能會快速的消失在消費者地平線上。
同時，中國最大的人口是千禧一代新中產和Z世代的崛起，95後出生的Z世代，人口超過3.7億，他們又被稱為網絡世代、互聯網世代。
相較於Y世代，Z世代的消費者更加追求存在感、儀式感、參與感和幸福感。他們願意為了一杯喜茶排隊兩小時，也有時間有實力讓一部電影票房衝上十億、二十億……
在新消費浪潮趨勢的推動下，產業加速迭代，所有品類都在按照新消費主義的邏輯重新做一遍。
“工業革命以來的大國中，當一個國家的中產階層成為它的消費和就業主力時，這個國家的本土商業文明意識就一定會崛起。”財經作家吳曉波説，1900年代美國和1960年代日本所發生的事情，今天在中國同樣發生了。
看今天的喜茶、答案茶們，這些新消費品牌如雨後春筍般誕生時，這意味着中國正在掀起新一輪國貨運動的創業創造。這種景象在現代商業史上，並不是中國獨有的現象。
從這一角度來看，作為傳統企業的星巴克，要實現在下一個週期裏的軟着陸，僅靠過去的邏輯思維和過去所積累的核心能力可能是遠遠不夠的。
最後的話
愛因斯坦説，世界有八大奇蹟，前七大奇蹟是長城、金字塔等，第八大就是複利。
今天，我們每一個人每一天都在享受前所未有的科技複利，當ABCD（人工智能AI、區塊鏈Blockchain、雲計算Cloud、數據Data） 5G新技術的力量正在加速每個產業週期的迭代時候，也正在幫助我們重新塑造這個世界。
那些從上一個時代誕生併成長為巨頭的企業，在這一時代裏，隨時都可能面臨被顛覆、被拉下神壇的可能。打敗它們的，可能是時代，也可能是對手或者滲透能力超強、嗅覺極其敏鋭、動作十分迅速的資本。
作為企業或者個體，面對外界的不確定性，多擁抱變化，才能化被動為主動，在不利環境中抓住新機遇。