波司登"翻紅"秘訣

新眸消費組作品

撰文｜陶心怡

編輯｜桑明強

多元化轉型折戟後，波司登以羽絨服業務撬開了高端化的大門。

主攻“媽媽級”羽絨服的波司登，貼上了年輕和時尚的標籤，成為加拿大鵝、北面外年輕人的首選。新眸經研究後發現，在2013-2016的4年間，是整個老牌服裝行業的寒冬期，波司登也未曾倖免，營收從接近百億元，一路跌至60億元以下，2016年單年淨利潤僅為1.38億元。與此同時，公司股價也從之前的每股4港元左右，一路下跌至0.4元附近徘徊。

有趣的是，在剛剛結束的2020財年，波司登營收重新迴歸至百億行列（121.9億元），淨利潤升至15.98億元，距離上一次營收接近百億，已經過去了7年。顯而易見，在過去的幾年裏，波司登找到了新的增長曲線。

那麼，從閉店潮到新國潮，從“老牌”到新尚，波司登是如何實現完美轉型的？在面對產能過剩、品牌老化、庫存積壓等問題時，波司登又給出了怎樣的答卷？基於此，本文新眸將着重探究波司登的高端化之路。

縫紉機時代

故事還是要先從人開始説起。

成立於1976年的波司登，前身是創始人高德康在江蘇成立的村辦縫紉組，趕着改革開放浪潮，縫紉組與上海市天工服裝廠合作，轉型做貼牌生產，隨着生產規模逐步擴大，波司登商標於1992年正式註冊。

高德康是江蘇常熟人，家裏祖輩三代都是跟衣服打交道，在氛圍的薰陶下，高德康自然也就走上了這條道路。在成立村辦縫紉組前，他曾到上海石庫門學藝，並在機緣巧合之下看到了報紙上刊登的中國登山隊從北面登頂珠穆朗瑪峯的報道，這是他第一次接觸到羽絨服。

兩年後，波司登為應對競爭激烈的羽絨服市場環境，選擇通過產品差異化與對手拉開差距：一、提升羽絨服充絨量；二、提升羽絨服美觀度；三、升級面料。產品力的上升，使得波司登在市場中慢慢跑了出來。

1995年，波司登正式迎來了屬於自己的時代。

那一年，波司登共計銷售了62萬件羽絨服，首次登上了全國銷量第一的位置。自此之後，波司登雖在經歷上波折不斷，總體發展是一路向上的：從轉制、併購到上市，波司登營收持續攀升。2013年，波司登營收達到了93億元，被譽為早期國潮服裝品牌的代表。

多元受阻，閉店潮來臨

對於服裝行業來説，2012年是一個比較特殊的年份。

85和90後，給市場帶來了新的需求。從商業形態上來看，購物場景從過去大商場的服裝專櫃，開始轉向商業綜合體和各類專賣店；與此同時，得益於移動互聯網的發展，線上渠道也在野蠻生長。

以羽絨服為主要產品的波司登，始終面臨着產品單季性的困擾。具體來説，春、夏、秋三季為羽絨服銷售淡季，已經形成規模化生產的波司登，在高產量和高投放量上導致了積壓庫存問題，在此之下，波司登的工作變成了：旺季鋪銷售，淡季維護品牌運營。

為了改變這一現狀，波司登將目標定位改為多品牌服裝運營商，將戰略轉型為四季化、多品牌化和國際化。一方面，高德康希望能夠通過清晰的品牌定位區分高端、中端和低端市場，從而用不同的品牌佔領市場；另一方面，他希望成產羽絨服之外的四季化產品，擺脱單季性的困擾。

可惜的是，好的戰略未趕上好的市場環境。

眾所周知，2010年左右，正是國外快時尚品牌強力衝擊國內服裝行業時期，來自歐洲的ZARA、H&M;以及日本的優衣庫和無印良品，通過小批量、多款式的生產模式迅速佔領了中國市場。隨着原材料、勞動力成本和租金成本逐年上升，服裝利潤開始變薄，相關數據顯示，2013年中國服裝類商品零售同比增長11.5%，增速為10年新低，到了2014年第一季度，同比增長為-9%。

前有狼，後有虎，幾乎整個行業都陷入了慘烈的去庫存的窘境，“庫存危機”也一度是媒體的關注焦點，當時就有媒體評論説，“服裝行業過去依靠低成本、規模化獲得良好業績的優勢已經逐步喪失。”波司登也不例外。

波司登靠貼牌代工起家，這也是其早期的主營業務之一，企業集研究設計與開發、 原材料採購、外包生產、營銷和分銷於一體，也斥巨資建立了六大生產基地，前期雖然靠一體化的生產模式實現了規模化產業，與其他企業拉開差距，但也導致後期各部門積重難返，要走捨棄上游生產工廠，供應商外包的輕資產模式也變得艱難。

需要説明的是，此時波司登的多元化轉型尚處在初期，多年發展使品牌與羽絨服業務緊密相連，反而桎梏其他產品發展，羽絨服淡季時間長、迭代速度慢，使得庫存積壓難以解決，內憂外患下，讓轉型初期的波司登損失慘重。

為節約成本、減少庫存，波司登開始有針對性地關閉低效門店。

根據公開數據統計，截至2015年3月，羽絨服網點數淨減少5053家，剩下6599家。相應地，自營比重從32.8%提升到了38.3%。在規模性地關閉低效網點的同時，波司登也放棄了原先擬定的多元化戰略，減少除波司登以外的幾個品牌新款產品的設計。最直接的體現是，當年區域性品牌康博和冰潔銷售分別下降79.2%和65.4%。

迴歸主航道

隨着時間推移，波司登的這套打法開始奏效。

2018年，在服裝大環境向下的情況下，波司登集團上半年營收達到24.44億元，較去年同期上升16.4%，之後的業績表現更是突飛猛進。曾經深陷閉店危機的波司登，找到了第二增長曲線。究其原因，和波司登2018年戰略轉型重心“聚焦”不無關係。

具體而言，在多元化戰略後，波司登選擇重新開始，迴歸羽絨服主業，也迴歸品牌初創期打法，即圍繞渠道、產品、推廣三個維度發力，並被波司登視為“二次創業”。與此同時，在高端羽絨服保持增長態勢的背景下，讓羽絨服產品不再受季節和天氣因素限制，對波司登來説，這既是挑戰，也是機遇。

一方面，Moncler、加拿大鵝等高端國際品牌通過品牌號召力、快速反應能力和較成熟的快時尚品牌文化，得到了高端人羣的青睞，使得國際企業的國內市場份額逐年增加，對國內羽絨服企業、尤其是對在一、二線城市佈局的波司登帶來挑戰。

另一方面，國際高端品牌的入局幫助國內消費者形成了高端羽絨服的認識，為波司登走中高端路線培養潛在消費者。“波司登=羽絨服”的品牌形象阻礙了多元化發展，但一旦迴歸羽絨服業務，就成了波司登切入市場的利器。

某種程度上來説，加拿大鵝帶來了高端羽絨服的概念，它將功能性裝備打入市場產品線，為羽絨服附加了時裝特性，在動輒上萬的產品溢價下，加拿大鵝絨的價值也深入人心。波司登思路的轉變，也有加拿大鵝的影子，更加看重顧客對品牌的感覺，注重品牌影響力和品牌溢價。

大戰略下，波司登開始整合國際原輔材料資源，邀請設計大師、藝術家為波司登做聯名設計，波司登走出國門登上了國際秀場，第一站便是紐約時裝週，然後是米蘭時裝週、倫敦時裝週。設計的持續出新，配合着後續推進的設計師聯名系列，拉昇了波司登的品牌調性。

曾被庫存壓力拖垮的波司登，開始選擇用數字化規避庫存風險。

企業引入了阿里巴巴互聯網架構技術，搭建自有云平台：波司登零售雲平台。波司登管控訂單的模式就此改變——訂貨後只投產40%左右，上市後根據市場反應滾動下單，提升售罄率。閉店風波後，波司登也精簡了門店數量，着手渠道擴張，更看重核心商圈和大型綜合體，關閉低效能門店700家、新增店鋪800家、新裝修店鋪1200家、原先店鋪門頭改造1400 家。

近幾年，無論是登陸紐約時裝週，還是嘗試KOL短視頻等推廣方式，亦或是繼續楊冪、抖森、斯嘉麗等明星帶貨的思路，都是為發力高端路線做準備，波司登也在2019年正式提價（新眸注：波司登品牌羽絨服全面提價20%-30%，高端產品提價30%以上，根據公司的提價計劃，預計產品價格將持續提升，主力產品價格將由約1800元提升至2000元左右），對標加拿大鵝、Moncler等國外高檔羽絨服品牌。

提價之後的波司登，產品銷量不減反增，一個重要的原因是波司登已經摸清了競爭格局：整個羽絨服市場，國際高端品牌被加拿大鵝、北面等瓜分，中低端品牌有鴨鴨、雪中飛，全品類品牌有優衣庫、海瀾之家，而高端品和中端品牌之間，是獨屬於波司登的中間市場份額。

在巧妙細分市場，波司登規避了競爭風險，成功地將品牌與年輕化劃上等號，波司登下一步需要考慮的，或許是如何進一步向輕奢發展，講好“高端”和“時尚”的故事。