如何設計銷售CRM×運營CRM×社交化SCRM系統？

上文我們已經遍歷了整個全棧會員關係管理系統的全貌，那麼接下來我們應該要來逐步解析各個子系統的實現了。

這裏我們不講太抽象的技術中台、業務中台和數據中台，架構師基本都懂，數據產品經理也需要懂些，考慮到大家閲讀的體驗，我們講些通俗易懂的應用系統層以上的東西就可以了。

這裏我們線索池系統的目標是把為公眾提供服務的電商系統、社交系統、甚至第三方的資訊系統等，包括公眾號、小程序、APP、電腦端等各端上所有的用户行為數據、用户屬性都提煉成線索池的有效字段，寧濫勿缺，來組成最全面的總線索池，來徹底的規避當前平台生態裏的數據孤島。

那麼我們先來看看總線索池系統的功能架構：

從架構中，我們可以看到線索池系統在這裏根據線索的【價值】，劃分成了四個功能模塊，分別是總線索池、子線索池、商機庫和訂單庫，在這裏相信大家也能看出來，這也是個金字塔模型，顛倒過來的話，就是大家司空見慣的銷售漏斗：

歸根結底，大家折騰那麼多功夫，最終目的就是要拿到訂單，不管是B端還是C端，能抓到訂單的就是好貓。

那麼接下來，我來説説系統的設計問題，以下僅為個人觀點，如有雷同，純屬巧合，如有錯漏，歡迎指出，謝謝。

一、角色設計

我們要設計一個系統的話，先從使用者角度出發，那麼首先我們要劃分清楚，來使用線索池系統的有哪些角色，按這個劃分的話，我們可以粗略設計如下：

首先，需要按部門來分，那麼根據完整商業的業務形態，我們可以劃分如下：

這裏問題又來了，什麼是完整的商業業務形態？什麼又是不完整的呢？

那麼，我們又要往前細究：一般企業從出生到人生巔峯，要經歷如下四個階段：

一個字一個字歸納總結，都碼到圖裏了，我就不展開細化了。大家可以看到要成長到完整的商業業務形態，要經歷如圖四個階段。

太早進入下一階段，成本高，市場跟不上，多此一舉；太晚進入下一階段，被快魚蠶食，等回過神來大廈已轟然倒塌，甚至連怎麼死的都不知道。

那麼，我們的系統需要按不同的階段上不同成熟度的系統嗎？

答案是否定的。

我們越早上成熟的系統，就越早能為今後橙紅黑海的戰鬥積累充分的槍支彈藥！你想假如跨越個10年，你在10年前的數據依然能給你帶來訂單，帶來創意，沉澱忠實老客户，其價值何其可觀？

好了，關於商業化業務營銷方面的討論，我們先暫告一段落，我們先回到本題。當然剛剛也不是跑題，而是在不同階段，同一套系統的分工角色，都是完全不同的，由此我們可以簡單的看以下四個階段的分工角色：

1. 工廠主導的階段分工角色

如圖可以看到，在第一階段市場裏，只要少許幾個銷售，甚至領導一個人就可以拿到大量訂單，往往領導就是最大的銷售主管，哪怕銷售部只有領導加一個小銷售，往往都會涉及到銷售分工的問題。

在這種時候，銷售主管一般需要管理全量的線索池系統，包括總線索池、子線索池、商機庫和訂單庫，而銷售員則只有子線索池以下的管理權限。

合理的管理就是把銷售員當成子線索池的主管，要分出去的線索丟到子線索池裏就可以了。

2. 銷售主導的階段分工角色

到了這個階段，市場部已經成立，並且開始掌控完整的總線索池。並且市場部其中重要的一個職責就是想方設法的擴展總線索池，再把線索根據一定的分類分工，劃分給相應的子線索池裏。

而子線索池這時已經要或根據區域，或根據品類來拆分成相應的子線索池，才能滿足日益增長的銷售分組分區管理需求。

一般這時銷售團隊已經壯大，而且可能是銷售的爆發增長期，但一般往往是20%的銷售取得80%以上的業績，內部對優質線索的競爭，説句不好聽的，鬧出人命都是有可能的（百萬千萬的B端線索，做成一單一年無憂）。

3. 銷售主導的階段分工角色

到了第三階段，隨着市場進入紅海階段，客單價一步步下滑，價格戰日趨慘烈，公司需開始意識到，當務之急是發展品牌而不是做產品了，我們往往會看到很多OEM代工廠，後續自己做個品牌，然後借力打力，通過幫老東家代工的歷史，來為新品牌鋪路背書（價低質優）。

所以企業需要做到，不僅僅是要滿足客户的需求（銷售的思維）這種短期見效的方式，更要重點抓住創造客户的需求（營銷的思維）這種長期見效的方式。

到此營銷部已經成立，在介入掌控完整的總線索池的基礎上，負責確認以及指明當前企業品牌的發展方向，也就是品牌定位（高中低端），並制定與此定位相匹配的一系列運營的標配，涉及產品、服務、銷售模式、供應鏈體系、市場溝通方式等等。

而市場部繼續承擔線索擴展、裂變的職責，銷售部則成了其中一個執行環節，一般只重點面對一些大中型客户，而這時很多跟不上的小客户思維的銷售，就會因為思維上轉變不過來而慢慢被淘汰。

4. 全民創新待客階段分工角色

到了這最後階段，市場已經是紅得發紫的黑海了。

行業已完全轉變成“以市場為導向”，企業的目光需放得更高，大業務部開始出現，核心的營銷部門開始跨部門協調職能，與戰略部門、產品研發和製造部門、供應鏈部門等進行全面合作，組織趨於扁平化，各個部門全員都能夠和客户來發生聯繫，一切圍繞着客户，客户就是上帝，全員都要把客户的需求看透，打標、對齊，統一目標的職責，需要同心協力。

一旦脱節，只會產生內耗，甚至產生錯誤的營銷決策。

這種案例的典型，就像我們之前説的品牌是取共性需求，生產標杆化的產品，最低成本來銷售，讓大眾客户自己來被動接受這些產品。而創新方式的話就是千人千面，同一中台產品、系統，來提供千變萬化的組合服務、組合產品、組合套餐。不斷跟進服務、產品的使用反饋，調整營銷方案方向。

此時跟不上公司節奏的員工，如果不能做到思維過渡轉變，也必將成為公司創新的阻力，要麼阻力夠大拖垮公司，要麼被淘汰。

那麼，綜上所述，我們已經講完這裏面涉及到的各個角色的設計。當然本着追求利益最大化的目的，如果您的行業處於藍海階段，那維持在第一階段的投入就可以了，成本最小。

但一定要保持警惕，就像去年疫情開始階段的口罩市場，從藍海到紅海轉瞬即逝。動作快的賺到一桶金，動作慢的虧得怎麼死的都不知道。

那麼角色我們基本都設計清楚了，下期我們再來分析每個角色下面具體功能模塊的劃分，也就是線索池子系統的功能架構樹的設計。下下期則是用户故事樹的設計，以此類推。

PS：我的產品設計思路一般是用户故事樹配合功能架構樹來迭代閉環完成整個系統的設計。感興趣的歡迎關注我，以免錯過續集，謝謝。

相關閲讀：如何設計銷售CRM×運營CRM×社交化SCRM系統？（一）

本文由 @Ian Huang 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基於CC0協議。