大狀説：找大狀，中小企業自己的法律顧問。今天為大家帶來的文章，是《公司治理中這五大失控，你規避了嗎？》，是關於企業股權的內容，希望能給大家帶來幫助。
公司治理中，存在哪些失控？為了預防這些失控，董事會應如何發揮作用？除了防控，董事會的核心價值究竟應該體現在哪兒？
公司治理常態中有五大失控：風險失控、權力失控、管理失控、運作失控、高管腐敗失控。
風險失控
風險大致可分為五類，即戰略風險、市場風險、財務風險、運營風險和法律風險。
企業因忽視風險管理而導致事故頻發的現象由來已久。例如，世界上最古老的商業銀行——巴林銀行在1995年倒閉，巴林銀行新加坡期貨公司總經理、年僅28歲的尼克·李森為什麼搞垮了這家英國貴族曾最為信賴的金融機構？
有兩個問題，一是授權問題，違規、越權動用大筆資金炒金融產品和衍生品；二是在制度上犯了錯誤，李森白天做大廳經理，晚上又做會計核算經理，這兩個職務不能在一個人身上，應該是分開的，這就好比材料員不能做驗收員，財務總監怎麼能做審計總監。不相容的職務應該分開，不分開就違反了內控的基本原則。
權力失控
以H集團為例，H集團的老闆很困惑，他把一家外省的子公司委託管理團隊去運營，但是這家子公司總是説不賺錢？到最後，他卻發現，這家公司很賺錢，只是被掏空了。那麼，利潤是怎麼流失的呢？
其實，董事長被架空了。原因有很多種，比如：沒有具體的執行流程文件，所有簽字都繞過該執行人，或者，該執行人經手的所有文件都是虛假的，非實質性的，長此以往，權力被架空；資金、項目、賬户、利潤體外循環，銷燬財務憑證，內控不夠。
流程制度設計的缺失，歸咎為“人的性格特點”使然。
在開始合夥時，你好、我好、大家好，對很多原則性問題採取避讓態度。對很多權力歸屬、具體流程及制約機制，都考慮不足；很多企業主還停留在對“合夥企業”的認識上。合作時，過分信任並過分授權給對方，但是經營一段時間後才發現，公司的實際控制人往往會將公司的錢撈進自己腰包，多做虧損、少做盈利；激勵不足。
管理失控
治理和管理的區別是什麼？
治理是高端的、宏觀的，是股東、董事會和經理團隊的關係，這叫“三會”，股東會、董事會、經理團隊。管理是中微觀，像副總以下、部門經理以下的這些流程、執行層面叫管理。
以M集團為例，它在短期內從巨大航母垮塌成破敗企業，其老總自我總結了15大失誤，9條與內控有關，如：
集權分權沒處理好，子公司失控，放權太多，子公司濫用權力；
子公司無效率盲目擴張，盲目投入；
財務管理失控，財務人員與經理串通共同作案，貨款和欠條掌握在業務主辦手中隨時攜款潛逃，虧總部富個人等。
最後，運作失控和高管腐敗失控，大家都很熟悉，就不用多説了。
董事會的核心價值體現
那麼，為了預防失控，董事會該怎麼發揮自己的作用？
根據董事會戰略決策的參與程度和獨立性，我們可以將董事會分為四種類型：運營型董事會、顧問型董事會、監督型董事會、戰略型董事會。
運營董事會是管理層與董事會成員幾乎完全重疊的一類董事會，幾乎沒有獨立性，但決策效率高，普遍存在於創業、成長期的民營企業，但如果出現在所有權與經營權分離的企業，那麼就是典型的內部人控制。
顧問型董事會也可以成為“花瓶董事會”，僅僅起到法律形式上的作用，根據控制人的需要提供一些諮詢建議。
監督型董事會獨立於管理層，但不獨立於股東，核心角色是監督，其決策權受實際控制人的限制。戰略型董事會既獨立於管理層，也獨立於股東，充分發揮戰略決策功能，為公司整體創造長期價值，是一種較為理想的董事會運作模式。
仁達方略研究認為，隨着社會的發展，企業治理的規範，董事會如果僅僅停留在顧問或者運營，監督功能，都已經不能滿足企業的發展，董事會的核心價值應該體現在對於企業的戰略決策和風險把控上，發揮對於企業發展的前瞻性功能和價值，同時全面把控企業的風險。（出自《法人治理》）
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摘自網絡，作者：張晴霞，侵權請聯刪。