螞上創業營:KPI是一種藝術

“這一兩年,我們定KPI都沒有放衞星,因為放衞星很傷團隊。如果放話説完不成KPI就走人,結果員工甚至合夥人沒完成,是不是真的就讓他們走人?“

“我們出現過很多次這樣的情況,團隊拿了很好的KPI數字回來,但結果發現並不完全符合我們的戰略方向。我們應該為它鼓掌,還是明確指出這個差距?”

“在團隊超額30%以上完成我定的KPI,或者是團隊低於70%以下完成KPI時,我都會覺得,這不是管理和執行的問題,而是我的戰略的問題。”

在螞上創業營的課堂上,KPI這一應用普遍、看似簡單的管理工具,曾經引發了廣泛、持久甚至激烈的討論。而讓學員們迷惑或者説豔羨的是,長久以來因“KPI放衞星”聞名的阿里系企業,似乎並不為此困擾,反而屢屢因為“吹過的牛逼都變成了現實”贏得了“執行力超強”的美名。

螞上創業營:KPI是一種藝術

△螞上創業營導師、螞蟻集團CPO曾松柏

“下KPI是非常藝術的活兒,幹不好這個事情,企業就很難成。”螞上創業營導師、螞蟻集團CPO曾松柏在螞上創業營授課時如此斷言。而想要玩好KPI這門藝術,最重要的是抓住兩個東西,“你要做的事,你的這羣人”。

從戰略聚焦到KPI

抓住“你要做的事”,在曾松柏看來,重中之重是“戰略聚焦”。

因為一個企業的戰略執行體系,包含了“願景、戰略、目標、KPI、關鍵路徑、績效考核”等諸多環節,可以劃分為“戰略生成、戰略規劃、戰略執行、戰略覆盤”等多個階段,其中,戰略無疑處於核心地位。

曾松柏表示,在戰略聚焦過程中,一個創業公司的領導者需要思考的是,“在什麼東西上打透了,你可以形成未來的競爭力”,“一定要看清楚業務的本質,確定往哪幾個業務方向聚焦,並且,在聚焦的方向上做深做透,在這個過程中把客户價值打透。如果不聚焦,胡亂嘗試很多東西,你會把士氣打沒了,會把好不容易融來的錢打沒了,因為不夠”。

想要真正做到戰略聚焦、把客户價值打透,在曾松柏看來,至少需要三個能力。“要有看系統的能力,要具備看商業本質的能力,要擁有看懂人性的能力,如果這三個能力不強,你對未來的判斷就可能不太準”。

而在戰略聚焦的前提下,“從目標到KPI”則是下一個難點:從什麼樣的維度定KPI,KPI的數字能不能掐得準?

“目標是你從戰略中選定的要去的方向,而去往選定的方向還有很多路徑,這時候,你要確定哪個KPI是關鍵。”曾松柏指出,很多創業公司往往非常看重收入指標,因為沒有收入就無法生存,但真正重要的是,能夠讓你做成“你要做的事”的指標是什麼?

“創業公司的增長曲線,前期一定是緩慢的,但你一定要想到拐點,想清楚什麼東西打透了可以形成拐點。”在曾松柏看來,“形成拐點”是一家創業公司真正的健康指標。“拐點會產生自來水效應,水龍頭一開,周邊的很多人就會用你的東西,這就意味着,很多東西不用費力氣就會自然增長。”

至於“KPI的數字能不能掐得準”,事實上,不僅僅是創業公司,很多成熟企業的管理者,同樣會在這個問題上犯錯誤。

“創業公司下指標時,常常會有阿Q精神,明明這個曲線一開始是緩慢增長的,到達拐點後才會提速,但在制定三年計劃時,管理者往往會下一個線性指標,不僅僅是你們,很多總裁也是這樣。”曾松柏強調説,確定KPI指標,應該是一個對客户價值重新深入理解的過程,“因為拐點、爆點不是你主觀想象出來的,而是從客户那裏來的”。

螞上創業營:KPI是一種藝術

△螞蟻集團智能科技事業羣副總裁鄒亮

“很顯然,戰略是一個公司核心的東西,它是和我們的使命、願景是一脈相承的。如果我們的戰略和使命、願景是脱節的,和下面的KPI也是脱節的,那麼,這個戰略就有很大的問題”,“如果這個戰略不能成為主要執行團隊每天要牢記的東西,不能成為他們制定戰術或者制定KPI的核心依據,也是有問題的。”在與螞上創業營學員交流時,螞蟻集團智能科技事業羣副總裁鄒亮,同樣強調了“使命、願景、戰略、戰術、KPI”的一致性。

以CFR“借假修真”

“在阿里巴巴,戰略、戰術、KPI形成了一個完整的體系,而且已經進入了一個‘戰略有人制定,戰術有人分解,有人把KPI執行出來’的正循環。”螞上創業營營長、螞蟻集團副總裁紀綱總結道。

螞上創業營:KPI是一種藝術

△螞上創業營營長、螞蟻集團副總裁紀綱

不過,讓很多創業者迷茫的是,當他們確定了目標、確定了KPI就動手開干時,最終卻發現“做了很多無用功”。

“其實,阿里一路走來,實施的都是大的OKR體系,它只是叫作KPI體系。”曾松柏解釋説,相比傳統的KPI體系,近年來備受推崇的OKR(Objectives and Key Results,目標和關鍵成果管理法),實施的難點在於:雖然同樣是從戰略落實到目標,再落實到KR(KPI),但OKR並不是到此就大功告成了。

“其實,OKR最重要的東西,也是阿里做得很好的地方,我們叫做CFR(Conversation、Feedback、Recognition,對話、反饋、激勵)。”在曾松柏看來,很多企業KPI、OKR做不好,就是因為沒做好戰略覆盤環節的這三個東西。“在覆盤過程中,你需要通過對話、反饋、激勵,不斷校準目標和聚焦的方向、聚焦的數字。”

對話的目的是,基於共同目標校準KPI。“在對話過程中,如果你闡述你的觀點,我闡述我的觀點,產生了矛盾,爭執不休,然後就結束了,就會在這裏產生一個斷路”,“只有我們基於共同的目標進行對話,達成共識,朝着一個方向走的時候,我們之間的對話才會有質量,我們才可以重新確定KPI是什麼”。

反饋的價值,在於激發新的idea,讓團隊更好地重新出發。“為什麼要有Feedback,因為打仗過程中會產生情緒,尤其是打不下來時,組織可能會處於一個很緊的狀態,這時候通過一對一的溝通,通過某種活動,通過跨界交流,可以讓團隊放鬆下來,可能就會產生一些新的idea,讓整個團隊又能有一個很好的開始。”

而在激勵方面,曾松柏的經驗和建議是“小勝即慶”。“對於創業公司來説,激勵不要天天講錢,因為你也沒有太多錢。更好的做法是,看看一些小的事情有沒有值得慶賀的地方,哪怕是有些事情沒有做成,但我們花了很多努力,最終決定不做了,也要有一些激勵,不然會灰頭土臉。這種不斷的小的激勵,能夠觸發對整個團隊的激勵作用。”

除了校準指標、提振團隊,在曾松柏看來,CFR更大的價值在於,可以幫助企業抓住“你的這羣人”。“創業公司的領導者,要始終要問自己一個問題,在你未來的競爭優勢是什麼?最終浮現的東西,一定是通過‘你的這羣人’的能力體現出來的。”

這或許就是所謂的“借假修真”,借KPI修出一支牛逼的團隊。

“我們要用一個數字來激發我們的團隊,而不是用一個數字壓垮一個團隊。”鄒亮在與螞上創業營學員對話時指出,“我們定高目標到底是為了什麼?定高目標是為了激發團隊的潛能。在所有的數字背後,要看看我們戰略有沒有起效果,打法有沒有對,要不斷地通過數字、通過KPI衡量我們在這個賽道上的能力、產品的競爭力,衡量我們的價格策略、市場策略甚至我們的團隊有沒有對。我覺得,作為一個團隊領導者,作為一個CEO,最應該關心的是這個。”

版權聲明:本文源自 網絡, 於,由 楠木軒 整理發佈,共 2821 字。

轉載請註明: 螞上創業營:KPI是一種藝術 - 楠木軒