編者按：他們是中國地產業的領軍者，他們是美好生活的創造者。2020年，樂居財經推出地產“新十年”系列訪談，與CEO、老闆們面對面，聆聽他們講述新時代下的新思想、新模式和新戰略。本期【見地】對話嘉賓：旭輝控股董事局主席林中先生。
撰文 | 魏薇
出品 | 樂居財經
林中是中國地產界有名的“行者”。
他的微信頭像，走戈壁時同事拍的，藍帽子、墨鏡、對講機、登山杖，這副武裝與他的公眾形象，截然相反。
在平常日子裏，旭輝控股董事局主席林中的衣着打扮，總是一絲不苟，藍色西服、口袋巾，渾身散發着紳士派頭——弟弟林偉、林峯亦如出一轍。保持這些，是需要定力的。就像他經營旭輝一樣，多年來堅持穩健合理的增幅，並不追求狂飆突進。
2018-2037年是平穩增長期，2037年之後進入成熟期。“現在行業處於高位，會徘徊得久一點，未來行業規模一定會下降。”這是林中基於多年地產從業功底得出的。
剛過2000億元的旭輝，依然要堅持以地產為核心，佈局商業、物業、長租和養老等房地產+業務，但尚未到做第二主業的火候。
林中當下要做的，是如何進化組織、調整拿地方式和降低資金成本。這些老生常談的問題，在於一個完善的公司治理結構。從商28年的林中，很清楚自己的位置，尤其是旭輝登陸港交所之後。
“誰的旭輝？”面對鏡頭，林中不假思索地回答，“我是旭輝的兒子，在為旭輝打工。”在兩年前旭輝的慶生會上，他也有過同樣的表達。
這正是林中的寫照。
“三好生”挑戰4%
林中努力給旭輝塑造一個標籤：三好生。
如何做好增長率、負債率和利潤率的平衡，是一件非常不容易的事情，過快的增長速度，會將負債拉得老高，導致企業風險巨大。
這很考驗掌舵者的平衡藝術。
用數據説話。在2019年，旭輝銷售額2006億元，同比增32%；核心歸母淨利潤69億元，同比增25%；淨資產負債率為68.5%，較上一年降低1.3個百分點。
6%的平均融資成本，旭輝在同等段位的民營房企算是夠低的。有機構統計，從平均融資成本上看，在30強房企裏，國企是4.87%，民企是6.48%。其中國企和民企最低的，分別是中海地產（4.21%）和龍湖集團（4.54%）。
在“高投入、高產出”的地產行業，融資成本能降低一點點，意味着豐厚的利潤。這筆簡單的賬本，畢業於廈門大學企業管理系的林中，自然算得更精細。
他的目標是，未來將旭輝的平均融資成本降至4%以下。“核心是要提升旭輝的評級。”林中希望未來標普、惠譽、穆迪三大國際評級機構都給到旭輝“投資級”。
“國際評級是很全面的，你不是要控制好一個指標，而是要控制好所有指標。要到投資級，你要大幅度降負債率，你要提升EBIDTA，你要提升利息覆蓋率，還要關注規模、收入的比重等等。每個評級都有十幾個指標，每個你都要做好，真的很難。每個指標你都做好了，你真的是個好公司，投資者一定會認可你。”
還在努力的旭輝已經獲得了國際投資者的認可。2020年6月，旭輝控股完成1.85億股的配售計劃，其中約1.77億股配售予國際知名投資機構美國資本集團。林中解釋説：“配股不是為了融資，更多的是為了引進國際長線投資機構，優化股東結構，這對旭輝股價的長期堅挺是有好處的。”在中國地產股裏，美國資本集團也進入了龍湖集團和世茂集團。
目前，旭輝有5大類的機構股東，分別是歐美亞洲地區的長線養老基金，歐洲最大的養老基金和保險集團，加拿大的大型保險集團，國內知名的公募、私募機構以及國際大型指數基金。
海外長線基金的投資門檻相對較高，從初期關注到最後投資公司，常常要花上三至五年的時間來做研究。有分析認為，旭輝是少有的幾家能被境外長線基金看好的內房股，這離不開林中對財務的嚴格把控。
林中正在進一步補足旭輝的短板。例如，在多元化拿地上，2020年將做到佔比40%，未來要到50%。所謂多元化拿地，是指在招拍掛的公開市場之外，通過收併購、參與舊改、參與一二級聯動、產業引入等方式，獲取土地。他曾表示，十年以後看旭輝，就像看香港新鴻基一樣，一半是開發業務，一半是收租業務。
早幾年，旭輝為了加快佔領市場，與一批互助型朋友形成戰略合作關係，分攤風險，但權益比較低屢遭詬病。2019年旭輝歸母股東權益增速不及少數股東權益增速。提升權益比，旭輝勢在必行。
“我們要把權益比控制在65%左右，實現三個1/3。”林中稱，未來旭輝的獨資項目、大股操盤項目和小股操盤項目各佔1/3左右。旭輝在提升權益比的時候，很多企業在降低權益比。所以，企業在不同的階段，有不同的訴求和策略，要看每個企業自己的戰略。”
“永升旭日”合體
在銷售規模進入行業第一集團行列之前，旭輝的唯一主業是地產。這一點，林中十分清醒。
與此同時，物業服務正在成為旭輝新的業績增長點。
2020年6月3日，旭輝控股並表永升生活服務，永升生活服務的中文簡稱前，加上了“旭輝”二字。這不僅僅是名稱的改變，而是林中一次戰略的調整。他最初創業時提出的“永升旭日”合體了。
旭輝控股以總對價港幣 7.83 億，向林中家族收購5%的永升服務股票，並將林氏家族所持有的投票表決權委託予旭輝控股，完成對永升服務的並表。
這次交易，開創“地產+物業”資本整合的先河，將原本旭輝控股與永升服務的“兄弟”關係，變成“母子”關係。為了避嫌，林中還把永升股票的轉讓價，較5個交易日平均收市價折讓10%。
站在個人投資的角度上，永升服務的PE高達90多倍，而旭輝控股只有7.4倍。林中捨不得在風口下出讓哪怕一點點物業股。但，這是戰略的需要。
對於旭輝並表永升，外界有點霧裏看花。林中告訴樂居財經，這樣更有利於物業與地產的戰略協同，業務、資源、能力、品牌都更能協同，合在一起比單獨對雙方都更有利。從5月底宣佈並表到7月24日，股價上漲，説明投資者對此是認可的。
“並表也可以全收購，但我們選擇用上市公司動用最小的資金比例來完成並表。未來如果物業股價回調，上市公司還可以增持。自2018年12月18日上市以來，旭輝永升的股價從每股1.78港元飆升至7月21日的15.28港元，翻了七倍多。
近年來，物業成為資本的風口，赴港上市的物管公司絡繹不絕，吸引了騰訊、高瓴資本等資本加持。據統計，目前國內已上市的物業服務企業已經達到30家。
在林中看來，物業現在已然演變成了新的現代服務業，未來或變成智慧生活、智慧社區的服務商，尤其是即將到來的5G時代，趨勢將會更明顯。“大的物業公司可以做成‘平台+生態’的生意模式。”林中説，物業市場規模效應顯著，規模足夠大，想象空間就很大。
談及物業是否會做併購，林中説，永升做併購一定是戰略性的，絕對不做拼盤似的、為了衝規模的併購。他定了幾個大方向，一是有助於提升規模效益和市場佔有率的併購；二是可以迅速填補新業務空白的專業物業的併購；三是圍繞物業產業鏈的上下游，去參股、控股相關企業，形成旭輝特有的生態池。
在林中眼中，旭輝永升有它的核心競爭力：第一，永升擁有一支高學歷管理團隊、未來能轉型做智慧社區運營的人才；第二，旭輝作為永升大股東，未來每年都能提供1500-2000萬方的管理面積；第三，永升十分市場化，地產與物業關聯交易佔比僅19%，遠低於行業平均值30%；第四，永升戰略清晰、執行力強，未來希望邁進第一梯隊，成為行業頭部企業。
截至2019年年底，旭輝永升的簽約面積約1.1億平方米，在管面積7000萬平方米，位列“2020 年中國物業服務百強企業榜”第12位。
誰的旭輝？
兩年前，在旭輝18週歲生日上，有人問林中：“旭輝是你的兒子，還是你是旭輝的兒子？”
這是一個尖鋭的問題。
林中選擇的答案：“我是旭輝的兒子”。他深知，一旦有人覺得可以凌駕於公司之上，就會破壞公司的規章制度，企業就很難為續。
在旭輝，沒有老闆的威權文化、特權文化。一個旭輝老員工記憶深刻的故事是，2012年旭輝登陸港交所前夕，幾位員工加班後在公司樓下的小飯館吃飯，吃到一半，林中來了。他直接加入，加了一兩道素菜，最後吃完買單回去接着工作。
“你是人才你可以對我摔杯子，你講得是對的，我就得聽着。”林中打趣道。旭輝營造了一個簡單、透明、陽光、開放的環境，員工只需把事情做好，不需要考慮太複雜的人際關係，對人的評價就用最公平直接的績效。旭輝給足了員工面子和裏子，面子是外在的榮譽和社會地位，裏子是內在的短中長期的發展和激烈機制。
近兩年，地產行業高管變動頻繁。但旭輝的中高管理層一直以來都比較穩定，10%的人員流動率遠低於行業水平，高管層在旭輝的平均工齡在10年以上。旭輝留住人才的秘訣是什麼？林中的方法是：事業留人，文化留心。
在旭輝，這種用人價值觀與生俱來。
1992年，24歲的林中在廈門創辦了“永升物業服務公司”，最初幫開發商做銷售代理，這是旭輝的前身。林中的初衷是，希望公司能夠永遠像初升的太陽，永遠朝氣蓬勃、保持奮鬥的激情、永遠保持謙卑。
“旭輝的LOGO是海上日出，中間的人字就是以人為本。藍色的是大海，我們要有大海的胸懷。”林中稱最初的LOGO是手工畫的。2000年，旭輝正式誕生。一路走來到 2000億銷售規模，旭輝用了19年時間。
企業管理科班出身的他，十分重視組織變革，特別是當企業達到2000億以上規模，管理半徑變大，想要將審批控制在3層，意味着業務管理要前移，這樣的組織才能有活力、靈活應變。
“集團的角色變成了一個集資本、信息、知識、投資的大平台，它核心的方向是規劃業務發展。”林中笑言，旭輝總部很多部門越來越像協會，既不直接管理，又有管理的職能。
從目前看，旭輝的人才和組織架構並非是為了轉型需要，而依然是為做強地產主業服務。“旭輝未來幾年的地產主業要保持一定比例的增長速度。隨着主業擴大之後，會沿着縱向的產業鏈和橫向的價值鏈發展房地產+，旭輝至少還要再過十年才會思考第二主業。”在他的設想裏，第二主業至少要有1000億元以上的營收規模。
林中像一個優雅的節奏大師，把控着旭輝的方向。旭輝下一個五年戰略，是實現此前提出的願景——“成為全球化的世界500強企業”，而現在的關鍵還是要專注主業。他曾提出一個觀點，房企在5000億之前不要做轉型。
“中國的城市化還有很多年，我只要在2037年完成旭輝的轉型，就可以了，時間還足夠。旭輝要走一條自己的路。”林中説。
以下為樂居副總裁、樂居財經總經理陳海保與林中先生對話節選：
談轉型：2037年進入地產成熟期
樂居財經：您認為地產開發行業還有多少年好日子？
林中：行業已經在高位平台期了，但是高位還是徘徊得久一點，未來一定會下降。2018-2037年是平穩增長期，2037年之後就進入成熟期。行業現在是在從高速增長向平穩增長轉變。這個行業大企業可能做到多大？出現佔市場份額6%是有可能的，所以我提5000億之前，不要轉型。
樂居財經：如何看房企的多元化佈局？
林中：每個企業面臨的問題不一樣。旭輝不會做燒錢的行業，在“房地產+”的道路上也一直謹慎有加。目前我們圍繞美好生活佈局的行業都做得還不錯，而且都是輕資產。物業、教育都是輕資產，長租先重後輕。在經營策略上，旭輝一直秉承讓專業的人做專業的事的原則。
樂居財經：旭輝未來的第二主業是什麼？
林中：旭輝未來幾年主要還是做強做大主業，主業還是要保持一定的增長速率。隨着主業擴大後，要沿着縱向的產業鏈和橫向的價值鏈來發展房地產+。
我認為旭輝至少還要過10年才會思考第二主業，但是，最難的是如何找到一個營收上千億的第二主業。我們現在還有時間來做第二主業的佈局，10年以後第二主業能成長為千億營收，能承接地產業務的萎縮就可以了。
下一個五年戰略，我們希望實現世界500強的願景。物業只能算房地產+，不能算第二主業，營收與地產不在一個量級。物業要做營收規模不容易，服務行業要做到上千億的收入是非常難的。
談房地產+：長租公寓找到了護城河
樂居財經：您如何看待旭輝長租公寓的發展？
林中：我們內部更看重經營指標，不只看管理規模，要做到不虧損。我們希望能做成行業的頭部企業，要做到前三。我們現在已經走出了一條可以清晰看到未來的發展之路，過幾年你就會看到我們有很強的護城河。
樂居財經：旭輝在商業上起步比較晚，未來有怎樣的發展思路？
林中：後進有後進的優勢，我們就在思考如何利用好我們的後發優勢，要避開前人踩過的很多雷。不能做二房東，旭輝要比商家更好地理解客户需求，要根據客户的需求去組織商家，組合品牌，滿足客户的需求。
樂居財經：您如何看待中國的養老行業？
林中：養老的行業春天還沒來，我們還在摸索，我希望春天來之前我們可以摸索出清晰的模型。像我們這樣的60後在退休時，有錢、有開放的思想，那個時候養老行業的春天也就來臨了。
樂居財經：旭輝的哪一個板塊接下來可能會上市？
林中：長租、EPC都有可能，接下來可能是養老、商管、教育，都是再後一波。
談物業：物業上市潮沒有泡沫
樂居財經：旭輝永升服務的併購策略是什麼？
林中：永升併購一定是戰略型併購，不是為了衝規模。我們定了幾個大的方向：第一要有助於永升的規模效益，縮減成本、提升市場佔有率；第二是要進入新的業務，迅速填補我在新業務的空白，比如管理醫院、學校、管場館的專業物業，一定不是管住宅的；第三個是圍繞產業鏈的上下游，我去參股、控股，形成上下游的生態池；第四個就是有戰略意義的，對我們能實現戰略協同的，有更高意義的收併購。我們不做拼盤式的收併購，不做業務增長型的收併購。
樂居財經：您如何看待物業上市風潮？
林中：首先，投資者逐步開始認識到物業是個好行業，我不認為它是個泡沫，存在即合理；第二，行業PE高，跟物業行業所處的階段有關，投資者認為物業未來發展的潛力很大，中國至少有600億的存量住宅市場，這個行業的公司都還很小，未來整合的機會很大；三，這個行業很穩；四，這個行業沒有負債；五，這個行業有持續的正向現金流。
談願景：打造旭輝人實現夢想的平台
樂居財經：您曾説要做另一個新鴻基，現在離目標還有多遠？
林中：房地產行業要與時俱進，現在平穩發展階段，做開發還是很好的。一個國家的城市化率過了75%以後，開發的量就很少了，只剩下移民和城市增量的基本需求。所以企業一定會從開發變成“開發+持有”的模式，當然也可能變成財團模式，或是美國的基金模式。
樂居財經：您對20年後的旭輝有怎樣的願景？
林中：再過20年，我希望旭輝能成為全球化的世界500強企業，成為一個受人尊敬的企業，一個讓員工自豪的企業，我希望它是一個讓我們所有同事能通過奮鬥實現夢想的平台，成為一個優秀的企業公民，一個追求卓越的企業，一個ESG典範企業。
樂居財經：走戈壁與旭輝文化的關係是什麼？
林中：我基本都是每天走6.5公里，每個月走180公里。我們希望找到一個活動能體現我們公司快樂、健康、豐盛、進步的文化，走路和慢跑比較合適。走路的好處是老少兼宜，便捷的，所以我們鼓勵員工走路。怎麼把走路走得一個更高的境界呢？那就是走戈壁，一個團隊一起走，他就是一種文化。一個人可以走得很快，但一羣人才能走得更遠。戈壁徒步將走路這件簡單的事昇華了，也把旭輝的文化昇華了。