“經常用腦，喝六個核桃”的廣告語相信大家都聽説過。六個核桃無疑是一款十分成功的飲料，這要得益於它極強的營銷能力。當年，六個核桃冠名了《最強大腦》《挑戰不可能》等節目並迅速火了起來，打着“健腦”的旗號，獨自開創了核桃乳這一細分市場。
A股上市公司養元飲品一直靠着六個核桃這款產品活着，公司年收入能達到75億元、市值達到340億元。但從公司近年的業績與股價走勢上來看，養元飲品過得並不舒心。翻開報表，我們就能從光鮮數字的背後發現問題。
一、近百億資金背後的問題
最初，養元飲品引起我注意的是它賬上的貨幣資金。2020年三季度，公司貨幣資金的總資產佔比僅有1.2%，看起來是個很缺錢的企業，但是長短期借款都為0。
順着資產負債表繼續往下看，就能發現事情並沒有這麼簡單：公司的交易性金融資產居然高達84億元，總資產佔比達到66.5%，原來錢都花在了買理財上。
從公司近期發佈的公告中也能看出，養元飲品的確很喜歡做投資，“使用閒置自有資金進行現金管理的公告”一發就是一排……從這些公告中我們可以找到，養元買的理財產品有私募基金、金融債券、銀行理財，有長期的也有短期的。大部分產品的年化收益率都在3%左右。
而且我們能發現，養元飲品從上市之前就開始做投資了，當時的理財投入反映在了資產負債表中的“其他流動資產”科目下。2018年公司上市，賬上理財+現金達到了116.3億元的巔峯水平。
養元手握充足的資金而且能使用閒置的錢去理財是一件好事，但這背後往往也會反映出問題。企業拿到錢有很多種處理方式，比如投入到新的生產經營環節、給股東分紅、拿錢去做理財等等，而對於公司理性的決策者來説，他一定會把錢花到收益最高的那個渠道上。
而企業如果常年將大量資金投入理財，很可能意味着用這些錢買理財比將它們投入生產經營賺的更多，説明企業的經營層面很可能出了問題。
二、大單品戰略失靈
從養元飲品的業績表現上來看，公司的確進入了發展的瓶頸期。2017年以來，公司營業收入始終在80億元上下波動，淨利潤也沒有表現出顯著的增長趨勢。核桃乳的銷售收入在養元飲品一年的營業收入中佔比常年高達98%，業績原地踏步主要是因為公司依靠六個核桃的“大單品”戰略逐漸失靈。
其實養元飲品發展最快的黃金時期是2015年之前，2008年國內牛奶爆出三聚氰胺事件，整個乳製品市場陷入低谷。六個核桃作為植物奶藉此機會大肆進行廣告轟炸，一年就拿下了3億元的銷售額。
後來公司又找到著名主持人陳魯豫做代言，為了主打“健腦”還冠名了許多綜藝節目，一罐小小的飲料就這樣成為了人們送禮佳品，甚至有人真的為了補腦去買着喝……根據券商統計六個核桃已經壟斷了核桃乳市場，市佔率接近90%。
然而大單品戰略的弊端很快暴露了出來，養元飲品遇到的主要問題有兩個，一是市場規模太小，二是同業不當競爭太激烈。
1.市場規模太小
剛才説了，核桃乳市場已經基本被六個核桃壟斷，因為畢竟是這款飲料開創了這個乳製品細分市場。所以核桃乳的市場規模與養元飲品的年營業收入基本相似。而從公司的業績表現來看，六個核桃在行業內的發展已經碰到了天花板。簡單來説，核桃乳市場就這麼點地方，你再想發展已經乘不開了。
而且近年來我國乳製品市場已經進入發展緩慢的成熟期，核桃乳作為一個很小的細分市場，想逆勢快速發展也不太現實。
2.同業不當競爭太激烈
同業不當競爭説白了就是山寨，據説六個核桃是被山寨次數最多的一款飲料。我們能在新聞中甚至鄉下的小賣部中找到各式各樣的仿冒品，如六大核桃、大個核桃、七個核桃、六億核桃等等……對於這些山寨品牌，養元飲品是怎麼打也打不完。
這其實與六個核桃最初的市場戰略有關。根據公司的招股説明書，養元飲品一直以“農村包圍城市”為主要市場開發戰略，持續精耕三四五六線城市。而越是那些低線城市、城鄉結合部等地區，越容易出現山寨小作坊，假冒產品越能在鄉鎮小賣部這些監管盲區大肆橫行。
而這些打不完的“假核桃”不但吞吃了六個核桃的市場份額，而且還損傷了公司的品牌形象……
三、錢該往哪花？
所以目前來看，養元飲品的大單品戰略失靈、業績增長陷入瓶頸，但賬上有很多資金，為公司預留了很大想象空間。
如果養元飲品能不斷在產品品類開發上下功夫，建立“一超多強”的產品矩陣、攤薄大單品帶來的風險，或許能提升公司整體的成長性。但目前公司的研發費用率非常低，投資活動產生的現金流也是負數，可以説是產品沒賺到錢、投資也沒賺到錢。
很多投資者會高估公司賬上那一大筆錢的作用，認為企業在持幣等待機會，但事實是這筆錢已經在公司賬上停留了很多年了……
四、最後
前兩天跟大家分享了做煙用香精的華寶股份，它的下游是受到嚴格管控的煙草市場，所以公司會面臨有錢沒處花的尷尬境地。養元飲品與華寶不同，有錢沒處花和有錢不會花是兩個概念。
【價值50】偏愛的是那些有錢而且能看到成長性的企業，一個企業想要活得長久並做大做強，不將主力資金投入到產品開發、市場拓展中去，而是依靠短期理財彌補收入，必然是不現實的。
文末劃重點。
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