本文轉自【中石油經研院智庫中心】；
所謂商業模式，就是企業為創造價值、實現增值、持續發展，而對內外部資源要素進行優化配置的核心邏輯和運行機制。簡言之，就是企業賺錢的方式。近年來，傳統能源特別是油氣產業的投資回報和盈利能力下降，在資本市場上表現持續低迷，被越來越多的科技股甩在後面，市值不斷萎縮，負債率卻在不斷攀升，全球油氣產業傳統的商業模式正面臨着越來越嚴峻的挑戰。
自20世紀80年代以來，世界油氣產業基本遵循國際化、一體化、資本化的商業模式運營。國際石油公司在全球範圍內優化資源配置，把可採儲量、儲量替代率、產量增長等作為決定公司未來命運的重要指標，普遍採取上下游一體化的經營模式增強國際競爭力、分散投資風險，依靠穩定的投資回報、股息、分紅等穩定資本市場。
儘管如此，傳統能源特別是油氣產業在資本市場上的表現持續低迷， 標普500指數能源板塊的權重已經降至4％以下，從2008年的第二大板塊變成了目前的第三小板塊，為近30年來最低，其中油氣行業又在能源板塊中墊底。整個能源板塊的市值總和，不足蘋果公司1家的市值。 2007年10月，埃克森美孚公司的市值曾達到5250億美元的巔峯，2011年還是美國最大的上市公司，2012年開始被蘋果公司超越，之後又被越來越多的科技股甩在後面。
進入21世紀，國際大石油公司的股息率一直上升，從最初的4％左右提升到目前的10％以上，以維持在國際資本市場上的地位。但同時也使負債率居高不下，金融風險加劇。2008年之前，國際大石油公司的平均負債率在10％以下，現在升高到30％以上。 美國能源企業債存量規模已達到8000多億美元，其中97％以上與油氣企業債務有關，涉及大批中小型頁岩油氣公司。
面對國際形勢的風雲突變和可再生能源的快速發展，國際石油公司紛紛向綜合性能源公司轉型，相應推進商業模式調整和變革。
從國際化向本土化、區域化調整
受全球常規油氣資源分佈嚴重不均的影響，油氣產業的國際化程度歷來很高。相反，全球非常規油氣資源，特別是可再生能源資源的分佈十分廣泛。近年來，隨着全球油氣地緣政治風險變得日益複雜，越來越多的國際石油公司退出中高風險地區，開始向本土化、區域化調整。像美國的公司迴歸北美地區的非常規油氣業務，歐洲的公司轉向區域內的新能源業務等。
2020年7月，雪佛龍公司（Chevron Corporation）以130億美元（含80億債務）的總價收購美國獨立油氣生產商諾貝爾能源公司(Noble Energy Inc.)。此次收購將擴大雪佛龍公司在科羅拉多DJ盆地和橫跨西德克薩斯和新墨西哥州的二疊紀盆地的業務。諾貝爾能源公司在二疊紀盆地擁有約9.2萬英畝（372.3平方千米）的土地，其中大部分資產位於雪佛龍公司的資產附近。康菲石油公司（ConocoPhillips Company）也宣佈以97億美元收購美國頁岩鑽探公司康喬資源(Concho Resources Inc.)，該公司旗下頁岩開發面積超過50萬英畝（2023.4平方千米），是美國二疊紀盆地第五大原。
BP公司是涉足新能源領域最深、最廣的國際石油巨頭，計劃到2030年，將公司的全球油氣產量減少至100萬桶油當量/日，相當於2019年的60％。BP公司每年在低碳領域投資約50億美元，致力於構建低碳技術的一體化業務組合，其中包括可再生能源和生物能源，以及氫能和碳捕捉、利用與封存（CCUS）等。道達爾公司（Total）計劃成為歐洲“淨零排放”的先驅者，把石油和天然氣、可再生能源發電和“碳平衡”解決方案作為公司長期戰略，確定低碳作為能源轉型的主要方向，目前投入低碳領域的資本支出佔總支出10％以上，2030年將達到20％。殼牌公司（Shell）開始改變油氣上游業務戰略，承諾在歐洲可再生能源上投入更多資金，其中地區電力供應業務要成為公司商業模式重塑的重要組成部分，並希望在該領域扮演世界領先的角色。
從同質化向多樣化調整
多年來，國際石油公司的經營模式同質化現象嚴重，在特定的市場條件下，往往會做出相似的決策，有時甚至會基於相同的諮詢公司意見。比如，對市場前景預測、地緣政治判斷的共識，以及制定經營策略時依賴相同的資本資產定價模型等。同時，公司之間相互對標，大公司被視為標杆，中小公司不斷複製大公司的經營模式和發展路徑。今天，越來越多的公司建立起自己的戰略研究機構或“智庫”，希望提出自己獨特的分析和判斷，在對能源轉型的方式、路徑選擇等方面，已經呈現出百花齊放的態勢。
一方面，國際石油公司紛紛提出向綜合性能源公司轉型的目標。 這是為適應未來可能發生的轉型而做出的重大調整。像BP公司提出將從一家專注於生產資源的國際石油公司轉變為一家專注於為客户提供解決方案的綜合性能源公司；殼牌公司正在醖釀大規模的公司重組和自我重塑計劃，把這家擁有110多年曆史的油氣公司推向清潔低碳能源領域。
另一方面，國際油服公司也積極進入新能源、低碳業務領域。 貝克休斯公司(Baker Hughes)已明確自己的新定位“我們是一家能源技術服務公司”，並啓用了新的公司形象標識（LOGO）莫比烏斯環，預示着面向未來的完美轉型。斯倫貝謝正攜手雪佛龍、微軟準備合作開發負碳生物能源。隨着海上風電的快速發展，刺激了部分油氣海工承包商轉向風電海工市場，其中轉型最快的是海上鋪纜和半潛運輸領域。由於鋪纜船、水下作業船和半潛運輸船等裝備能同時用於海洋油氣開發和海上風電開發，部分細分市場在低油價環境下不僅沒有收縮，反而藉助快速發展的風電市場擴大船隊規模。
從依靠技術服務向重掌關鍵核心技術調整
長期以來，出於成本控制的考慮，國際石油公司將大量業務（特別工程技術）外包給服務公司，“油公司”變得更像“投資公司”，在一定程度上造成核心技術的缺失或先進技術“空心化”。 北美地區的頁岩油氣革命，使中小技術服務公司表現出旺盛的創新動力和活力。面對越來越複雜的技術難題，大石油公司為克服創新活力不足的問題，紛紛引入風險投資、跨界合作等模式，希望藉助數字化和能源轉型大潮，重新掌控關鍵核心技術，促進新能源和新技術的深度融合。
國際石油公司的技術創新強調圍繞公司戰略，突出價值創造和價值鏈管理， 利用科技發展的最新成果，彌補自身研發能力不足，為公司創造更大的價值。當今世界，沒有哪個公司可以完全依靠自己的力量實現戰略轉型和技術跨越，普遍實施開放式技術創新模式，將大學、科研院所以及用户、供應商，甚至競爭者都引入創新鏈，構築創新生態系統。各種技術聯盟、創新創業聯盟、科技風險投資、聯合工業項目，甚至跨界、跨行業合作項目等，如雨後春筍般湧現出來。在應用基礎研究和新興、前沿技術、清潔能源、數字化技術領域，創新產業聯盟和風險投資企業的數量明顯增加。
從一體化產業鏈向平台經濟模式調整
傳統的油氣產業商業模式是比較典型的一體化產業鏈模式，追求最大化產品或服務的用户價值，聚焦整個線性過程的末端。平台革命正在顛覆這種上下游流水線、鏈條環節分工涇渭分明的商業模式，藉助數字化、智能化技術支撐，搭建共享平台，整合產業鏈上下游企業，連接多邊羣體，追求閉環迴路的最大化生態系統總體價值。 在數字化轉型的推動下，油氣產業開始利用連接、整合的思維創造更大的價值，通過減少不必要的中間環節，建立扁平化、專業化、靈活敏捷的運營架構，創造更多價值連接，實現提質增效。
平台模式的核心是共享。 以哈里伯頓公司的數字化雲平台OEC為例，這是一個全球開放的平台，旨在創建共享的協同開發環境，促進產業創新，避免出現新的“數字化孤島”。在平台上，公司提供雲技術、數字孿生、機器學習技術與軟件等，整體打包形成雲端部署解決方案，可以促進石油公司、軟件公司、硬件商、服務商等進行協同合作。平台成員可以利用其中的資源進行軟件開發、模型建設、方案規劃。平台允許任何個人和組織進行註冊。