一邊是甫一上市股價就一飛沖天的疫苗概念股康華生物（300841，SZ），另一邊則是浮浮沉沉，業績一度低迷的老牌鞋業上市公司奧康國際（603001，SH），孰優孰劣似乎不言而喻。
有人或許不知道，兩家公司有着共同的實控人——王振滔。康華生物的成功，給王振滔帶來了巨大的聲譽和迅速提升的財富，但對沉浸鞋業四十餘年的王振滔來説，奧康已不僅是事業，更是他的責任。
8月8日，在奧康國際32週年慶期間，王振滔接受《每日經濟新聞》記者採訪時直言，自己花了16年培育康華生物，是印證了當初的判斷和堅持，但花了32年精力的奧康國際，依然是永遠的“大兒子”。
此次，奧康國際也發佈了新戰略計劃，公開數字化、產品、人才、品牌形象等多項戰略。“這個大兒子長大了，生活太平穩，有了惰性，我們發佈新戰略做改變，為的是引進‘鯰魚效應’再次激發內部的活力。”王振滔説。
疫情後市場更有不確定性
2020年初，一場突如其來的疫情給中國零售行業帶來了幾乎是前所未有的困境，而作為其中鞋業市場的一員，奧康國際顯然也深受寒冬之苦。公司一季度營業收入4.39億元，同比下滑40.33%，歸屬於上市公司股東的淨利潤255.47萬元，同比下滑96.77%。
伴隨着國內疫情形勢好轉，行業陣痛正在逐步消退，但市場的不確定性似乎也在增加。8月8日，中國皮革協會理事長李玉中在演講中表示，後疫情時代中，創新是企業發展持續煥發活力的核心動能，企業間應加強交流溝通，積極推進數字化轉型。對於中國鞋業的未來，不僅要順應市場發展的新需求、新動向和新趨勢，還要加強資源整合，塑造鞋業發展的新市場、新窗口和新動能。
王振滔則對記者表示，事實上，在後疫情時代，企業的壓力可能更大。“疫情期間，大家都在停工停產做好保障，加上一些減税減費的政策，對於我們來説至少是確定的”，而疫情後的壓力，王振滔認為來自三方面：首先是復工不能復能，海外疫情的持續，市場需求的改變，導致了競爭壓力的增加；其次，偶發性的疫情也給企業運營帶來不確定性；第三點則來自疫情對企業營銷模式的重構。對第三點，王振滔進一步分析道：“疫情結束，我們發現整個營銷模式有了大的改變，網絡電商甚至成了傳統渠道，例如拼多多、社交電商、直播帶貨等開始分流更大的客流。”
鑑於此，在數字經濟時代背景下，奧康要進行戰略重構，打造“產品型”、“平台型”、“生態型”新奧康，以用户為中心，重構人、貨、場，挖掘新價值，打造新產品，發現新渠道。
其中，“產品”作為“一號工程”，奧康對外宣佈跨界聯名迪斯尼全球超級IP“漫威”英雄，現場還發布“鋼鐵俠”、“蜘蛛俠”、“黑豹”、“復聯”拉桿箱等多款聯名產品。
之前和年輕人對話時，對方向王振滔説：奧康的產品“爸爸媽媽很喜歡穿”。這話讓他欣慰但也很難受，更讓他下定了追求年輕化的決心。近年來，奧康也愈發注重時尚化、年輕化的產品設計，為了更貼合年輕消費者的需求，除與“漫威”跨界聯名外，此前還聯袂《時尚大師》節目故宮大秀、與人民日報締造“國潮”，攜手“精靈寶可夢”童趣迴歸，打破“次元壁”，與年輕站在一起。
“如今市場已經從品牌主權時代進入到了的消費主權時代，未來零售業將會進入以產品品質和用户體驗為核心的時代。”王振滔表示，“滿足消費者不斷變化的功能性需求將會是行業轉型發展的重要方向，領先半步就能步步領先，誰能精準洞悉，就能更好地搶佔市場先機”。
億元求賢為“大兒子”注活力
2020年對於王振滔來説無疑又是收穫的一年，堅持投資16年後，狂犬疫苗龍頭股康華生物上市後股價暴漲不停，截至8月7日收盤時，公司市值達到438億元。
對此，王振滔向記者直言，康華生物的成功，印證了當初自己判斷的正確。“投資這麼多年，對於疫苗領域雖然説不上專家，但也略懂一二。康華生物的大事我來定，日常經營則他們（管理團隊）自己來。”王振滔説，他未來的工作重心仍會放在奧康的“涅槃”上。
對於奧康國際，王振滔表示，近幾年來由於種種原因，在鞋業領域，奧康確實有些沒有跟上腳步，而這也是他這次主持公司新戰略的原因。在他看來，投資者是用腳投票的，康華生物的產品做得好，業務前景被看好，股票自然也就搶着要，同樣的奧康國際首先要把產品業務做好，投資者自然也就看好，公司的市值就高。
8月8日，奧康國際發佈“百萬年薪，億元激勵”全球精英求賢令。據介紹，本次納賢活動，奧康將重金聘請新零售運營中心總監、鞋業研究院院長、用户研究中心總監、男/女鞋首席設計師、數據運營中心總架構師等中高層重要管理崗位。
“人才工程將是奧康實現戰略發展的重要支撐，也是我們最大的可增值資源。因此，我們真誠地面向全球廣發‘英雄令’，真切希望栽下梧桐樹，引得金凰來。”
對於引才的計劃，王振滔不僅注重時局也注重時機。“疫情影響下，全球範圍內零售行業關店、破產的案例時有發生，而造成這種情況的原因不一定是企業不好，也是時局所致，那對於我們來説，挖掘先進的職業經理人團隊為我所用，正是最好的時機。”王振滔説道。
對於這個“大兒子”，王振滔告訴記者，這次的引才計劃也是對內部的激勵，整個團隊一起奮鬥多年，忠誠度、個人品德等等都沒話説，但也是因為經歷了太多年，讓團隊產生了惰性。“幾個分管的經理都是從這個工廠調到那個工廠，生產經營人才濟濟，但企業的天花板卻始終沒有打破，也是時候放入一些‘鯰魚’，讓他們加把勁。”王振滔表示。
每日經濟新聞