當餐飲越來越職業化，引進跨界人才、優質餐企人才，成了很多餐企職業化轉型的捷徑之一，但從效果上來看，有的餐企有了長足進步，但更多的餐企卻在招外來人才——無法駕馭——重新招之中，陷入了死循環。
9月2日，中國飯店協會與新華網聯合發佈了《2020中國餐飲業年度報告》，報告顯示，人力成本增長最快，讓餐企承壓明顯。
一邊是人力成本增高，另一邊則是招不到人。今年很多行業的頭部品牌動作不斷 ，都在花重金、下大力氣“攢”人才，比如古茗之前拋出80萬年薪招高管，蜜雪冰城用年薪10萬拋橄欖枝招管培生。
“跨界人才”對餐飲而言已經不再新鮮，吸納麥肯系、海底撈等優質企業的人才更是家常便飯。“高質量人才是稀缺資源，不單單是用錢能解決的。”還有不少餐企老闆選擇向頭部品牌挖人，來解決高層人員缺位的問題。
然而，招人容易，每個餐企都能做，但駕馭這些跨界、被大餐企嚴格訓練過的人，卻並非每個餐企都能遊刃有餘的，對一些餐企來説，這些請來的“大爺”們甚至成為了累贅。
從2016年前後，互聯網+“突入”餐飲以來，餐飲業逐漸進化到了品牌化、標準化，這一塊顯然不是餐飲“原住民”擅長的。
所以在這個過程中，餐企也逐漸習慣了招募“跨界人才”，特別是在一些部門負責人等重要崗位上。同時，長於標準化的麥肯系、海底撈優質餐企走出的人才，也成為餐企老闆們追逐的對象。
但這些人才在實踐中也在各個餐企暴露出三點主要問題：
跨界人才不熟悉餐飲，落地有偏差
毋庸置疑，餐飲是個高度考驗一線實戰的行業，這決定了一個從未接觸餐飲的跨界者，即使在原有領域展現了極強的能力與才華，但也可能因為脱離餐飲本質而導致不良後果。
比如營銷，沒有考慮到菜品口味覆蓋、消費人羣行為習慣、實際接待能力等問題，照搬以前的營銷經驗，造成過度營銷，或是營銷通路不暢，反而搞砸了品牌口碑。第一批所謂的“互聯網餐飲”企業，比如雕爺牛腩、黃太吉、西少爺、伏牛堂等都在這上面吃過虧。
以營銷見長的雕爺牛腩沒能邁過餐飲“好吃”的門檻，儘管頂着食神牛腩的噱頭，最終還是淪落到如今只有1家門店的地步。黃太吉、西少爺、伏牛堂擴張過快，後端、產品跟不上，黃太吉幾經轉型，已基本“融入”了美團體系。
伏牛堂則通過一段時間的蟄伏，慢慢找到了自己的生存方式，更名“霸蠻”，走在一條“小而美”的道路上。
大餐企人才自帶體系，難以相融
有麥肯系、海底撈等優秀餐企工作經驗的人才，通常都習慣、適應了麥肯、海底撈的工作方式，也會習慣性地將制度體系、工作方式直接帶入。
但畢竟不是每個餐企都是麥肯、海底撈，從供應鏈、人員配置、門店設備、管理體系等方面，都千差萬別，照搬反而可能適得其反，而要完全改造又是非常龐大的工程。
這也是為什麼很多人知道海底撈是怎麼做的，卻無法成功複製海底撈的原因。
與創始人理念衝突，產生內耗
招人當然會招理念相同的，按理不應該出現這樣的問題，但要在沒有共事之前，達到一定的默契卻是很難的，加上這類人才心中本有一套已經被固定的操作思維，多少會與現在企業的方式產生衝突，如果沒能及時解決，就可能產生較大的內耗。
那麼這些人才該怎麼用呢？
如果一定要給以上的問題找到最根源的問題，恐怕逃不開“體系”二字。
這些外招人才之所以被餐企邀請，必定是有一技之長的，但這些技能，來源於原有企業、原有體系的常年“訓練”，不一定適合餐飲，不一定適應這家餐企。
但如果餐企本來就有比較完備的頂層建設、已執行的較強體系，讓外招人才快速找到自己的位置，明白自己發揮哪些特長做哪些事，去適應餐企的體系，而不是讓他們將自己的體系帶入企業。
比如重慶土貨老火鍋的中高層中，不僅有麥肯系、海底撈的人，甚至還有創始人張偉從中國移動挖來的薪酬高手。
剛開始，原本從麥肯系出來的人，和原海底撈的人經常發生矛盾，而矛盾的根源在於，海底撈為了達到服務效果，需要在服務上花費較高的人力、物資等成本，但這在麥肯系看來，是不合理的，麥肯的工作方式是通過標準化、規模效應，將門店成本降到最低。
面對這樣的矛盾，張偉決定重新梳理土貨的管理體系，讓麥肯系的人負責人事、物資管理，而海底撈的人負責門店的運營、執行，提高服務質量。各取所長，互不干涉，將引進的人才效用最大化。
最終，調整後的土貨洪崖洞門店，服務員從60餘人，調整到了40餘人，偶爾出現的缺口由兼職完成，兼職的到崗時間、時長、工資則由麥肯系出身的人全權負責。
而且讓人意外的是，張偉請來中國移動的薪酬高手後，並沒有讓他去管理、設計員工的薪酬，而是讓他負責菜品的定價。“其實做薪酬的人最會算，成本是多少，需要多少人，每個人做到多少工資企業的成本最低。”張偉説，“菜品定價其實跟這個很像，他只要知道成本是多少，就能大概計算出盈利。”
表面上看，土貨的管理並沒有多深奧的東西，部門設置等和其他餐企沒有太多出入，但他的管理體系又非常取巧，就是建立自己的體系，同時“摘取”各個人才身上最重要的能力，把這個能力固定在適當的位置，利用職責、職權進行約束，而不是讓他們將自己的全套體系全部照搬，為了提高服務，去更改人事標準。
做類似事情的，還有樂凱撒的餅哥陳寧。
樂凱撒爆火之初，其品牌營銷一直為人津津樂道，而支撐起這些的，是27人的品牌營銷中心，下設4個部門，首席營銷官曾任利潔時（杜蕾斯、滴露等品牌的母公司）北亞區市場研究負責人，設計總監來自時尚行業，曾在老佛爺承擔視覺傳達工作，供應鏈部門兩位總監加入樂凱撒前，都在中興通訊供職。
其中，沒有一人來自餐飲行業。
“比如研發，你從華爾道夫洲際請個行政總廚來做研發，他的作品，是由他的認知來決定的，他的認知邊界就是公司產品的邊界，但市場卻不是他的認知能影響的，所以我們需要市場研究、市場洞察，我們信賴爬蟲軟件，信賴數據挖掘。而餐飲業在信息系統、市場調研、洞察上的敏感、專業程度，恐怕還是無法和可口可樂，耐克，杜蕾斯這些快消品牌相比”，所以在樂凱撒，請來的大廚負責研發，但研發的方向卻是外招人才給出的。
陳寧一直強調的也正是系統，“核心能力就是你的系統，只有你的系統足夠強大你的效率才會提高。”
要做好這樣的頂層設計，餐企創始人就需要對自己，和自己的定位有非常清晰的認識。
正如周黑鴨創始人周富裕在“2020中國餐飲營銷力峯會”上所説，“企業的問題只有兩個，人的問題和事的問題。” 周富裕表示，他之所以能將周黑鴨帶上市，從家族式的管理變為非家族式，起到了很關鍵的作用。
要做到這一點，引入職業團隊是必然的，“很多人説‘空降兵’很難用，但很難用不代表不能用。周黑鴨只有第一階段是我自己親力親為管理的，第二階段和第三階段都是‘空降兵’管理。”周富裕説。“我最大的幸運是我太無能，因為我無能，所以我需要整合比我更有能力的人，在每個階段支持周黑鴨的成長。”
也許周富裕管企業不是強項，但對自己在企業中的定位,卻讓他成為了請人、管人的高手。在周黑鴨，周富裕的兩大工作，一是保證產品的質量、口味，二就是盤點人才。
周富裕表示，請人都是他親自面試，他做面試除了常規的問題，還會描繪行業，讓面試者清楚行業的現狀是什麼，周黑鴨要走向哪裏。
他還會告訴面試者，周黑鴨現在存在的所有問題，“因為請他來的目的就是解決問題的。我不會説周黑鴨能給他多好，他要什麼樣的財富和職位，都是要通過自己努力達到的。我把企業存在的問題告訴他之後，如果他還沒有被企業的問題嚇跑，證明這個人是想來做事情的。”
土貨的張偉也説， “我覺得他們都比我強，説實話，餐飲門店的運營，我是一點都不懂的。”但他懂得如何把這些人整合起來，用好他們。
土貨新媒體部門5、6人，多是95後的女孩，小女生們喜歡顏值高、有格調的餐廳，聚餐時張偉就帶他們到人均300~400元的花園餐廳。
“他們出現問題的時候，我會罵他們很兇，但平時我們就像朋友一樣。” 張偉説，“疫情期間，我的工資是發不出去的，他們都把工資退回公司的賬户，我覺得可能是平時我對他們還不錯。”一頓飯、一次禮物貴嗎？有時確實也不便宜，但值得嗎？未來會告訴你答案。
疫情復工後，土貨的生意不僅沒有下跌，反而獲得了翻倍的增長，更讓張偉欣喜的是，土貨洪崖洞店因為門店緊挨洪崖洞，疫情前主要六成顧客都是遊客，疫情過後，土貨吸引到了大批當地年輕人，現在土貨本地顧客能達到80%左右。
張偉把這些歸功於抖音、小紅書等社交媒體，以及央視對火鍋外賣的報道，“你在店裏通過衣着就能看出來，哪些是抖音吸引來的，哪些是小紅書來的。”
餐企老闆必須明確兩點：你是什麼樣的創始人？是陳寧、張偉這樣擅長頂層建設的，還是周富裕這樣有着豐富一線經驗的，又或是半路出家，什麼都懂一點的。其次是你的企業需要怎樣的架構，然後再根據你自己的定位和企業特性，去任用人才。
都説劉邦不懂打仗，劉備也比不過五虎上將，最後做“老大”的卻是他們，而劉邦和劉備的馭人之術，又千差萬別。所以，人才的任用，一定是老闆最大的難題，也是最能夠和同行拉開差距的關鍵點。