天風證券王洪棟：如何理解財富管理轉型？重塑的也許不是行業盈利模式，而是客户關係
財聯社（上海，記者 吳丹）訊，財富管理轉型正成為證券行業當下共同探討與同步發力的話題，商業銀行的財富管理轉型較早，對券商的業務轉型具備一定借鑑意義，證券行業如何借鑑銀行業的轉型？又如何看待同行間的轉型？
就在上週末，在由北京易道博識科技有限公司、深圳華鋭金融技術股份有限公司和上海深擎信息科技有限公司聯合舉辦的主題為“重構•相信變革的力量”的第三屆互聯網證券業務專項研討會上，天風證券副總裁王洪棟做了主題為《財富管理重構盈利模式借鑑探討—商業銀行為例》的演講，從商業銀行進行財富管理轉型的歷史角度對券商財富管理的轉型和重構進行了盈利模式方面的探討（系列行業大咖演講實錄近日將陸續亮相，敬請期待）。
王洪棟是位“老銀行人”，於2004年加入招商銀行，歷任北京分行零售銀行部財富管理業務分管總經理、同業金融總部總裁，2015進入招商銀行總行，歷任財富管理部總經理助理、副總經理，具體負責招行財富管理業務戰略制定、產品研究、營銷管理等工作，對各類財富管理產品及客户經營均有深入研究，並對財富管理各類產品均作過創新研究。
天風證券副總裁王洪棟演講六大核心觀點：
1）財富管理可分為三個維度：一是實現單個產品到多個產品的配置；二是從單一服務到綜合服務；三是從產品銷售到資產規劃。
2）在商業銀行領域，財富管理的起源從保險開始。2000年左右，銀行保險最早啓動，2003-2004年，開始發展銀行理財業務。商業銀行最早探討向零售業務轉型主要有三方面原因：一是利率市場化；二是貸款業務週期性強，如果遇到經濟危機可能會出現大量的不良，所以要把個人業務做紮實；三是居民財富可能大幅增長。在這樣的背景驅動之下，從高層自上而下，開始推動行業轉型。
3）財富管理不斷給客户創造收益和價值，但這與大的浪潮風口有關，必須將財富管理的邊界和定義打開、寬泛化。
4）財富管理重塑的不一定是盈利模式，應該是一種客户關係，財富管理業務本質定義的也是客户關係。財富管理其實是客户服務的基本手段，是客户關係的基本載體，也是客户需求的天然存在。從商業上看，財富管理很好地重複了客户關係：客户因為財富管理進入體系，形成自場景，然後在其他業務上不斷髮生衍生。
5）財富管理發展過程中對科技的應用，從以交互效率為主轉向以客户體驗為主。
6）券商要實現財富管理轉型，就應該重新定義其內涵，這才會讓券商後續行動更有效。券商作為後發參與者，也才能有機會更好地參與到為客户創造更多的價值上去，而財富管理自身的商業模式也才能不斷循環下去。
以下是天風證券副總裁王洪棟會上發言全文：
各位同仁，大家上午好，首先非常感謝邀請我來參加這個活動。我來到證券行業時間不長，大概半年，過去的十幾年都在商業銀行工作，所以今天很榮幸能有機會一起來聽一聽證券行業的同行關於財富管理、金融科技的一些想法，剛才幾位同仁的演講獲益良多。
很巧是的，昨天面試一位營業部總經理候選人，他來自三方理財，跟他聊了一個話題，就是如何通過財富管理這件事情，把營業部的盈利做起來。
這不是個小話題，從小的看是個營業部，大的看的話，也是證券公司主體轉型的一個方向。探討下來，都感覺到了不小難度。如果純粹把財富管理定義成銷售金融產品，並通過這件事情保證營業部盈利，不依賴其他的或者對其他業務依賴度低一些，這件事情很難。全行業來看，在整個商業模式裏面，單純依靠財富管理去獨立實現盈利增長，保證商業機構的運行，都挺困難的。所以我今天重點談一下這個話題。
在談這個話題之前，我想先説為什麼它比較難？如果就是把財富管理定義成產品銷售的話，這件事情會非常難。我的思考是，財富管理大體應該從三個維度來定義它，這也會讓我們會把整個事情看得更全面一些，避免我們在做財富管理這件事情的時候，走向狹隘化或極端化。
第一件事情，就是實現單個產品到多個產品配置；第二件事情，是從單一服務到綜合服務；第三件事情，就是從產品銷售到資產規劃。
這三件事情，都可以把它稱之為財富管理，但是我們最不願意定義的，就是僅僅把它放在產品銷售這件事情上，所以我覺得，非常贊同前面的幾位嘉賓講的內容，大家都把財富管理這件事情多元化。我覺得，只要是提供多個產品綜合化服務，通過資產配置或者規劃式的服務，那它本身就是財富管理。如果狹義定義財富管理，既對商業模式不好，對客户體驗也不好。
那麼我沿着商業銀行整個財富管理發展的歷程，跟大家分享一下財富管理怎麼演進過來的。把儲蓄存款這件事情過渡到產品，它的起源大概是2000年左右，在商業銀行裏面開始做財富管理，起源算是從保險開始。
它的驅動力根本不是商業銀行自身驅動力，而是保險公司，大家需要一個新的銷售保險渠道。2000年左右，平安保險等也開始跟銀行合作，但在那個時候，還沒有人説商業銀行應該啓動財富管理，但它已經起來了。大概到2003年交易也起來了，因為當時炒匯的人比較多，所以也是為了幫助這些炒匯客人開展了較多相關業務。
所以説，商業銀行的金融市場部、交易部就開始做第一款理財產品，是外幣產品。其實本質就是代客理財，資金歸集後再去買債。第二類產品，從2004年開始，就開始做人民幣理財產品，但當時僅僅是個試點，所以整個財富管理發展起來，起初是一個比較被動，也沒有“預謀”的一件事情，但卻這樣行動起來了。
到2004年左右，行業才開始探討應該向零售業務轉型，向財富管理轉型，探討這件事情的時候，就跟今天證券公司在探討財富管理轉型一樣，都是基於一個比較宏大的理論上的推演，當時的想法是有三個事情講的比較多。
轉型的第一個背景，是利率市場化，就跟當下講零佣金是一個概念，當時看銀行存款的利率會漲上去，貸款利率就會下來，一旦實現利率市場化，大家賴以生存的利差就會打薄，但實際上這件事情，從2004年到現在也沒有打薄，它還一直在，所以利率市場化實現了雙軌結果，要往前走的，貸款利率還停在那裏，存款利率其實變成另外一種方式，但這個背景，因為看了海外的東西講了很多，這個背景是讓很多商業銀行的人就跟咱們今天一樣，也是感覺到發涼的一個背景，所以大家都很堅決的必須得往財富管理方向，存款就得把它消滅掉，就得把它變成產品化，這是一個背景。
轉型的第二個背景，因為有一部分業務是公司業務，貸款業務。貸款業務的週期性很強，如果遇到經濟危機可能會出現大量不良，這也是當時提到轉型的一個重要背景，這與當下券商投行業務波動性一樣，所以要把經紀業務做紮實。
轉型的第三個背景，才是居民財富，由於城市化的發展、工業化的發展，居民財富可能大幅增長。
以上就是三個重要背景。就在這樣系列背景的驅動之下，從高層自上而下的，開始推動了整個銀行業的轉型。這個背景之下，啓動比較早的有招商銀行，其他的銀行參與了一部分。最早做理財的實際上是光大銀行，它們的金融市場、資產管理人員的能力是不錯的，能夠整個公司真正參與進來，啓動調動所有資源轉型的，就是對這三個背景認識最深刻，或者最相信它的人。被這三個背景震撼最強的人，就開始啓動。
銀行財富管理轉型啓動的時候，背景是很好的，主要目的是為了解決利率市場化，解決經濟週期，解決居民財富增長的一個問題。最後，實際上結果看起來，利率市場化消滅利差這件事情並沒有發生。後來發現，零售業務裏面最賺錢的還是貸款、信用卡、個貸、消費貸，而這些業務與週期性也有很大的關係。
所以當前券業在財富管理裏面做得最多的，是股票基金這類業務，也是週期性很強的業務，它並沒有擺脱這件事情，在居民財富增長這件事情上，券業的這個風口是對的。
之所以講這個背景，是表明今天我們證券行業在思考轉型這件事情的時候，其實也有一些同樣的、大概相似的背景，也有同樣的困惑，其實再回過來看的話，有些東西其實沒有發生，或者發生的很緩慢，但有些東西發生了。
轉型這件事情，一旦公司高層作為一個戰略喊出來之後，必須有些把它目標化、指標化，指標化最典型的第一個標誌就是產品銷售量，很快就開始評價、考核，包括外部評價。外界説哪個機構開始轉型了？馬上評價你的產品銷售量、基金銷售量，但產品銷售量很快遇到了一個衝突，那就是跟存款的衝突。這與今天一樣，是銷售產品跟佣金的衝突，這個衝突本身是客户利益的衝突，就是你想讓客户利益更好，你可能在商業上不好。你是想讓客户高頻交易，還是讓客户把錢拿出來做資產配置，多元化；你是在解決你的保證金，還是讓客户做一個T 0的產品，這件事情，同樣遇到了衝突。
我覺得在過去做財富管理運氣比較好的地方，就是每一年居民財富的增長，整個行業也有一些機會也迸發出來了，所以做財富管理，當把它產品化的時候，把財富管理定義成產品銷售的時候，這件事情，現在回頭看，其實是對的，因為它在過去十幾年裏面，每一波都有很好的機會，都能夠給客户創造比較好的財富價值。
2007年基金賣的比較好，2008年，私募基金表現好一點，陽光私募就開始起來了，到了2009年，因為很多的房地產投資起來，所以説很多信託業務一起來，私人銀行客户很快就增長起來了。到2012年，安邦、華夏這些投資性理財產品就起來了，所以很快保險業務起來了，到2014年，銀行理財起來了，大概整個行業從10萬億到了30萬億，大概用了三年的時間。到2015年，公募基金也有很好的經濟效益。回顧以上歷程，是表明財富管理的確是不斷給客户創造了收益，也創造了很大的價值。
所以説財富管理這件事情，必須得把它的定義打開，重新給它寬泛化，重新去看它，所以我理解就是在這個時候，才開始思考一個問題，就是我們再去強烈的或者強有力的推動產品銷售，推動中間業務收入的時候，其實產生了一個很不好的副作用，就是銷售人員有客户經理，他們也覺得自己做這件事情，職業道德感和體驗感不夠好，客户也有點被強買強賣、不斷騷擾的過程。所以，這時候你才會重新去想，到底在我們的商業結構裏面要解決什麼樣的問題。
在銀行轉型的時候，中間業務收入佔整個總數的比重大概5%左右，到現在比例也就是8%、9%，也沒有突破那麼大，因為其他業務也在增長。所以絕對的看，財富管理成本收入很高，相對佔比來看並不突出，產生最大的收入的還是來自於存款、還是來自於貸款、還是來自於信用卡這些業務，它的量級更大，穩定性更高。基於這些比較，我們要思考的，就是財富管理在商業領域到底要充當一個什麼樣的角色？所以最後我們理解財富管理，它可能重塑的不一定是你的盈利模式，它重塑的實際上是你的客户關係。
當你原來跟客户發生關係的時候，是通過單一的產品，當你通過單一產品到多個產品，單一服務到多個服務，產品銷售到客户規劃的時候，其實你跟客户的獲取和經營的關係就發生變化了，所以財富管理，其實它是客户服務的一個基本手段，是客户關係的一個基本載體，因為它就是客户需求的一個天然存在。本質上，如果你就沿着客户需求去做的話，這件事情可能質量不好，穩定度更高，所以我覺得財富管理，從商業上來看並沒有產生那麼巨大的重複率，但它重複了很好的客户關係，這個客户因為財富管理進入你的體系，形成了一個資場景，然後他就會在其他業務上不斷的衍生出來，所以我想這件事情，行業的同仁，應該看的都很清楚，所以其實你重點部分，財富管理可以是獲客手段，也可以是經營手段，如果純粹把它理解成是存量客户的經營手段和變現手段的話，其實它不夠全面，它本身就是我們獲取客户、產生關係的手段，產生關係之後，應該是用多元化的其他的業務來產生更好的收入，可能更恰當一些。
所以，到了後期招商銀行考核的時候，就從AUM到MAU這個概念，開始定義客户關係，他對於財富管理的考核評價，早就已經不再考核產品銷售量了。大概2012年開始，產品銷售量這個概念不再考核了，當時我在管財富管理的時候，我就沒有一個保險基金，都沒有這些任務的權限都沒有，我不能下這些任務，也沒有這些任務的指標，只能夠下的是AUM或者MAU，這些維度不斷的往下降，最後就變成了考核客户關係的經營指標，然後客户關係你非得要活躍度來定義，因為滿意度不可以，活躍度相對好量化一點,好考核一點，但本質考核的和定義的是客户關係。
證券公司財富管理起步的時間比其他金融行業要晚一點，看到的歷史就會多一些，可借鑑就會多一些，如何來衡量財富管理？財富管理整體結構裏面扮演什麼角色？
金融科技一直貫穿其中。我們較早花了比較多的精力在IT應用上，是用在了交付效率上，怎麼樣讓我們的銷售效率更高，怎麼樣讓我們的銷售量更大，怎麼樣讓我們的客户能夠快速的接觸到我們的產品。但在2015、2016年之後，才開始把科技應用放到客户體驗上去，交付效率實際上就是銷售控制的東西，比較弱小，更多的關注客户體驗，所以這是在科技應用上有很大的變化，這也就是為什麼後來要做智能投顧。
財富管理發展到今天，其實應該變成一個很小的子場景，這個場景就應該融入到整個的綜合的生態裏面去，然後，傳達給用户，最後這些用户變成我們的客户，它可能更有效。
所以我來到證券公司這個行當，又要重新做財富管理。我的想法，應該重新把這個定義內涵改變一下，然後它才會讓我們後面很多行動可能更有效一些，才會作為一個後發的行業的參與者，才能有機會參與到更大的創造客户的價值，那麼自身的商業上，它也不會帶偏。