作者:高級研究員 海遊
7月31日，據證監會官網，證監會核准農夫山泉股份有限公司發行不超過13.8億股境外上市外資股，每股面值人民幣0.1元，全部為普通股。
完成本次發行後，公司可到香港交易所主板上市。農夫山泉正式上市指日可待，之前大手筆贊助航天事業，如今也跑出了航天的速度。今天和大家分享農夫山泉你應該瞭解的幾件事。
經典水堆陳列+水測試組合：最早的BC一體化
記得在2008年，我到河南洛陽下面的一個縣城出差，走到一個小店遞給5元錢，説給我來2瓶農夫山泉，店老闆走到後面的小倉庫裏取了兩瓶給我，找零2.5元，我説怎麼找零兩塊五（本意應該是1.5元/瓶，多找了五毛）。
店老闆急着説，這個水進價高，也沒賺你什麼錢，我們都藏着賣不樂意推，除非類似於你這樣的顧客主動點名要。
的確，當時很多終端店老闆對於農夫山泉零售1.5元是不自信的。中國的水盲比文盲還要多，如果對水不瞭解，消費者是不願意支付更多錢去買相同容量的瓶裝水的。
再加上農夫山泉由於水源地建廠生產導致價格體系比市面上其他水的都高，擺在農夫面前的只有三條路：一是準備高額費用進行長期的中國消費者水知識灌輸教育；
二是和行業一起做純淨水，隨波逐流，吃人口紅利也可以發展；
三是市場份額慢慢枯萎，被其他瓶裝水蠶食。只要方向是對的，就不怕路遙遠。農夫山泉選擇了第一條路，一走就是十幾年，還在繼續。前幾天，劉春雄老師在其公眾號上發表了一篇文章，描述了什麼叫BC一體化，涉及到三個步驟：
第一步，藉助B端進入C端。
第二步，把C端打爆，形成勢能。什麼叫打爆呢？就是要有密度，一個縣城裏面有五十萬人，要有一二十萬的粉絲進來關注。
第三步，藉助勢能倒逼B端，讓那些根本不理我們的、特別難進的B端，主動找我們合作。
這裏的核心是一定要先從B端到C端，再用C端倒逼B端。
實際上農夫山泉早在十五年前就開始這樣做了，當然那時候沒有直播，也沒有粉絲流量這一概念，完全是同一理念的另一種形式。我曾經在農夫山泉服務五年，五年裏堅持檢核團隊做的最多的就兩件事。
1. 終端店的生動化布建（B端：實現店店有水堆，大店大水堆，小店小水堆）
1）就渠道而言，標準化作業：水堆的位置，水堆上面必須配置水測試對比瓶胚，粘貼水知識海報，給店老闆做水測試同時發水知識單頁等等。
2）打造一個什麼樣的水堆場景來吸引我的目標消費者圍觀？例如：賣場裏面異形水堆、主幹道包柱陳列等等。
2. 消費者的灌輸教育（C端：社區水站活動+水測試）
1）引導消費者瞭解天然水和純淨水的區別，創造天然水需求。
2）通過事件營銷吸引消費者關注，提升農夫山泉天然水的品牌知名度。
3）以社區、商圈為陣地，通過常態化（週六定為水測試活動日，全體做市場活動，要求一定時間之內做遍每一個小區，而且一個小區要做很多場）的水測試+免費贈飲活動進行消費者溝通，建立天然水認知，進而建立品牌忠誠度，提高消費者購天然水的意願。
總結：市場部解決的是C端的需求管理，銷售部解決的是B端交易執行，基層銷售組織的單元要BC一體，互相協同，農夫山泉雙管齊下（現在通常叫BC一體化），通過終端店生動化布建+消費者溝通，成功讓消費者到小店“點名”要喝農夫山泉。
曾經一些拒絕進貨農夫山泉的終端店老闆迫於“上帝”的壓力，不得不反過來給業務員打電話進貨，市場局勢和氛圍因此也發生了巨大變化。
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農夫山泉經銷商管理體系
農夫山泉經銷商管理體系在2014年發生重大變革，重新界定了廠商權責，將市場還給了經銷商。經銷商由之前輔助地位的配送商變為主導地位的經營者。
這裏要提一句：農夫山泉專屬經銷商制度和今麥郎四合一經銷商制度本質上是一致的，都是通過監管和幫扶實現耕者有其田，進而激活了組織，區別在於農夫山泉激活的是經銷商，今麥郎激活的是區域承包小老闆（今麥郎認為：分配權越下沉，競爭力越強）。
接下來簡單瞭解一下農夫山泉的經銷商管理模式。
專屬經銷商模式核心思想是：企業對經銷商完全授權，並及時提供協助和服務。
1. 經銷商的權力是：經銷權、市場主導權、建議權，其義務是：達成目標、價格維護、品牌建設、市場拓展。
2. 企業服務協助內容是：傳達政策和信息、提供市場和執行數據、 提供經銷商培訓、對業代進行代教、幫扶潛力經銷商等等。
3. 費用包乾：根據城市等級、現代渠道佔比、高校景區佔比等綜合因素給予經銷商市場費用為年度銷量的7%-10%。
其中規定市場費用（用於終端店陳列等生動化布建或者消費者教育等活動）和渠道費用（用於產品搭贈等促銷活動）比例為：7:3，企業也會支持部分費用，核銷比例為：廠商7.5:2.5，例如廠商合力做某一個市場活動，企業承擔費用75%，經銷商承擔25%。
4. 費用核銷：經銷商費用與自身任務累計達成成正比，達成低於80%，無費用支持，經銷商可以根據市場需求申請預支2個月費用，後期任務達標即可補上，同時企業會安排稽查人員實地核查費用的使用真實情況，確保費用落地效果。
5. 業務考核模式：業務薪酬由經銷商根據自己市場實際情況制定，每月制定完畢後拍照由辦事處和大區保留，合屬業代，公司發基本工資，沒有KPI，提成是經銷商出，專屬業代，和公司沒有直接關係，公司每月支付底薪補助，其餘由經銷商承擔。
6. 基層管理者深入經銷商內部管理：農夫的基層管理者叫客户經理，管理4-7個業務人員，深入經銷商內部作業，組織參與經銷商晨會、商議市場策略、參與制定市場活動、人員考核、訂單配送、倉庫管理等日常經營行為。
總結一下優劣：
這樣的優勢有：
1）經銷商是市場第一觸手，靈活多變的市場費用使用原則，加大了經銷商市場的應變能力，使費效更高；
2）費用包乾，高毛利驅動，經銷商積極性高，終端網點抓力強；
3）角色轉變：企業由費用的使用者，變成費用的檢核者，專注導致稽查、監督和控制機制強大，市場秩序更加良好；
4）結果導向，流程簡單，執行靈活，財務核銷速度快，提高的市場運營效率；
5）通過合約形式逐步完善了經銷商交流、培訓、發展體系，不斷的加強市場競爭力。
不足之處有：
1）經銷商市場、管理、考核等能力參差不齊；
2）經銷商以利益為導向，農夫對經銷商的業務過程管理較為粗放，外圍郊縣由於產出相對較低，導致覆蓋率和服務水平低。
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產品邏輯：堅持市場創新，做長期主義者
在我的印象中，鍾老闆是完美的產品主義者，產品對了，剩下的事情就是讓產品在合適的地方，合適的場景，合適的地點賣給合適的人，而不是所有人，所有渠道。農夫山泉不會輕易的生產一支產品，一支產品一旦面世，就會給予時間和資源，長期培養。
簡單拿東方樹葉舉例，2012年推出無糖茶，當時正是康師傅、統一、天喔等含糖茶如火如荼激戰市場的時刻。東方樹葉的面市，重啓了茶飲料細分市場的新時代，創新者永遠是孤獨的，農夫人夏季拉冰桶“抗糖”，冬天拉暖櫃“抗糖”，直到現在這支產品才逐漸被消費者瞭解和接受。
農夫山泉的產品邏輯十分清晰，產品要成為生活者的生活方式和態度的標配。從來不做品類爆款，也就是説你過去、現在和將來很少有機會看到農夫山泉做網紅產品或者很短時間爆發巨大銷量的產品，農夫山泉一直堅持做品牌爆款。
什麼是品牌爆款，一億美金，也就是10億大單品。沒有10億大單品，進入不了公司級別戰略，只是戰術品牌和商品。戰術級是區域品牌，戰略級是全球品牌。
總結：在市場創新上，鍾老闆更像一個喬布斯式的超級產品經理，始終以用户為中心，給與用户更多、更好的體驗和驚喜。
正如他所言：“我覺得現在的80後、90後知識面、信息量太豐富了。一個產品是跟風的，還是創新的，他們清清楚楚。對這一代消費者，只有一個征服點，就是給他看到新的東西、好的東西。讓年輕人感受到好的產品，才是有希望的。”這也是農夫山泉產品成功背後的商業哲學與邏輯，只用能夠征服用户顛覆式創新改變格局、引領未來。
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關於芝麻店的戰略佈局
2018年農夫山泉將自販機佈局到新零售場景---高檔小區地下停車場，將此項目單獨命名為“芝麻店”，芝麻店是一個完全可控的小店，目標消費者定位精準，購買場景定位精準，且距離消費者家庭百米之內，還與車直接相關聯，這個新場景有着巨大的想象空間。
無人零售的上半場在資本的加持之下，野蠻生長，偏離了快消品的正確軌道，下半場已經沒有了資本的助力，一切迴歸初心。品牌商通過自建點位，直接形成自有渠道，建立私域流量池，從而直達C端，這是一個非常大的戰略。
在不久的將來，每一個芝麻店完全可以打造成為消費者飲用水取水點，打造線上線下相結合的營銷閉環，為電商、團購等平台服務，最終形成自己的競爭壁壘。這個過程是漫長的，不在於初期投入，而是長期運營和維護能力。
當然還部分業內人士有些誤解，農夫山泉這個動作一直在虧損，芝麻店還能堅持多久？實際上，芝麻店戰略是戰略性虧損，目的是搭建未來農夫的新零售佈局，跟社羣體系打通，所有的軟硬件是屬於農夫的渠道資產，是投資，不是費用。
PS：2020年8月24日-26日，由新經銷舉辦的第2020年（第三屆）中國快消品大會將在上海震撼開啓！100+重量級分享嘉賓，2000+快消行業從業人員，16場重磅議題。本屆大會將以“數字化新基建”為主題，發掘數字化新基建為行業帶來的機遇和啓發！
