2020年，是互聯網創造新品牌的大年，疫情加速了消費者購物的線上化，讓很多新品牌快速崛起，價值也變得更加顯性。
尤其是健康速食這個賽道，不同細分領域都跑出了黑馬，鯊魚菲特是其中一個典型。
但從電商代運營到新品牌的創業者，創始人強小明這一路並不是那麼順暢，經歷過大坑，也有很多經驗總結，幾經調整和迭代，終於走上了發展的快車道。
尤其是從10萬元起盤，不到2年月銷就突破2000萬，最近又接連獲得不惑創投、梅花創投的數千萬投資，讓鯊魚菲特從0 到1的歷程和思考更值得借鑑。
鯊魚菲特創始人強小明
在近日新浪潮品牌俱樂部會員活動中，強小明圍繞新品牌低成本起盤、爆款模型背後的組織框架，以及電商運營幾個關鍵思維，做了一個多小時深度分享。
在創立鯊魚菲特之前，強小明擁有近十年快消品電商操盤經驗，是三利、耐克、五芳齋、稻香村、老金磨方、華美等數十個top品牌的電商操盤手及顧問。
節選部分精彩內容，與消費品創業者共享：
非常榮幸可以參加新浪潮組織的分享。
在做鯊魚菲特之前，我還有一段創業經歷，當時做了一個TP外包的公司叫夢想十方，那8年時間也服務過很多頭部類目的食品品牌，所以在食品領域也算有一些積累。
後來創立的鯊魚菲特，定位是做一個低卡健康產品的品牌，主要面向Z世代的人羣，圍繞三餐、零食、佐餐，已經開發了100多款產品。從2017年開始到現在，整體增速還可以，上個月我們單月的訂單也突破了50萬單。
一、為什麼今天是新國貨品牌崛起最好的時代？
首先我們講Z世代，他們的消費習慣、對於品牌的忠誠和認知度，跟我們80後完全不一樣，新的人羣會產生新的消費。比如元氣森林，它所迭代的就是可口可樂這樣一個傳統的飲料市場。
Z世代強大的消費能力是大家有目共睹的，整個人羣接近1.5億的規模，是電商消費的主力軍。從整個食品飲料的市場來看，Z世代消費增速也很快，但還沒有太多佔領他們心智的新品牌，這就是我們的機會所在。
為什麼説今天是新國貨品牌崛起的最好時機？因為這一代年輕人，跟80後相比，整個文化是平的。
比如品牌種草，以前我們成長的過程，是從村、鎮、縣，到市、省，通過媒體一層層往上延伸。原來傳統品牌渠道的鋪設也是從大城市一層層往下沉，整個路徑週期都很長，每個區域流行的東西也不一樣。
但在現在的電商環境下，它是平行的。所有的年輕人都是在用抖音、快手、B站、小紅書去認知這個世界，無論你是在杭州、北京，還是新疆、西藏，大家接收到的信息是完全一樣的。
所以今天做品牌，先天性的就會有一個全國教育認知的機會，生產出來就可以流通到全國，它的整個週期會更短，起量會更快。
我們看到的很多網紅品牌，像花西子、拉麪説、王飽飽、鍾薛高都是在這樣的背景下誕生的，鯊魚菲特也是一樣。
那我們為什麼要選擇健康食品這個賽道呢？
首先，健康食品是一個超過千億的市場，包括肉類、穀物、零食、烘焙等等，雖然拆開來看可能每一個品類都不大，但整體加起來量還是很可觀的。
所以我們的定位就是全場景，綜合下來能解決一個消費者全天的消費。
目前來看，整個賽道還是一個高速增長的狀態，最終可能會跟傳統打美味的萬億級市場去競爭。
第二，我們整個品牌和產品的定位還基於一個核心洞察：就是現在的年輕人在消費的時候，最在乎的到底什麼？是方便、美味，還是健康？傳統的食品品牌基本都是以美味去驅動，健康第二，方便第三。
但實際上，今天的年輕人是方便第一，健康第二，美味第三，這是非常大的變化。把健康和方便放到第一視角的品牌其實很少，所以我們相當於看到了一個空白的消費市場。
我們最早是從雞胸肉開始切入這個市場。其實我們早期雞胸肉的產品口感非常不好，大部分用户都覺得難吃。但我們解決了什麼問題？
傳統雞胸肉你是自己買生肉回來加工，我們做到常温即食。所以它不是那麼好吃，但依然得到了很多消費者的認可，復購、傳播的數據都還不錯。
其實現在看到的很多產品，比如自嗨鍋、自熱米飯，都是切了“方便”這個關鍵詞，我們切的是“方便”+“健康”。下面再分享一下我們具體的做法。
二、從10萬起盤到月銷2000萬，如何從0到1做品牌？
2017年8月份我們的淘寶店上線了第一款即食的雞胸肉產品，做了將近1年的MVP打磨和測試，才開始正式去天貓上運行。
天貓店開出來兩個月就月銷100萬，然後半年月銷過500萬，1年過1000萬，2年不到月銷就突破了2000萬，增長還是挺快的。
1.MVP模型是我們所有工作的基本原則
在講怎麼0到1之前，我先分享一句話：人的一生都在為認知買單。創業尤其如此，在疫情期間，很多人都在説，過去憑運氣賺到的錢，現在都憑實力虧掉了。
其實在做鯊魚菲特之前，我們在夢想十方體系下面還做了一個品牌，叫龍全茶行，經歷了那次慘敗，也算為鯊魚菲特打下了很好的基礎。
這件事最大的教訓就是要警惕豪華創業。因為當時十方的盈利狀況比較好，在決定自己做品牌的時候，聚集了公司最優勢的資源，不計代價的去做，但後來其實虧得很厲害，這個時候發現了什麼？
很多認知自己根本沒有。因為當時覺得我們做過運營，能打爆款、能做銷售，上來就奔着第一去做，但其實在供應鏈、產品、財務等等很多維度，都是空白。
所以後來做了一圈，連賬都沒算明白。整個公司是一盤賬，也沒有財務獨立核算，有錢就往裏面投，基本上把服務費存下來的錢全部打光了。
後來我們把這個項目關掉，修正學習了一段時間，才重新去做鯊魚菲特。這個時候我們做了很多調整：
首先就是把賬算清楚，所有的都按項目制獨立核算；
第二，基於MVP模型去做創業，不能上來就all in。比如供應鏈的問題、產品的問題，都要先把模型跑通了再去擴大，這是我們鯊魚菲特現在所有工作的基本原則。
MVP大家都很熟悉了，核心就是在大規模投入之前，先做一個極簡的產品運行，用最小的成本去測試，避免高昂的失敗。具體是怎麼做的呢？
我們當時觀察到了一個痛點，就是在運動健康這個人羣裏面，認知最高的產品就是雞胸肉，但是買生肉回去加工很不方便，而且大部分年輕人買回去就是水煮一下，或者略煎一下，口味很單調。
再加上性價比也不高，菜場不便宜，電商涉及到冷鏈運輸，成本也很高。
所以我們提出的解決方案是什麼？第一，做一款常温的，存儲更方便，物流成本低；第二，做即食的，食用也方便；第三，做多口味的，口感更加好。然後通過電商賣全國。
但我們並沒有在一開始就投很多的錢去做，基本是10萬塊錢開始起盤，先研發產品，再找到工廠把產品做出來。按我們原來的思路，可能直接就開天貓往前面打了，但這一次沒有，我們先從淘寶店開始做。
為什麼從淘寶到天貓有1年的時間？其實在這個過程中，我們基本是把各種問題都經歷了一遍，比如説供應鏈的問題、產品口味迭代的問題等等。
把這一系列的問題解決，模型跑得差不多了，我們才開始組一個比較完整的團隊，並且加大費用正式去投入天貓。
天貓運營1年以後，中間又經歷了很多產品、組織和供應鏈的迭代，才開始做京東和拼多多這些平台，基本上就是這樣一步步走過來的。
如果大家在做消費品，這種MVP最小成本的打法其實很值得思考。
以前做茶葉的時候，管理一兩款紅茶都做不過來，但現在從第一款雞胸肉開始，已經擴展到100多款產品，並且每個月保持出5到6款新品，供應鏈管理也完全沒有問題，因為前面把很多東西做好了。
2.爆款模型背後的組織框架
我們整體渠道的佈局最終還是要線上線下結合，目前線下還沒進，但線上整體已經做的比較成熟了。
以天貓為例，這一塊的組織架構基本就是店長+小組制。店長負責整個店鋪的運營，而銷售進度是用爆款驅動的，所以我們有N個爆款小組。有直接做平台搜索類爆款的，也有針對於網紅直播爆款的。
只要把一個爆款小組的模型跑通了，後面就是複製。所以我們過萬的單品就有10多款，後面還會持續推。
現在我們100多人，基本分為幾個部門：
第一是剛剛提到的渠道中心，也是我們現階段最重要的部門。因為哪怕到未來3年，銷售都是我們公司的重中之重。
第二是產品部。目前是10個人左右，分產品的出品、採購和品控。其實我們會把很多工作放到工廠端去做，我們是管理和控制的維度。現在整體管理30多個OEM或者ODM工廠，就這幾個人帶隊。
第三，品牌部，是未來做品牌重點要投入的地方。
第四，市場部。我們的基因是重運營出身，所以市場部是今年才成立，為未來2、3年的投放去做準備的。
除此之外，還有客服部、倉儲部、人事行政部、財政部等等。這是現在鯊魚菲特一個相對完整的組織架構。
基本是這套現代化運營的模型，是可以在未來3年內，把鯊魚菲特做到10億以上規模的。因為整個模型跑通以後，就是複製的問題了，對於基礎人才的能力要求沒那麼高。
當然，還有很多沒有跑通的地方，我們也一直在建模。比如接下來要跑的線下，我們出了一組專供的產品，可能會在10月份投放。還有像信息流的投放，也還在測試。
3.鯊魚菲特的品牌關鍵詞：順人性&順人心
這是我們2019年雞胸肉做到全網第一的底層支撐，下面再聊聊我對產品的看法，因為有很多朋友會問，是不是健康的東西都很貴？
其實經過我們自身去開發和工廠調研發現，一個產品的健康與美味，對於產品成本的價格差異是不大的，可能就是一些配方上的調整。
但在消費者的固有認知裏面，就是覺得健康的東西可以更貴一點。所以大部分品牌在打健康概念的時候，都會把定價倍數定的比較高。
這麼多年食品和快消做下來，我覺得未來一定會有一個平價的品牌走出來。
所以我們把鯊魚菲特定位成一個快消的食品品牌，產品定價也是採用快消品的定價策略，而不是營養保健或者所謂健康食品的價格段，這可能是我們跟市面上其他品牌最大的區別。
在這個情況下，再順應我們前面提到的洞察到。當健康、方便、美味發生衝突的時候，我們把方便放到第一，美味放到最後。
但是已經做好了的產品，我們也會持續地迭代它的口味，雞胸肉已經迭代過幾十個版本了。最終把健康的東西做好吃，也是大眾的訴求之一，只不過現在還沒有更好的解決方案。
還有很多人問我，為什麼鯊魚菲特要走全品類這條路？首先這個品類的供給側的確是非常少。
另外從人性的角度，沒有人可以餐餐吃雞胸肉，大家都希望換着吃。所以我們把產品做豐富，希望大家的三餐都可以在鯊魚得到解決，這樣我們顧客的鎖定和復購才會更好。
4月份的時候我們做了一個對比，發現天貓上的復購率從去年的15%漲了1倍到30%，這跟我們的策略是直接相關的。
三、電商運營的三大思維
下面再講一下我們運營的基本思路。
這個公式大家可能都知道：銷售額=流量×轉化率×客單價，基本上是所有生意，尤其是電商領域，一個非常基礎，但也非常根本的公式。
所以我們所有的經營就是圍繞這三個關鍵詞：流量思維、轉化思維和客單思維。
1.流量思維：一切生意的前提
無論是做2C還是2B，如果沒有流量，產品再好的也是白費，電商尤為如此，電商本質上就是流量爭奪的生意。
在海量的產品庫裏面，並不是最好的產品就一定能拿到流量，也不是價格最便宜就一定能拿到流量。怎麼才能拿到流量，是每一個品牌都應該思考的問題，也是核心競爭力之一。
我們看線上流量，是分為免費和付費兩大塊。所謂的流量紅利：
第一，免費流量大。我有一個朋友是逐流量而動的選手，在天貓和京東免費流量比較大的時候，他開了超過1000家天貓和京東店;
不投任何廣告，不備任何產品，全部是一件代發，利潤還特別好，當時一個天貓店下來1個月就是8到10萬的淨利潤。
第二，付費流量成本低，投資回報週期短。什麼叫低和短？其實需要你自己在行業內有沉澱和認知的。
比如去年一個做美妝的朋友，他説抖音的粉絲只要低於20塊錢一個，有多少他吃多少，瘋狂地投，把大量的用户導到了微信裏面，吃到了最大的一波紅利。
為什麼他會定義出20塊錢這個價格？因為他長期深耕這個品類，在微信時期就做了大量的工作。
我另外一個朋友做抖音小程序，投資回報週期從開發到回報是3個月，如果超過6個月他就不做。但如果是做消費品牌，哪怕這個週期是1年，我們也會投，因為品牌是有複利和長期建設回報的。
所以流量紅利沒有一個絕對的定義，有對比就有紅利。
最終這個事情是什麼呢？我們要考慮一個邊界線，叫戰略虧損，它界定的就是免費流量和付費流量的關係，這是做電商運營很重要的點。
如何平衡免費流量和付費流量的關係？
我以前服務過一個案例，叫華美月餅，我們高峯期的時候，天貓1個小時在線人數350萬，進店110萬，最終付款50多萬單。
這個產品其實是虧損的，當時我們是發十塊錢優惠券，還有30%的佣金要給到各個流量渠道去推廣。
50萬單直接虧損可能就過千萬，那為什麼還要做？而且是每年都在做。
第一年是一天10萬單，第二年20萬單，第三年40萬單，第四年就是變成了1小時50萬單。每一年這個時候都是虧的，但我們算好兩個賬：
第一是回報週期的賬，第二是付費和免費流量關係的賬。
當時我們把流量角色分為五個維度：
第一個維度是“流量主”，很多手上有流量需要變現的人。我們通過促銷讓利讓他們出，這個時候核心的利潤是他去賺取。那我們會拿到什麼呢？
第一，會拿到官方的活動支持。那一次，我們把整個官方的活動拉前了15天，聚划算、淘享購會匹配大量的免費資源，基本上是不花錢的，帶來的訂單交易都是利潤。
第二，手淘的搜索爆款。中秋那1個月之間，超級爆款可以拿到的搜索流量在100多萬到200萬。通過流量主來打造行業爆款，把競爭對手隔離以後，我們就可以吃到這一塊最核心的流量。
除此之外，還有一些官方付費的直通車和內容營銷方面的支持。這裏面有付費的有免費的，我們要做的就是平衡一整個週期內免費和付費之間的關係。
在做鯊魚菲特的時候，我們打了十幾個爆款，初期都是要虧錢的。
前期你可以通過直播、淘客去拉量，但未來什麼時候能拿到多少免費的搜索流量，什麼時候能拿到多少免費的活動流量，或者説付費長期去維護它需要多少成本等等，你要算清楚。
怎麼打好流量組合拳？
在這個時代做電商品牌，一定要做打好流量的組合拳，組合拳是什麼呢？我們把流量分為三個維度：公域、私域和商域。
公域是各大平台的免費流量，比如淘寶、京東的搜索，抖音做內容都是免費流量。
商域是可以花錢採買的流量。比如在抖音投信息流、dou+，在天貓裏投直通車。
私域就是把所有用户導到微信進行二次管理。
最終怎麼打好一個組合拳？
首先，我們要具備的能力是公域和商域的平衡，也就是剛才説的免費和付費的平衡。把這個點維護好了，企業至少能過盈虧這條線。
第二是公域、商域和私域的結合。
公域和商域的競爭只會越來越激烈，它的利潤很薄，甚至會虧損。但私域不一樣，由於前期付了流量成本，所以私域可以做到30%的淨利潤，而且未來的活動、推送都是幾乎不花錢的。
所以我們要通過公域和商域去拉量，再通過私域去補利潤，最終形成一個完整的閉環：
第一可以解決整個品牌的用户增長和留存問題；第二可以解決利潤問題；第三，在公域、商域、私域三個維度密集地轟炸消費者，還可以對用户心智做到一個極好的佔領，加強品牌認知。
2.轉化思維：理解不同平台的信任引子
第二是轉化思維。很多時候大家都在關注流量怎麼投放，而忽略了轉化和客單價這兩個引子。那怎麼理解轉化呢？大家可能都知道，轉化的本質是信任。
那作為品牌方，我們要做的就是善於發現每個渠道里面不同的信任因子是什麼。
從整個電商的發展歷程來看：
第一代是傳統電商，比如京東、天貓，它最大的信任因子其實是銷量。只要你的產品銷量大，銷量裏面評論相對好，轉化率不會差，而且也能獲得更多的流量。
第二代是中微商、微直營。比如雲集，它的信任因子是基於社交關係。因為看不到真實的銷量，也看不到真實的評價，我選擇下單更多的是基於我們之間的信任狀態。
所以在微信生態的體系裏，本質上產品好或者不好，可能並不決定你能不能賣得更長遠，反而是裂變了多少層、有多少個下線，才直接決定你生意的大小。
第三代到抖音、快手，直播的時代，我們更多看重的是人設、IP和定位。不管是老羅、辛巴，還是薇婭，都是在根據他的人設在做事情。為什麼很多抖音千萬粉的號賣不過幾十萬粉的號？最主要是人設的定位不同。
所以我們要理解各個平台，大家的信任點到底是什麼，以及背後信任因子變遷的邏輯，才知道該做哪些信任狀。
3.客單思維：一品一供，爆款驅動
第三是客單。我們接觸過很多品牌，他們總是希望線上線下一套價格，所有產品統一策略去管。
因為他眼中顧客消費決策是全網比價的，所以要做到全網價格策略一致。但我不這樣看，為什麼？
實際上我們分析發現，顧客是優先去選擇一個他信任的平台，然後再挑選商品。
我們天貓的客户跟京東、拼多多的客户幾乎不重疊。在客户和客户之間交差點不多的時候，我們沒必要選擇相同的定價；
當我們講到渠道價格衝突的時候是基於兩個因子：第一，公司內部障礙，相關負責人的心理障礙過不去；第二，平台的要求。
你到底是在用內部思維，還是把自己放在消費者的角度去做，就直接決定了你出品和運營的策略。
同樣是雞胸肉，通過不同的規格策略，拼多多我們推30多、天貓我們推70，京東我們推80，而且這個產品在這三個平台上都是爆款。
這個時候對團隊要求是什麼？首先要了解每個平台的定位，因為消費者首先是選平台的。
第二，要了解每個平台的信任因子是什麼。比如淘寶信任銷量我們就打銷量，直播信任主播人設，我們就要找跟我們人設相關的主播去合作。
因為信任因子不一樣，不是説在淘寶價格定低了，就必須到抖音也要那麼低，完全不需要。
第三，看競爭對手，不同的平台競爭對手是不一樣的，競爭策略也不一樣，所以價格策略是基於平台消費的信任因子和對手的策略去定。
尤其是天貓、京東這種以銷量驅動的開放平台，是非常薄利潤的，因為你的競爭對手都很開放和透明。
但到了直播間或者是私域，整個東西就模糊了，所以玩法是不一樣的。
所以以前有消費品渠道經驗的人，一定要拋棄傳統固化的渠道思維，按照電商的方法去做。
我們在做全渠道規劃的時候，重點不是自己跟自己去比毛利，因為渠道不一樣，消費者心智不一樣，我們是跟每個平台搶心智的對手去比。
所以我們整體採用的產品邏輯比較簡單，叫“一品一供，爆款驅動”。每個渠道找到適合它的爆款，然後做專品特供，以消費者導向和競爭對手導向去做。
四、品牌要至少吃到一波紅利
鯊魚菲特不是基於什麼風口起來的，而是基於傳統電商的邏輯，最主體的銷售也是在傳統電商平台。
雖然我們從天貓起盤的時候，這個渠道已經沒有流量紅利了，但我們這個品類是創新的，吃到了一波品類的紅利，才能在一開始就獲得一個高收入的增長，沒有什麼大的虧損。
現在也有很多品牌，比如王飽飽、三頓半，吃到了很多新渠道的紅利，比如抖音、B站、小紅書。所以一個品牌要想快速增長，至少要吃到一波紅利。
最終我們判斷，新人羣會有新的消費習慣，這是新品牌起盤的一個機會。但無論是從產品，還是渠道，至少你是改善了其中某一個點，才能走出來。
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