本文來源：時代財經 作者：沈卓玄
過去40多年，中國民營企業完成了從少到多、從小到大、從弱到強的轉變，如今數量龐大的民營企業正式進入史上首次大規模交接班的浪潮。
國家市場監督管理總局的數據顯示，截至2022年8月底，中國民營企業的數量已增長到4700多萬户。人才隊伍是企業實現可持續發展的關鍵要素之一，創始人是團隊的靈魂人物，然而再偉大的創始人也無法逃脱生老病死的宿命，企業終有一天必須面對傳承的問題。清華大學全球家族企業研究中心預計，中國85%以上的民營企業都是家族企業，預計將在未來10-20年間完成代際傳承。
近日，TOP10房企龍湖集團創始人吳亞軍辭任董事會主席，接班人並非吳亞軍的子女或親屬，而是管培生出身的80後職業經理人陳序平。作為一個普世性難題，民營企業的傳承及發展又一次引起熱議。
知名諮詢機構麥肯錫在多年前的一份報告中指出，全球家族企業的平均壽命只有24年，其中，約30%的家族企業可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業數量不足13%，只有5%的家族企業在三代以後還能夠繼續為股東創造價值。
“富不過三代”是一句中國俗語，展示了一種常見的社會現象，也是家族企業常見的經營困境，商業歷史上“家族企業在傳承過程中走向衰落”的案例數不勝數，而此時中國民營經濟的發展才經歷了一代人，可供創一代們借鑑的本土成功案例並不多。
當創始人不可避免地老去，家族企業應該採用什麼樣的傳承模式，才能讓企業穩步發展的同時實現家族財富的永續，避免創業成果在守業階段逐漸走向衰落？
職業經理人接班
從目前已有的實踐來看，中國民營企業常見的傳承模式有兩種，一種是家族式繼承，一般由創始人子女接班，另一種則是啓用職業經理人。就房地產行業而言，龍湖並非第一家進行交接班的民營房企，家族式繼承和職業經理人接班也是房企們的兩種主要傳承模式。
近幾年，碧桂園、新城控股、世茂、藍光發展、佳兆業、合生創展和祥生控股的“二代”陸續走向前台，進入接班狀態。
儘管家族式繼承是包括房企在內的大多數民營企業的首選，但仍有少數公司嘗試把公司交由職業經理人來打理。實際上，為了擺脱家族企業管理的弊病，越多越多的大型上市民企選擇了職業經理人接班。
這種模式在民營企業中最為典型的案例之一是美的集團，而房地產行業中最為知名的莫過於萬科。
在龍湖集團於10月30日召開的投資者電話會議上，辭任後的吳亞軍以創始人的身份與投資者進行溝通，她透露，過去三年一直在安排能夠接班的人選，之所以選擇交給職業經理人，是受到美的集團創始人何享健將企業交給方洪波一事的啓發。
“我去美的見到方洪波和何享健，本來是去學習企業數字化，但跟他們深聊的時候，觀察到他們兩個人的互動形式非常好，而且我覺得他們互相尊重和欣賞，這種狀態是非常好的，企業做得也是非常好的”。
美的集團被視為中國民營企業最為成功的接班案例之一。2012年8月，時年 70歲的美的集團創始人何享健辭去美的集團董事長一職，偌大的家電帝國並沒有交給獨子何劍鋒，而是由職業經理人方洪波接棒。方洪波出任董事長10年後的2021年，美的集團實現營業總收入3434億元，實現淨利潤290億元，而2012年美的集團的營收和淨利潤分別為1027億元和61.4億元。
“當時因為何享健沒有把公司交給自己家人，而是交給了一個職業經理人，這件事在行業內還是議論紛紛的，我也關注到這個事情。沒想到這麼發展下來，美的的狀況更好，幹得更漂亮”，吳亞軍稱，自己由此認定美的集團的交班模式也是龍湖的交班模式，“我覺得一定要做成這個樣子”。
對職業經紀人接班模式的肯定，一方面是成功案例提供了信心，另一方面源於創始人吳亞軍的內心一直對企業“家族化”保持着高度警惕。
實際上，不少民營企業都是由家族企業發展而來，龍湖也不例外，在1993年創立之初，龍湖便是一家十分典型的家族企業。然而，事實證明隨着市場變革速度加快、企業之間的競爭加劇，完全由家族控制和管理的弊端越來越明顯，血親關係往往會使得企業領導者在管理企業時處於兩難境地，對外部人才的天然性排斥也嚴重限制了企業的長遠發展。此外，權力高度集中約束了決策科學性。
吳亞軍曾表示，她希望龍湖真正成為一個機構化的公司，擺脱創業期的特徵，創建深度機構化。在她看來，深度機構化組織的特徵，是不依賴於創始人和精英，而是進一步集團化和職業化。
隨着陳序平升任董事長，意味着龍湖的職業經理人團隊自我造血能力業已經成型，而龍湖成為房地產中率先實現職業經理人管理公司的企業之一。
去家族化的十八年
不過，去家族化的成果並非一蹴而就，由於吳亞軍對企業“家族化”的警惕心，“去家族化”和“培養職業經理人”貫穿龍湖集團發展的全過程。
龍湖很早就把人才發展放在戰略地位，早在2004年，龍湖便啓動第一屆仕官生招聘，這是一套面向優秀高校畢業生的人才培養體系，從設立之初便秉持精英招聘的理念，從國內外最優秀的高校挑選和儲備未來發展需要的中高層管理人才。龍湖通過仕官生制度，不斷為公司輸送優秀中高級管理人才，完成內部管理人才的自我輸血，從機制上解決了人才焦慮問題。
接任董事會主席的陳序平便是仕官生出身的職業經理人。這位80後管理者於2008年畢業於清華大學土木工程專業，並取得碩士學位，同年以“仕官生”的身份加入龍湖集團，歷任工程經理、項目經理、地區公司總經理及集團地產航道總經理。
吳亞軍稱其對陳序平的關注長達十多年之久，“他（指陳序平）在做項目總的時候我就跟他深度交流過，我覺得他從投入度、從對龍湖的忠誠度和商業思路上是一個可造之才”。
在龍湖內部，有不少像陳序平這樣的仕官生從業務一線走向地區和集團管理團隊。根據龍湖集團的數據，經過多年積累和沉澱，不少80後仕官生（仕官生2.0）等年輕幹部從業務一線走向地區和集團管理團隊。截止目前，仕官生（含仕官生2.0）在龍湖中層管理者中已近200人，高管團隊中佔比更高達20%。
搭建人才培養體系的同時，龍湖也在一步一步地淡化家族企業色彩。2009年，龍湖上市前夕，蔡奎辭去公司副董事長及其他公司職務，開啓龍湖“去家族化”的第一步。2011年龍湖進一步去家族化，龍董事會主席吳亞軍宣佈辭去CEO一職，職業經理人邵明曉繼任。
在邵明曉擔任CEO的十年間，龍湖的地產開發業務合同銷售額從383億元增長至2900億元，市值也從2011年的492億港元漲到上千億港元。因為出色的職業成就，邵明曉於2020年、2021年連續兩年入選福布斯中國最佳CEO榜，這是地產行業唯一入選的CEO。
現代企業管理專家認為，當公司發展到一定的規模，就必須通過現代管理機制，用標準化的程序，讓一批職業經理人來為之奮鬥，並逐步削弱創始人對公司的影響力，只有這樣，公司才能進一步壯大。
而吳亞軍認為深度機構化組織的特徵之一是不依賴於創始人和精英，這也就意味着在她的理念中，僅僅依賴少數幾個人的能力並不足以支撐龍湖的長遠發展。2017年，龍湖推行合夥人制度，通過合夥人制度，越來越多的人才分享龍湖發展紅利，精神激勵的作用也使得人才更願意在這個平台上實現職業抱負，為打造長期穩定的職業經理人團隊做好有力鋪墊。
據瞭解，龍湖合夥人整體結構分四層，即永久合夥人、長期合夥人、高級合夥人和正式合夥人，第一批已經確認的合夥人共計103人，其中，永久合夥人為前任CEO邵明曉，長期合夥人12個，高級合夥人30個，正式合夥人60個。
如今，吳亞軍退居幕後，意味着龍湖正式完成由家族企業向深度機構化公司的歷史轉身，在新的繼任者陳序平的經營構想中，五年後龍湖將完成去地產化，而十年之後，龍湖在地產之外的經營性收入目標是達到一千億，屆時的龍湖將是一個新的龍湖。