在TOP TOY全球首店開業後的三個月，創始人兼CEO孫元文意識到，消費者來到shopping mall 的消費心理路徑或許正在發生改變，這種改變是霸佔着購物最好位置的優衣庫和H&M們都無法想象的。
長達14米的巨幅高達動畫、擺在店門口的漫威仿真雕像以及覆蓋潮玩全品類的SKU給了消費者進入TOP TOY的理由，來自優衣庫的工作經驗，讓孫元文善於觀察線下顧客的行為和心理，在TOP TOY正佳店，消費者進門之後的第一反應往往是情不自禁的“哇”，然後掏出手機拍照、分享朋友圈。“接下來是什麼？大概率消費者會買單。”孫元文説，正是這種全新的購物體驗讓消費者願意主動下單、下次再帶朋友過來。
在過去的3個月，加正佳店店長微信的人超過20萬，有的人還從一個59元的盲盒迅速成長為潮玩深度玩家——在店長的推薦下，他下單了一個5萬多元的雕像。
客單價過萬的潮玩：雕像
這樣的個案或許是中國快速增長的潮玩市場的縮影，數據顯示，中國潮玩市場在過去五年複合增長率34.3%，在未來五年預計複合增長40%，中國潮玩行業佔全球比例從2017年的11.18%增長到了2020年的19.17%。2020年天貓潮玩消費用户規模比2019年增長100倍。伴隨着泡泡瑪特的上市，一個曾經的小眾潮玩市場面臨着從1到100的增長，也是這樣的增速吸引了阿里、B站、芒果TV和名創優品等新老玩家入場。
作為名創優品孵化的新品牌，TOP TOY代表着這個善於開店、向供應鏈壓價的消費品集團對於潮玩賽道的野心。
“看見了風暴，內心激動如大海。”孫元文在4月28日，TOP TOY的戰略發佈會上表示，他認為中國已經進入了一個新消費品牌的時代，過去幾年，一個SKU或SPU支撐起一個品牌的案例多達上百，在潮玩領域，TOP TOY不想押注某個單一品類，而是定位“全球潮玩集合店”。
在接受消研所採訪中，孫元文認為，現在中國兩個市場最好，一個是奢侈品，第二就是娛樂市場，KTV死掉了，20年以前大家最喜歡的方式是大家一起唱K，現在大家不喜歡社交，孤獨經濟興起，拼樂高，夠孤獨，夠經濟，拼高達，最複雜的一個高達三個月拼不完。“所以我覺得潮玩將來一定是全民的活動，不要侷限定義潮玩，我們要重新定義賽道，搶佔年輕人的桌面經濟，年輕人的桌子上擺着盲盒、手辦、積木，這個現象已經產生了、而且正在快速的席捲中，這個萬億空間就是我們的市場容量。”
盲盒與單品類隱患當一種玩法被用濫，該玩法恐怕也就離過氣不遠了。在泡泡瑪特把盲盒賣火之後，盲盒也成為品牌方樂衷的營銷方式，即便沒有IP形象，歐萊雅、飛豬、肯德基等甲方都賣起了自家產品的盲盒，“萬物皆可盲盒”也就成了時下對這種跟風營銷現象的嘲諷。
同時，作為盲盒引領者的泡泡瑪特也在面臨單品類隱患，財報數據顯示，2020年，泡泡瑪特銷量最大的兩個IP Molly和PUCKY盲盒均出現了銷量下滑的現象，Molly 銷售額同比下降9910萬元，PUCKY 銷售額同比下降1530萬元。
比銷售數據下滑更嚴重的是，Molly能火多久？盲盒的用户粘性仍是個謎。2019年，泡泡瑪特會員復購率為58%，到了2020年，會員復購率就已經下降至46%。在盲盒之外，挖掘潮玩的更多商業可能，也就成了一種必然。
基於潮玩IP生命週期的不確定性，在孵化新的獨家IP之外，泡泡瑪特也需要找到新的內容機制，例如用拍電影、建樂園等方式延長IP的生命週期。
想要跑通潮玩集合店模式的TOP TOY代表着另一種思路，TOP TOY顯然明白自己的優勢在於線下渠道和供應鏈，因此他們不會冒着“可能不會紅”的風險在門店醒目位置擺放着自家IP，而是用高達、hellokitty等成熟型IP吸引顧客。
在很大程度上，Molly 和PUCKY成就了泡泡瑪特，但對渠道商出身的TOP TOY來説，所謂的全球潮玩集合店更深一層含義在於，在IP這件事上，眼光絕不能侷限在中國和亞洲，而是要以開放的心態，與全球優質IP合作，抵消風險。
總的來看，外採IP意味着毛利空間降低，庫存風險增加。自有IP會增加消費者對TOP TOY的好感，但失敗率更高。目前，TOP TOY將自有IP和外採IP的分配定在3:7，在本次發佈會推出的Twinkle、TAMMY就出自TOP TOY的自有設計師團隊，“我們根據消費者的需求去做這些原創產品，失敗的概率會小一些，我們不會有重疊，市面上很多盲盒品牌是自己和自己打架的。”孫元文説。
在選品上，TOP TOY將延續一個理工男的思維方法，建立一套模型，用數據管控商品流程和選品，儘可能減少感性的部分。
潮玩供應鏈的長期主義在面對包括消研所在內的媒體採訪時，孫元文反覆強調一個概念，你們誤解我了，TOP TOY真不是潮玩界的名創優品。
在此前的採訪中，孫元文提到 “我是獨立品牌，獨立創業，我們的招聘、培訓、運營全是獨立的，系統都是分開的。
但名創的強渠道基因也在無形中幫助TOP TOY在供應鏈建立新的體系，“很多工廠不相信我可以下5萬、8萬、10萬個的單，他還是擔心，所以讓他們來我們的店看，如果説我的渠道每個店一個月賣一個，一個月就能賣一兩百個。那我一下子下2000個，強渠道是會變革供應鏈的，這是核心。”孫元文對消研所表示。
在工廠端，由於盲盒在近兩年訂單穩定，已經有一部分的盲盒工廠在轉型做自動化，“但是雕像、大的手辦他們依然認為，你給下50個訂單，我半年給你出貨。這具備可持續發展性嗎？”孫元文認為目前中國潮玩市場仍處於發展初期，要改變工廠的認知，需要時間。
在日本，最成功的潮玩公司是萬代南宮夢，他們的絕對強勢源自對IP從內容到工廠的全產業佈局，至今，所有的高達手辦均出自萬代在日本的工廠，但短期內還沒有一家中國公司可以成為“萬代”，“中國好不容易出來一個50億的哪吒，授權賣給了萬代，然後我再幫它賣。”孫元文對消研所表示，如果將來有一天TOP TOY可以成為萬代這樣一家公司，那才真的是為中國整個文化產業注入了新動能。
在TOP TOY店內出售的正版高達
開店，開店在TOP TOY內部，流傳着一個口號：“大幹一百年，開遍全中國”。
這種信心在很大程度上來自於TOP TOY在鋪店初期取得的銷售成績，在廣州正佳廣場店之後，TOP TOY還在蘭州市中心的商場開了一家店，孫元文稱“開業即刷新了商場當層所有品牌的銷售記錄。”在接下來的幾個月，TOP TOY還會去外灘和平飯店斜對面開店，去杭州湖濱LV對面開店，去北京三里屯開店，根據計劃，TOP TOY今年會在中國開100家店，其中每一個省會城市開一家面積在600平以上的“夢工廠店”。
一方面，留給潮玩入局者可選擇的成長路徑並不多，孫元文對消研所坦言，如今在天貓開旗艦店跟在一線商場開店的成本基本打平，“一個門店營銷費用投五十萬，開一個天貓旗艦店也要投五十萬，一樣的邏輯。”
另一方面，在中國，top100的商場是稀缺資源，而現在正是“捨命狂奔”，搶佔購物中心好位置的時候，“在龍頭業績規模出現之前，我們先測試。靠單店盈利模型搞定，我認為有未來。將來有一天優衣庫、ZARA、星巴克的位置都是我們中國消費品牌的位置，這是我們要做的事情。”孫元文對消研所表示。
潮玩在未來的不確定性更多來自於這個品類並非食品、衣物那樣的生活必需品，因此，對泡泡瑪特、TOP TOY來説，更多的問題還在於如何教育市場，讓更多人感受到潮玩的魅力，例如，讓更多的消費者在Shopping mall一樓最好的位置看到TOP TOY，就是在無形中完成了市場教育。
也是在五一期間，另一家潮玩集合店X11在上海淮海路的華獅廣場開了新的旗艦店，面積超過2000平，同樣意在覆蓋潮玩全品類，在未來幾年內，用最好的資源押注潮玩，考驗的將是這品牌方與地產商共同的信心與熱情。