PS：文章總計2356字，為了緩解大家的閲讀疲勞，準備了大量貓貓圖片。
在我眼裏，運營一直是互聯網行業裏種類最多、數量最大的職位，基本上絕大多數非技術工種都可以被稱為“XX運營”，甚至還有“會議運營”這種咱們想不到的奇葩工種。
最要命的是，在不同的公司中，名字相同的運營崗位職責可能完全不同，比如説“產品運營”，在A公司可能就相當於“產品助理”，到了B公司卻成為了“產品銷售”。
説實話，運營職位這一亂七八糟的劃分邏輯一直讓我很困惑，除此以外，運營這個崗位的職責還有很大程度上的“誇張”，比如説：
用户運營=每天用微信跟客户聊天；活動運營=把過去上線過的活動改一改參數之後複用；社羣運營=每天在微信羣裏面發“早安”和各種資料包；（這部分因公司情況而異，請勿對號入座）
結果，網上有很大一部分聲音都在説“運營就是打雜的”。
對於同樣是運營的我，這個説法我有認可和不認可的地方。
確實，我現階段的運營，絕大部分工作都是重複、機械且不需要怎麼費腦子的，我也曾一度認為“運營就是打雜的”。
不過我還是在思考一個問題：
“假如説運營真的純粹是打雜的話，那麼，那些高級運營經理和運營總監存在的意義是什麼？為什麼招聘網站上有許多大公司願意花高價錢去聘請這些人？（不排除某些公司純粹拿運營總監背鍋的情況）”
難道説，他們僅僅是一羣高級打雜工？或者是能夠把更多人拉過來打雜的人？
如果單就運營這個崗位來講的話，確實非常容易產生困惑，但如果我們把運營崗跟產品崗拿來做對比的話，相信很快能有答案。
關於產品跟運營的對比，《運營之光》作者黃有璨其實有提到：
產品負責界定和提供長期用户價值，運營負責創造短期用户價值+協助產品完善長期價值。
我感覺這個定義有點抽象，所以我根據自己工作經驗擬定了一個簡單版：
產品負責商業利益（賺錢）跟用户需求（體驗）的平衡，運營負責提升各項商業指標。
用最粗俗的大白話來講，運營就是拼了命往死裏掙錢的，這就是為什麼運營的考核指標是各種各樣的商業數值。
而產品在考慮到拼命賺錢的同時，還要考慮到用户的體驗，因為在絕大多數產品中，這兩者往往是對立的，許多工具類產品尊重用户，但可能就是賺不到錢（比如Pandownload），但有些賺到錢的產品，很可能用户是罵聲一片的。
這裏其實就是為什麼絕大多數產品的工資比運營高的原因：走極端很容易，但要做平衡很難。
舉個真實的例子，比如我現在是某個APP的產品運營，我現在要提高A落地頁的到達率。
最簡單的辦法，就是在用户操作的時候彈出大量指向A的彈窗和氣泡，或者是直接劫持用户的訪問重定向到A。
而如果我是一名產品經理，肯定不能按照產品運營的做法來，因為就會極大的損害用户體驗。
我可能會先在一小部分用户中間投放頁面A的彈窗，看看打開的都是哪些人，然後根據聚類分析或者是協同過濾推薦算法算出A面向的精準人羣，再向這部分人投放。
你看，雖説是同一個目標，但由於產品跟運營的出發點完全不同，導致了雙方的工作量也不同，進而決定了工資的不同（不排除存在完全忽視用户需求的產品經理的存在）。
這也就是為什麼會有高級運營經理和運營總監存在的原因，運營這個職位越往上走，跟產品的界限其實是越來越模糊的。
因為做運營越久，越會發現用户需求的重要性，因為用户是收益的基礎，那些通過損害用户利益來獲取短期需求的運營做法就跟“賣血”一樣。
短期內的收益確實會上升，但從長遠來看，整個商業模式的收益一定會下降，這是我自己做“運營”最大的教訓。
所以説，好的運營其實跟產品非常相似，本質上都是在“追求長期的利益”。
但，這7個字要實現起來非常困難，不然的話產品跟運營很可能就是一家了。
真正做過運營的朋友，可能會發現，一些有助於產品長期發展，或者説尊重用户體驗的行為，很可能導致商業利益直接下降，進而導致完不成KPI。
迫於生存的壓力，許多運營不得不在KPI面前折服，開始通過損害用户需求來滿足短期利益，結果很可能就是整個產品在長期上面的收益下降，再次難以達到KPI的門檻。
於是，新一輪的“賣血”又開始了，我比較傾向於把這種惡性循環叫做“運營怪圈”。
可能有人會説：“都是該死的KPI，導致我們運營人特別短視，所以，運營就不應該用KPI考核。”
真的是這樣嗎？實際上我覺得，這裏面最大問題還是在於：許多人把KPI當作手段，而不是目標。
什麼意思呢？我舉個簡單比方，比如説我現在的KPI是每週的客户電話投訴率不能超過0.1%，要單純就實現這個KPI來行動的話非常簡單，我直接把企業的客户投訴電話停機，不就實現0投訴了嗎？
你看，這就是把KPI當手段來實現，正確的做法，是讀懂這段KPI背後的含義，其實也就是產品常説的“讀懂需求”。
客訴率不低於0.1%，也就是要努力降低客户不滿意的情況發生，那你想想，在什麼情況下客户會不滿意呢？
產品有嚴重缺陷，客户會不滿意；客服人員態度很差，客户會不滿意；客户想通過投訴來惡意退款，這也是有可能的；客户其實是競對偽裝成的間諜，這也不是沒有發生……
你看，一個簡單的KPI，裏面竟然有這麼多學問，那些好的運營，其實就是在努力提升這些看似跟KPI無關的周邊動作，進而實現KPI的提升。
任何一個KPI絕對不是孤立存在的，它是一個龐大運營流程中的一部分，就像一台機器一樣，我們要做的，是調整整個機器的運作來實現ROI的最大化，而不僅僅是在上面當個齒輪，整天只會打雜。
上面這個思路，其實也可以用於運營的職業生涯規劃，一開始，安安心心做一個打雜的齒輪，逐步摸清楚自己在整個運營流水線中的哪個位置。
然後，開始對整條運營流水線的投入產出進行思考，對流水線的優化提出自己的建議，並且努力去了解流水線上其他人的職責。
大概摸清楚整條流水線之後，想必就能升官了，這時也不要太放鬆，任何一條流水線都只是龐大運營系統的一部分，在負責自己流水線的同時還要明確整條流水線在運營體系中發揮的作用。
當然，在這一系列“點-線-面-體”的運營進化中，請一定要“注重長期利益”，因為只有尊重用户的運營才是好產品。