3年3次接連換將、核心指標下滑近三成，平安頹勢反映了怎樣的壽險業大困局
週一，陸敏退休、平安健康楊錚執掌平安人壽的消息一經報道，迅速引爆行業。雖然對於很多關注壽險市場的人來説，陸敏的離開，早有徵兆，但事情一旦發生，還是頗令人嘆惋。
這已經是中國平安壽險業務板塊在三年內的第三次大換血。作為中國平安的絕對核心業務板塊，作為中國壽險業的領軍企業之一，平安人壽一直被視為業界明星之一，但如今，這顆明星正變得愈發暗淡。
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焦慮，肉眼可見的焦慮
近年來，平安壽險業務板塊的焦慮不安是肉眼可見的，最典型的表現之一，就是頻繁的人事調整，從2018年開始，幾乎每年年底，都有一次大的人事變動發生，成為當年度的行業大事之一。
2018年末，平安人壽先是對公司自身的管理層進行了調整，原公司總經理餘宏兼任總經理和CEO，全面負責主持平安人壽日常工作，原黨委書記、董事長兼CEO丁新民卸下CEO一職，任黨委書記和董事長，僅負責公司黨建工作和品牌宣傳。
到2019年末，這種焦慮傳導至了集團層面，集團的首席保險業務執行官發生更迭。2019年11月22日中國平安發佈公告稱，李源祥因為個人工作安排原因將辭去公司執行董事、聯席首席執行官、常務副總經理及首席保險業務執行官職務，同時聘任陸敏出任首席保險業務執行官，分管保險業務及個人綜合金融業務。
彼時，平安在內部還成立了壽險改革領導小組，由馬明哲掛帥任組長；副組長除陸敏外，還包括集團首席財務官姚波、集團企劃部總經理付欣、壽險CEO兼總經理餘宏等人。
結果陸敏在首席保險執行官任上也只停留了一年時間，2020年12月，中國平安宣佈其退休，同時由平安健康董事長楊錚出任平安人壽董事長兼CEO，餘宏保留總經理一職，同時兼任聯席CEO，原董事長丁新民則出任監事長。
對於任何一家企業而言，頻繁的人事變動都是大忌，如果一定要變，很多時候往往是因為不得不變。
從平安人壽近年來的業績表現來看，實際上，從2018年開始，其一些核心業務指標增速就已經開始顯著下滑，甚至是負增長，進入2020年，疊加疫情的影響，這一局面變得愈發“難看”。
對於頭部壽險公司，新單保費、新業務價值反映着其實際的總產能，以及未來的盈利能力，而從中國平安披露的有關數據來看，其總新單保費、新業務價值的同比增速，實際早在2018年就出現了顯著的下滑。其中，總新單保費已經連續兩年負增長，而新業務價值在2020年也出現負增長，且負增長幅度之大令人吃驚——達到27.14%。
個險渠道是絕對的核心渠道，是公司價值的主要來源，但從過去四年的數據可以看到，個險渠道不振恰恰是整個公司不振最重要的原因所在。
數據顯示，平安人壽的代理人規模在2018年末達到141.74萬人之後，就開始一路下滑，2019年末只剩116.69萬人，同比下滑17.7%，2020年前三季度更是隻有104.84萬人，同比下滑-10.2%。
人力的下滑並沒有伴隨產能的提高，數據顯示，2018年，其人均首年規模保費就出現了7.2%的負增長，到2019年，有所回升，同比增長3.4%；到2020年上半年末，卻又出現了5.3%的同比下滑。
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調整組織架構、開拓新渠道、改良代理人渠道，平安的嘗試與失敗
面對從2018年開始的業績不振問題，中國平安的管理層顯然也很早就看到了問題的所在。在2019年的業績發佈會上，馬明哲就曾提及，實際是從2018年開始，就發現壽險市場已經開始發生很大變化，原來的傳統模式，應對新的環境市場、需求變化逐漸出現不適應的情況。也是從那時候開始，平安開始嘗試調整組織架構，開拓新的渠道、新的引流方式，修改基本法等，以改進境遇。
產品、服務、技術等方面的嘗試無須贅述，但從組織架構、渠道開拓等方面來看，説平安努力顯然是不夠公允的。
再三調整組織架構
2016年，平安曾對組織架構進行調整，將四大區域事業部，改為按一、二元市場及業務條線劃分的管理架構，即“五大事業羣/部（一元、二元、銀保、新渠道、互聯網）+五大共享中心（產品支持、科技支持、投資管理、服務支持、共同資源）。
2019年，再度改革，設置五大銷售區域和五大後台管理部門，實施區域競爭機制，並輔之以數據化經營。
到2020年9 月，為實施改革，又針對組織架構開展新一輪的調整，將總部改組為“3+1”的組織體系，即渠道事業羣、產品中心、運營中心和共同資源中心。其中，渠道事業羣主要是構建端到端的經營賦能體系，全面武裝代理人，持續提升產能水平；產品中心重點突出對客户需求、市場洞見的挖掘；運營中心以豐富客户體驗、高品質運營服務為核心目標；共同資源中心，目標是進一步貫徹高效的資源統籌與職能支持。
開拓新渠道，努力觸達用户
應對客户羣體的結構性變化，中國平安在互聯網渠道的拓展方面也進行了諸多嘗試，不過，因為龐大的傳統代理人渠道依然是主流，中國平安在這方面的改革難免投鼠忌器。
2017年，“平安一賬通”悄然上線部分其他公司的保險產品，在代理人隊伍內部一度引發軒然大波，不得不迅速下架相關產品，並採取措施平息眾怒。
2019年9 月，中國人壽、中國平安擬設立互聯網壽險公司的消息一度甚囂塵上，試圖另闢蹊徑，中國平安內部甚至為此招攬了不少人才，但互聯網壽險公司牌照的獲批首先要面對的是監管的態度，本身就具有相當大的不確定性。到如今，已經沒有人再提“互聯網壽險公司”的事情，近期，平安人壽副董事長毛偉標去職加盟京東，則成為互聯網壽險公司徹底流產的一個標誌性事件。
改良代理人渠道
提升銷售隊伍收入，始終是平安人壽改革的關鍵所在，可以看到，近年來，圍繞這一點，其也進行了一系列的探索。
改革基本法
2020年8月，中期業績發佈會上，陸敏曾介紹，平安壽險改革共有15個項目，基本法改革正是其中之一。
從內容看，此次基本法改革主要包括三個方面——機構分類、代理人分層以及加大未來的長期投入。
機構分類方面，根據具體情況差異較大及階段性主要任務，將機構分為產能型、平衡型和人力型，分別以增加產能、產能人力相平衡、增加人力規模為主要任務。
代理人方面，根據不同代理人給予不同政策。針對新人，增加津貼和津貼補助時間，讓新人有更多的學習成長，實現“有質量的增員”；針對績優代理人，強化激勵手段，促進以優增優；針對主管，要強化營業部的經營和管理，應按照三好營業部的不同要求，分類別進行激勵。同時，加大未來長期投入，包括管理、關懷和待遇。
管理方面，隨着激勵政策加強，長期指標分量佔比加大，重視長期效應；針對臨近退休的營業部管理人員，解決其養老金問題，在滿足一定條件的情況下，其子女可承接營業部的管理工作，合理進行傳承安排。
以數字化武裝代理人
以數字化武裝代理人隊伍是平安人壽代理人隊伍改革的另一項關鍵所在。2020年突然爆發的疫情更加速了這一進程。
平安積極推動培訓、早夕會、創説會的線上化，同時，進一步強化保險銷售服務的全流程線上化。
同時，平安打造一系列應用工具，包括智能拜訪助手、智慧保、AskBob等，旨在幫助代理人提升線上經營效率。
平安還在業內率先開展帶貨直播，陸敏更是親自帶頭上陣。
網紅經濟盛行，平安人壽還推出“平安星計劃idol養成季”，旨在幫助代理人打造個人IP，成長為“網絡紅人”。
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平安的焦慮是行業羣體性焦慮的一個縮影
不斷的調整、嘗試之後，截至2020年三季度，平安人壽的業績卻依然未見起色。
“是馬明哲已經老了麼？”
可以看到，在2020年的中期報告的致辭中，他明確表示已經感受到了市場環境的巨大變化，以及平安的問題所在：
一是隊伍，銷售隊伍素質良莠不齊，基礎管理和培訓效果有待提升；
二是產品，需要持續完善“ 產品+服務” 體系，運用 “產品+科技” 充分賦能銷售與運營 ；
三是管理，需要提升長期規劃的前瞻性和精耕細作的耐力；
四是文化，務要銘記初心，永葆品質為上、勇攀高峯、危機意識及擁抱科技的文化。
是平安人壽的職業經理人開始故步自封了？可以看到，至少在很多的嘗試中，中國平安依然是走在行業前沿的，依然是敢於試錯的那個。
平安的問題究竟出在哪裏？業內人士開始從更廣闊的視角去尋找問題的答案：
有人説，這是以平安人壽為代表的保險傳統商業模式出現了問題，金字塔結構之下，一線代理人被層層“盤剝”，收入水平依然很低，已經很難吸引大量人才的加入。
有人説，這是價值觀出了問題，傳統的憑藉信息不對稱，憑藉熟人關係進行銷售的模式，在80、90甚至00後逐漸成長為主流客羣之後，已經難以為繼。
有人説，這是生產關係出了問題——生產力的問題，歸根結底都是生產關係導致的。
不管何種判斷，業界的共識是，平安人壽的問題其實已經不僅僅是平安人壽的問題，而是整個傳統壽險行業在當下所面臨的困局的最真實縮影之一。
數據顯示，截至2020年三季度，上市壽險公司中，除中國人壽、新華保險外，其餘險企新單保費都出現了不同程度的下滑。
除平安人壽之外，其餘公司的轉型升級之旅也已經開啓，但直到目前為止，仍沒有令人信服的新模式出現。
在不斷的試錯中，去尋找答案，或許仍將是未來很長一段時間內，中國壽險行業的核心話題。