作者 | 行者
編輯 | 蛋總
出品 | 子彈財經
每日優鮮和叮咚買菜，這對前置倉加生鮮的“好CP”，不光爭搶中概股“生鮮電商上市第一名”，就連發布的財報似乎也在對着展示自己的數據。
每日優鮮和叮咚買菜前後相差4天分別發佈了2021年第三季度財報，讓人頗感意外的是，雙方都“心有默契”地將“虧損率環比降低”作為一個宣傳重點，並且把“擴充產品”和“前置倉服務”作為本季度業績亮點進行宣傳。
11月11日，每日優鮮發佈了2021年第三季度財報，數據顯示每日優鮮Q3淨收入同比增長47.2%至21.2億元，超過45%的增速指引上限。毛利率環比增長4.8個百分點至12.3%，超過3.5個百分點的環比提升指引上限。美國會計準則下淨虧損在第三季度環比降低了39%, 非美國會計準則下淨虧損率環比縮窄5.2個百分點。
緊接着，11月15日，叮咚買菜也發佈了今年的三季報，數據顯示叮咚買菜Q3營收相較去年第三季度同比增長111%，達到61.9億元；整體GMV同比增長超過107%，升至70.2億元。另外，叮咚買菜Q3月均下單用户數首次突破1000萬大關，會員月均下單頻次達到了7.4次。
關鍵是，因叮咚買菜的效率提升，其虧損率環比縮窄了5.3個百分點，這代表着向盈利的進一步靠攏。
這兩份財報的數據，如果這麼看都沒什麼問題。而他們在自己的財報宣傳稿件中，也把前置倉模式和現在財報變化聯繫在一起，認為前置倉已經看到了發展的希望。
然而，事實真如這對“好CP”心中所想嗎？
1、前置倉誰是老大？在很多人印象中，每日優鮮是前置倉的提出者，叮咚買菜則是前置倉集大成的推廣者。
但2021年Q3的財報顯示，叮咚買菜的收入破記錄達到近62億元，而每日優鮮只有21.2億元，相當於叮咚買菜差不多有三個每日優鮮營收的規模。
因此，“誰是前置倉的老大”這個問題答案似乎已經塵埃落定。
然而，雖然這兩家都在宣傳稿件中號稱虧損率環比下降，但如果算上創記錄的營收，各家虧損的絕對值也創了新的記錄。
財報顯示，每日優鮮2021 年Q3的運營虧損為9.707 億元（約合1.507 億美元），而 2020 年同期虧損4.890 億元。
叮咚買菜虧損要比每日優鮮多。財報顯示，叮咚買菜Q3經營虧損為20.189 億元（約合3.133 億美元），而2020 年同期經營虧損為8.439 億元。
這裏邊有一個頗有意思的問題。那就叮咚買菜的營業收入是每日優鮮的三倍，如果其他所有影響成本的因素雙方都沒有太大的變化，那麼叮咚買菜的虧損也應該是每日優鮮的3倍。
問題是，實際上叮咚買菜的虧損是每日優鮮的2倍多一點，如果把這個問題搞清楚，可能就好理解，這兩家到底誰在生鮮前置倉領域的競爭力會更強。
首先，對於產品銷售成本比較，每日優鮮產品銷售成本是18.613億，佔總收入比例為87.72%，而叮咚買菜銷售成本是50.612億，佔總收入比例為81.77%，雙方差距差不多在6個百分點左右。
從這點上看，叮咚買菜似乎找到了更便宜一些的生鮮產品，因此在生鮮運營上有了一些優勢，但並不十分明顯。
其次，重要的履約成本，就是前置倉和配送物流以及快遞小哥的支出，這部分基本上已經能左右這兩個生鮮平台的盈利情況。
每日優鮮履約費用這個季度上漲為6.379億，比去年同期的3.962億增加61%，與總收入的比例為30%。
叮咚買菜這個季度收入創紀錄，履約費用23.087億元也創了新高，較 2020 年同期的人民幣 10.456 億元增長 120.8%，與總收入比例為37.7%。
從前置倉履約費用上看，叮咚買菜的利用效率和費率比要低於每日優鮮。這也就意味着每日優鮮1元錢的前置倉履約費用，叮咚買菜要花1.2元左右才能達到相同的效果。
第三，在營銷費用上，叮咚買菜的效率遠超每日優鮮。
很有意思的是，叮咚買菜的GMV是70.185億，第三季度的平均月交易用户數從 2020 年同期的480萬同比增長120.3%至1050萬；而每日優鮮第三季度的GMV總額達到人民幣 25.729 億元，完成的訂單總數達到2870萬份。
可以看出叮咚買菜的GMV和平均月交易用户數應該是遠超每日優鮮的，而推動用户增長和GMV提升的就是營銷費用。叮咚買菜這個季度營銷費用支出為4.283 億元，與總收入的比例為6.9%；每日優鮮季度營銷費用支出為 2.562 億元，與總收入的比例為12.07%。
雙方營銷費用佔總收入的比例差了近一倍，説明叮咚買菜營銷費用取得的結果比每日優鮮要強。
從這些主流數據對比可以看出，最起碼Q3叮咚買菜的發展勢頭和運營效率超過了每日優鮮，而且營收的絕對數量也超過了每日優鮮，可算作當前的“生鮮前置倉老大”。
但是，這兩家生鮮電商巨頭目前遇到的資金面問題還是比較嚴重，若解決不好，以前發展的積累都可能搭進去。
2、現金疑雲雖然從運營效果和收入上看，叮咚買菜已經成為生鮮前置倉模式電商的老大，但持續幾年不盈利的狀況以及高額的投入，讓叮咚買菜的資金壓力很大。
2021年Q3財報中現金流量表的一些數據，讓人有些“觸目驚心”。
財報數據顯示，叮咚買菜的流動資產有80.85億元，而流動負債有77.51億元。看起來還有富裕，沒什麼問題。但是流動資產部分，只有現金和現金等價物是30.98億元，還有短期投資是37.19億元，差不多68億元左右的這兩個部分是隨時可以變現的，而其他的那些流動資產變現能力並不強。
反之，流動負債中應付賬款是27.97億元，短期借款是27.18億元，其他流動負債是8.95億元，應付的薪資和福利還有2.08億元，經營租賃部分的負債還有8.41億元，這些加起來已經有了74.59億元。
關鍵是，流動負債應付賬款是27.97億元，現金和現金等價物是30.98億元，這其實意味着叮咚買菜所擁有的現金中，90%是沒有給供應商結的貨款。
一邊隨時能變現的資產有68億元，一邊短期內一定要清償的負債將近75億元，這表明叮咚買菜現在財務在“走鋼絲”，如果季度的營收出現下滑，回款不及時，整個資金鍊就有斷裂的風險。
同樣的，每日優鮮的資金鍊也很緊張。
現金流量表顯示，每日優鮮三季度流動資產總額是30.86億元，流動負債總額是32.23億元，本身流動資產就已經不能覆蓋流動負債。
再加上流動資產中的現金及現金等價物有21.72億元，短期投資有1.31億元，預付和其他流動資產是2.91億元，這三部分總共25.49億元的資產變現能力較強。但流動負債中短期借款是7.56億元，應付賬款是16.52億元，流動負債是3.24億元，經營租賃負債是3.43億元，一共短期要還款的部分是30.75億元。
而每日優鮮變現強的流動資產與必須短期還款的流動負債之間差額近5個億，這説明每日優鮮跟叮咚買菜一樣，都是在“走鋼絲”的財務狀況中，如果季度的營收發生問題，資金鍊斷裂的風險確實非常大。
因此，兩家看似風光無限的生鮮電商平台，其實在這個季度都在想辦法尋找新的發展方向，化解財務風險，求得可持續發展。
3、前置倉路在何方不管是叮咚買菜還是每日優鮮，這兩個生鮮電商都是前置倉模式的代表。
所謂“前置倉”，就是電商平台將數據預估的貨物提前送到社區設立的倉儲中心，等消費者下單後，再由倉儲中心的快遞小哥將生鮮產品送達消費者家裏。
一般來説，前置倉確實比中心倉以及盒馬大商超模式省錢省力。然而，這兩家前置倉為主的平台，在最近遇到了不小的困難。
每日優鮮今年第二季度訂單總數是2380萬，三季度是2870萬，遠遠小於2020年年度訂單量的一半。
叮咚買菜也是，儘管沒披露訂單數，但叮咚買菜上市時用户數量披露過，當時的總數不到一個億，而本季度有訂單的活躍用户數量是1050萬，這也就意味着還有90%的用户還在沉睡並沒有參與交易。
就這種情況，叮咚買菜的營銷費用支出比2020年同期增加了兩倍，每日優鮮也比2020年同期增加了近一倍。
而且為了吸引人來使用，尤其是新用户的使用，他們不得不提供大量的低價吸引客户的商品。叮咚買菜是直接補貼，每日優鮮高標價、高折扣，本質上都是以低價促銷拉攏消費者，但短時間內，低價吸引來的消費者留存度不佳。
因此，目前雖然兩方都説已經接近盈利或者離盈利又近了一步，但逐漸擴大的虧損和資金層面的“走鋼絲”，讓這兩家的底氣沒有那麼足。
在前置倉的態度上，雙方就發生了根本上的改變。
每日優鮮開始選擇在部分城市退出，當下前置倉的網點數量從2019年的1500個，縮減至今年一季度的631個，二季度進一步縮減至625個。三季報沒有披露網點數量，只提到“覆蓋中國17個城市”。同時，留下的前置倉面積在變大，平均已經達到356平方米，同比增長13.2%。
叮咚買菜則開始選擇區域擴張，今年前三個季度，叮咚買菜的前置倉的數量從950個、1136個，增至1375個 （覆蓋全國37個城市）。現在看目的是提高佔有率，希望在新的市場找到增長機會。
圖 / 攝圖網，基於VRF協議
可以説，叮咚買菜的擴張戰略取得了一定的效果，遠超每日優鮮營業的收入就是一個例證。而與每日優鮮虧損相比的差距，也沒有達到營收之間差距的大小，也説明叮咚買菜擴張戰略已經幫助其佔據了一定的優勢。
但是虧損還在擴大，資金鍊畢竟存在風險，兩家也在不停地想辦法拓展新的營業渠道和方式。
兩家的戰略出現了明顯的分化——叮咚買菜推出預製菜，做自營品牌，開始向供應鏈上游溯源；每日優鮮則開始發力B端，推進“（前置倉即時零售+智慧菜場） x零售雲”的戰略，希望能幫助其他經營生鮮的企業做基礎設施。
從雙方的具體動作來看，叮咚買菜在線下建設生鮮綜合體發展食品項目，越做越重，每日優鮮寄則希望於通過數字化將模式做輕。
短期來看，叮咚買菜推出自有品牌更有利於盈利，因為自有品牌與第三方同類型產品的定價相比，更有盈利空間。由於供應鏈的加長以及企業要插手產品的生產過程，就讓叮咚買菜在這一部分的投入會越來越重，佔銷售收入的佔比也會越來越高。
所以，叮咚買菜相應的風險也會增加。
另一邊的每日優鮮，轉型ToB做菜場的數字化建設，發展零售雲業務。今年三季度，在智慧菜場方面，每日優鮮已在18個城市簽約了73家菜場，其中52家已經開始運營；零售雲方面，已與11家客户簽訂了合作協議。
然而，轉型to B的每日優鮮，向這些智慧菜場提供的配送服務，其實並沒有提速多少。另外，維護智慧菜場不是以前只做to C端生意的每日優鮮可以預估到的，中間會存在不小的困難。
而且每一家智慧菜場的原始情況不一樣，現在等於每日優鮮要在自己已經成型的體系和標準之外，還要結合每個菜場的情況做單獨的產品研發，這本身就不是數字化產品標準化的一個過程，而非標的數字化產品必然帶來成本的飆升和盈利的下降。
因此，這兩家在整個生鮮供應鏈的環節暫時還沒完全打通的情況下，把各自佔優勢的部分拿出來細化是一個取巧的辦法，但有沒有長期的影響力，還有待時間的觀察。
唯一能確定的是，這兩家在下個季度的虧損或許還會創造出新高度，只不過如今仍在互相較量的過程中，看誰能咬牙堅持到最後，誰才可能是市場的贏家。
*文中題圖來自：攝圖網，基於VRF協議。