3年裏,為什麼99%的新消費品牌都會死掉?

3年裏,為什麼99%的新消費品牌都會死掉?

3年裏,為什麼99%的新消費品牌都會死掉?

來源丨深氪新消費(ID:xinshangye2016)

作者丨洪志西

題圖丨圖蟲創意

某知名品牌內部人士向自媒體透露,拉麪説方面多次登門拜訪,謀求被收購,報價不足高點估值的10%。

儘管一折求收購,這位內部人士還是表示,“有現金流斷裂風險,我們目前興趣不大。”

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這一消息多少有些令人詫異。再此之前,拉麪説可謂新消費領域的網紅品牌,2016年創立,2017年賣了1500萬、2018年突破8000萬、2019年達到2.5億、2020年更是飆到了9億。

當然,以上數據並非來自經過審計的財報,真實性存疑。比如在2022年4月,海豚社創始人李成東就在知乎上表示,拉麪説2021年GMV達到10億,相比2020年稍微有所下降。

如果按照統一口徑,2021年應當是比2020年多了1個億。銷售額與GMV在這裏各自表達什麼意思,傻傻分不清楚。

但重要是的,李成東提到了一個關鍵性信息,拉麪説在GMV有所下降的情況下,利潤卻多了不少。按這樣來看,這家公司在2021年應當是賺了錢的。

那麼,與那位爆料的內部人士“有現金流斷裂風險”的説法,似乎有些相悖。

3年裏,為什麼99%的新消費品牌都會死掉?

拉麪説的真相,撲朔迷離。而對於一個消費者或是旁觀人,它的存續與死亡其實也沒那麼大的意義。

而在這篇文章中,拉麪説也就是一個“引子”的存在,為我們展開討論新消費品牌的長期發展議題。

新消費崛起背後,其實有三股力量。

一是新一代年輕人羣、二是2019年懷揣大把鈔票卻沒有好項目的資本、三是抖音、小紅書等社交媒體帶來的新流量窪地。

藉助流量紅利和資本紅利,新消費品牌渴望跑通一個增長鏈路:融資—投放—短期爆發—用户復購—規模效應下邊際成本遞減—利潤覆蓋成本—現金流正增長自循環—擺脱資本依賴。

這條增長鏈路,其實是資本支撐下的社交運動。

在此之前,它在流量明星的打造上屢試不爽。《知道鹿晗的請舉手》中提到:

過往的明星製造路徑,基本上延續了“演藝產品——大眾媒體關注——話題營銷”的三部曲。可是“鹿晗們”則大大縮短了發酵的過程,他們首先是在社交媒體裏實現精準粉絲的聚集,而其渠道則是貼吧、QQ羣、微信朋友圈、微博名人排行榜等等,在形成了相當的粉絲羣體後,再反向引爆於大眾媒體。

沒辦法,別的領域已經跑出了模型,你不這樣做其他品牌也會這樣做,內卷就此產生了。

但這個過程中,新消費品牌表現出來的運營節奏,太過於在意銷售數據。

做一款高性價比、低定倍率的產品,找幾個小紅書kol秀大長腿的美顏照片,在通過李佳琦在直播間聲嘶力竭地喊OMG,銷量就做出來。

3年裏,為什麼99%的新消費品牌都會死掉?

這是新消費走量三板斧,一個完全嶄新的品牌,這樣玩下來也能成為品類第一。

然後,品牌部就拿着這個“品類第一”的數據出去打廣告。在新潮傳媒、分眾傳媒承包的電梯間廣告牌上,一串串數據上都加了*號標識,根據指引去看解釋,人家所謂的品類第一,不過是在某單個平台比如天貓,某一段時間比如7-8月,和其他具體條件下的品類第一。

那些*號越多的標註廣告,越體現出了自己沒有底氣。

搶佔品類第一成為了新消費的門檻,你不這樣搞,估計資本方都不答應。那是實打實給了你錢的人,聽話,可能下一輪再給點。

聽話不只是説按着資本的思路去做,更多還要有實際的數據。

我認識一個小食品品牌,幾個人的小公司線下渠道鋪開能出貨1個多億,這算是不錯的生意了。但他花錢去做直播,花錢請外部團隊幫忙做電商,儘管ROI垃圾得可憐。

為什麼?因為他想做大,做大就要有資本進入,資本要看數據,而線下出貨數據這種粗線條基本不合格。人家喜歡的,是GMV、是復購率、是品類第一。

沒辦法,性價比產品+小紅書+直播,三板斧還得砍,想走得更遠就多砍自己幾刀。哪怕像一些化妝品品牌一樣,賣貨的錢70%都給了kol,但能夠砍上市也就美美噠。

當然,這個套路下,能夠最終上岸的品牌屈指可數。時間來到2021年,這樣的上岸機會就更為渺茫了。

2021年末,甚至有資深業內人士發出感嘆:“三年後99%的新消費都會死,明年就會先死一半”。

3年裏,為什麼99%的新消費品牌都會死掉?

為什麼轉折點在2021年?因為流量紅利和資本紅利就早早消退了。

一是流量紅利消逝。大量的品牌一頭扎進了小紅書、抖音,在資本的全面助力之下,曾經的流量窪地也變得僧多肉少。

二是資本回歸理性。在這樣的情況下,品牌營銷增收的邊際成本快速上漲,投資回報週期拉長,甚至看不到回報的希望。

然而,這個時候大量品牌還處在融資-投放階段,他們“增長完全來自於瘋狂投放,現金流基本完全來自於融資”。而“一旦融資出現問題,投放後繼無力,公司增長就會失速”。

拉麪説,包括完美日記,其實都是這個道理。

如此看來,支撐新消費繼續運轉下去的關鍵因素就只剩下人羣了。

品牌迴歸理性,去思考生意的本質:如何為這羣人創造真正的價值,成為了新消費品牌的突圍關鍵。

圍繞人羣,品牌亟需再度思考幾個問題:

第一,重新定位。

市面上有很大一部分品牌,在創立之初都不曾是品牌邏輯,而是流量邏輯。所以他們的定位,大多是衝着流量去的。

比如不管天花板高不高,先搶佔一個新品類,這樣就能在流量平台低成本得獲得品類流量。快速打造品類第一,獲得心智加成之後,再去考慮品牌長久增長,做品類象限的拓展。

比如不管用户消費場景,先打造一款符合目標人羣社交貨幣的產品,然後海投種草筆記,去活生生養成一個用户生活方式。

雖然大家都知道這種玩法不經濟,但在有錢的情況下,它確實能夠在一個平台上燒出一兩個品牌出來。

只是停下投放就會發現,銷售上不去,復購幾乎沒有。

這個時候,我們需要重新定位,足夠精準的定位。

定位一個足夠精準的人羣,比如25歲年輕女性;定位一個足夠精準的價格空位,比如客單價20-30元;定位一個足夠精準的消費場景,比如單身宅家……

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別擔心我們定位得太過精準,有一個詞叫做品牌溢出。在你在某一個羣體中形成品牌效應之後,他們身邊的人也會跟着去了解你的品牌。

嘉御基金衞哲就曾談到:拿下25歲女性的產品金牌,打透25歲女性,你的品牌自然會溢出到其他人羣。

具體而言,17、18歲的女孩子會仰視姐姐們怎麼消費,希望自己成熟一點;30、40歲女性希望自己永葆青春,會俯視25歲女性;25歲女性離開大學3、4年,有自己的收入,開始交男朋友,生孩子,這部分人羣不僅會向另一半男性溢出,生了孩子還會向孩子溢出,同時影響上一代。

第二,重新梳理價值鏈。

只有我們定位得足夠精準,我們未來要做的產品研發、渠道建設以及營銷活動,還有靶點去打。

① 瞄準這個靶點,去做產品研發。

當下不少新消費相信一個點,即中國擁有全世界最成熟的供應鏈體系,所以我們根本不需要再去自建供應鏈。

這成為了諸多品牌重營銷輕製造的藉口,悉數採取了貼牌加工的輕模式。

從理論上來説,這沒有問題。真正的工業化時代,一定是進行了充分的社會化分工的,公司拿建工廠的錢進行品控反而效果更好。

只是,截止目前我們還無法解決兩個問題。

1.代工模式會造成市場同質化競爭的問題。

2.代工模式很容易出現產品質量問題。

所以,我一直推崇品牌慢下來,自建供應鏈。上一個説中國基礎設施完備的是拼多多黃錚,他表示國內物流已經很成熟了,完全可以分工協作而不是自建。

但很快,拼多多就催熟了一個快遞黑馬極兔。

對於供應鏈自建的重要性,我不止一次地提及。

在今天的新零售發展下,渠道的話語權未來也許會更強,品牌大概率會老化。更何況,品牌生意的本質上,不過是企業向用户收了品牌税,無非就是品牌税多少的問題。

但未來,在整個消費品領域將成為珍稀資產的,是上游優質供應鏈。不管電商平台、社羣電商、內容電商等怎麼發展,優質供應鏈一定始終是底層核心競爭力之一。

這是需要品牌去做的。

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②瞄準這個靶點,去做渠道建設。

定位年輕一代人羣,就只做線上的説法其實很蒼白。

消費品最終是零售生意,至少截止目前,零售生意都還處在渠道為王時代。

去做線下,是有必要的。

三隻松鼠章燎原打算在2020年開出1000家門店時,曾解釋了落地線下的邏輯:

第一,線上虛擬貨架雖然可以陳列足夠多的商品,但是用户在瀏覽時深度不夠。他們一般只會精準選擇那些比較火的產品,也就是爆款。只是一般而言,爆款利潤更低,不容易賺錢。

隨着SKU的不斷增長,線上虛擬貨架即使裝得下,用户也不一定看得完。

第二,儘管都在打造極致性價比,但線上環境滋生了嚴重的比價心理。在這種線上環境下,其他低價產品也在影響用户決策,哪怕價格懸殊就0.01元錢。

第三,線上消費的快遞成本不能覆蓋。高性價比下引發用户消費,但低客單價勢必會抬升物流費用的佔比。

第四,消費體驗難以保證。比如美妝行業,線下到店試妝的消費場景最為普遍。

畢竟,用户在線下能夠更直觀接觸全SKU產品,毛利低的爆款效應淡化;體驗得以提升,消費轉化勢必上漲;比價氛圍得以稀釋,用户還不用負擔物流成本……

這是所有線上消費品牌奔赴線下的通用邏輯。

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③ 瞄準這個靶點,去做品牌營銷。

營銷方面一定要瞄準靶點做。我曾交流的一個奶茶品牌,為了迎合學生、白領、中老年等大眾人羣而在多個場景進行不同立場的營銷,最終品牌態度傳達參差不齊。

但總的來看,這其實有些貪多求快,在分散公司資源,只是在低水平位進行低效的複製粘貼。

找最小切口、飽和攻擊,實現單點破局,才是解決方案。

正如華為任正非所言,任何一個企業資源有限,如果把最核心最主要的戰略方向確定之後,那就要把所有精兵強將、資源調上去,飽和攻擊,聚焦在一點上,現在這一點上取得突破。

在種種價值鏈的重構中,我們應當建立一個最本質的認知,即企業的目的就是吸引並且留住用户。如果不能吸引一定數量有購買能力的用户,企業就不可能存續。

由此延伸,企業經營實際上是經營用户價值,實現用户滿意。周建波教授主編的《市場營銷學》中,有句原話是:“顧客對企業的滿意程度,是企業未來利潤高地的最重要保證。”

其實,很長一段裏,國內各行業的品牌都沒有實現足夠的用户滿意,他們最多是提供免費服務,讓整個消費過程顯得體驗不錯。

但事實上,用户滿意比用户服務的含義更廣、更深。它包含很多因素,例如,所提供服務的類型、產品的質量、價格的可達成性等。

怎麼去做?

首先,用户生命週期管理是在所難免的。

無論是抖音提出的O-5A模型,還是天貓提出的AIPL模型,其實都是在關注用户與品牌的關係。如何讓用户看到你、對你感興趣、主動搜索你、購買你甚至復購和推薦你?則其實考驗品牌的能力機構。

這種能力結構,在初創時期看似並不重要。但3年之後、5年之後,乃至10年、20年,你就能發現其厚積薄發之勢。

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其次,產品生命週期管理。

用户為了解決自己的問題,總是有許多選擇,他們購買的其實不是產品或服務,而是解決問題的方案。

所以用户生命週期管理的基礎,是你的解決方案生命週期管理。

聚焦到新消費來看,更多則聚焦在產品:通過產品的打磨、需求的洞察,一方面儘可能延長貨品生命週期;另一方面不斷探索第二增長曲線,實現一個又一個的新品打爆疊加,跨越品牌增長的非連續性。

這背後最大的考驗是供應鏈建設。

上游供應鏈的建設,不過兩種,要麼與上游成熟的產業鏈條合作,要麼自己往上游延伸。

如何判定一家公司該不該自己搞全產業鏈?

當產業鏈不成熟時,也就是各個鏈條環節界面不清晰時,由一家公司來整合這些鏈條,效率會很高。

當產業成熟時,企業就應該只抓核心,把相關利潤小的配套外包出去。這樣的分工協作,才能實現高效。

如何搭建一條適合自身的供應鏈,這是新消費品牌下半場最應該附身去做的。

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最後是組織能力在消費行業的地位,近年來越來越高。

貝恩公司全球專家合夥人、前可口可樂CMO魯秀瓊更是提出,消費品行業生意的邊界,過去是由供應鏈、渠道來決定的,未來可能是由技術能力和組織能力決定的。

她曾在一堂混沌課程中表示,在今天的新組織當中,更重視快速決策的靈活小團隊。

比如元氣森林和KKV,兩家公司都建立了標準化的數字系統,以消費者為導向,社交化地聆聽消費者每週的反饋。

其中,KKV建立標準化的選品系統,一年的新品佔銷量1/3不止,從十大選品標準化體系開始買手初選,到三篩過會,然後再到內部測評,到正式的上新,一套完整的數字化體系。

另外,其更是用大中台(供應鏈全球採選、零售科學覆盤)、小前台(運營各店長對本店P&L負責)形成了戰略高層決策、戰術前線決定相結合的模式。

小馬宋之前提過一個觀點,就是説就算現在可口可樂的盤子交給國內其他公司來做,他其實也是接不下的。有品牌、有配方,但可口可樂從品牌到終端900多萬個網點的組織鏈接和管理,是其他公司不可能具備的能力。

消費品其實很難在技術、規模效應等方面構建壁壘,到最後組織能力成為了最深的護城河。

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