破圈失敗的Uber，只是出行市場困境的冰山一角

圖片來源@視覺中國

文丨錦鯉財經（ID：jinlifin）

今年的上半場即將進入尾聲，各大行業都面臨疫情黑天鵝過境之後的重新洗牌。衣食住行所代表的四大剛需產業也因此受到嚴重波及。而越是基礎性的行業，越容易被複制，這同樣是基礎性行業生存下去需要面對的發展死結。

彭博6月26日消息，隨着Uber將網約車和食品配送作為業務重心，向金融服務公司轉型的計劃遇冷，Uber金融部門負責人彼得·哈澤爾赫斯特（Peter Hazlehurst）即將離任。這意味着Uber將業務重新聚焦到網約車市場。

自優步進入無人駕駛領域與未來空中運輸網絡以來，金融支付領域後來居上成為優步帝國的新寵。此次公開宣佈停止高調進行中的金融領域的業務，好像在向外界説明，關於優步新業務的故事已經越來越難繼續講下去了。

不好的消息是，雖然中國出行市場規模體量仍舊巨大，但增速已經明顯放緩。與市場容量不對等的規模增速意味着出行預算成本的提高。出行行業在最能挑動用户神經的邊緣瘋狂試探。撥開數據的迷霧，我們能看到這是一場有關出行未來的拉鋸戰。

正因如此，優步不停尋找未來的現狀也是當下滴滴們所面臨的處境。不論是拆分公司在自動駕駛領域投入兵力，還是將眼光放在同城貨運，程維頻繁地操作也是在積極尋求出行市場隱藏的答案。

曾經的出行市場一度可以用燒錢來掌控雷電，可當硝煙過去，與出行有關的一切卻在悄悄發生變化。外賣與物流已然被兩種完全不同的磁場吸引成為城市生活的兩極，給予出行市場突破自身藩籬的機會已經不多了。

出行市場的核心業務在於距離運輸。這意味着出行行業本身天然面臨着商業的界限。這種界限體現在驅動邏輯與落地成本兩個方面，因為這兩個界限，依靠科技本身很難拯救出行市場。更多的時候，只能將其作為擁有未來潛力的背書與籌碼。

科技的先驗性要遠超過時代的發展速度，這一點已經在人類與科技的磨合中無數次得到證實。

很難想象90年代的北京街頭會出現如今的外賣小哥。雖然自行車送外賣的場景曾在當時北京的街頭曇花一現，但因為太過超前，技術的界限尚未解鎖彼時的未來，最終只好慘敗收場。直至今日，互聯網基礎建設、便利的交通與各種工具的普及達到了可以商用的水平，才讓外賣行業重見天日煥發光彩。

對於科技而言，走在前沿的位置很難及時成為消費市場的並行者。以商業驅動的角度進行觀察，以自動駕駛為例：從測試到試點，從試點到普及，從普及到商用轉化，從商用轉化到嫁接出行市場，這一系列過程之間，每一步都需要花費不少的時間。

而市場的情況卻瞬息萬變等不起漫長的等待，這種天然的界限限制了科技介入的速度。由於出行市場本身並不屬於科技集中產業，科技無法向手機和電腦等高精尖設備直接作用於產業本身帶來收益，因而指望科技拯救出行產業難比登天。

而當科技終於落於商用之時，科技的落地成本成為了第二重界限顯示出它的威力。

根據摩爾定律，隨着科技的成熟，科技的使用成本會越來越低。這同樣意味着在科技落地的初期，商用成本恰好處於最高的階段。

向三大運營商諮詢下如今的5G套餐再對比下4G的費用，大概就可以理解這一切。正因如此，將科技的商用落地成本控制到原有的價格成為了與時間作賭的遊戲，科技商用在出行市場實現的時間再次受到延遲。

科技永遠都是時代的先行者，它與商業始終保持着清高的距離，對於非技術集中產業，科技必然需要時間去做兼容磨合的準備。科技存在的意義在於對未來的指向與憧憬，但科技的未來同樣無法滿足當下的需求。因而，單純依靠科技本身，並不能夠真正尋求出行市場關於解決眼下問題的答案。出行市場的破題方向，還需關注現實的處境尋求解決問題的可能。

不論是Travis Kalanick（Uber創始人）還是程維，在執出行市場的牛耳之後，都看到了出行產業在未來所要面臨的巨大挑戰。因此，兩個不同國家的商業精英都在為各自的商業版圖尋找新的領土。產業衍生品的兼容自然成為了一個鮮明的目標。

作為終端支付的衍生需求，Uber大搞金融產品的邏輯是通過網約車使用場景中的最終支付環節向外延伸至整體的支付領域。通過日常出行這一塊領地逐漸拓寬自己業務的疆域。這樣的想法可謂充滿積極進取的激情，出發點已經包含着自建金融生態的野望。

但出行產業作為落地市場，處於所有商業關節中最為簡單粗暴的一環。這意味着它很難繼續向下延拓。由每一個個體構建起來的隨機需求組成了龐大的消費市場，也正因此，出行市場的邏輯是一錘子買賣，除了進行中的交易環節，無需再有其他牽扯，自然也就成為一種最直接的瞬時交易難以向外進行延伸。

這種商業邏輯其實與早些年火車站附近湧現的黑車有些類似，都是一次性交易。不要指望乘客可以為黑車司機帶來持續的增量；同樣也不要指望交易過後黑車司機能夠熟記乘客的樣貌期待下次再會的機會。

雖然互聯網基建與技術革新帶來了服務範圍的升級和迭代，促使了Uber與滴滴們的出現，讓出行市場擁有了統一的平台而不再是散兵遊勇的單兵作戰。但是本質的商業邏輯並沒有改變，出行市場也只是平行延伸自己的業務範圍，基本不存在向上兼容或向下延拓的可能。

但支付領域作為長期伴隨性市場始終要比落地市場高出幾個層級。放在各種金融產品裏的真金白銀不會因為卸載軟件而消失不見，它可以作為向下無限兼容的平台容納所有的支付場景。

四處看看CBD商業廣場、家門口的便利店、美食街的小吃攤幾乎都有支付寶與微信的二維碼，作為更高層級的支付領域可以向下進行幾乎無限的兼容。與之對應，很難想象打開某一款出行軟件進行無限支付的場景。

就連共享單車等出行產品在最終支付的環節也要回歸到上一級支付場景一樣，歸根結底，落地市場難以向上兼容更高層級的應用場景。出行市場想要突破自身的限制，還需要尋找貼合自身屬性的方向進行努力。

出行市場更加精細了嗎？從某種程度上的確可以這樣説。網約車成為了日常的出行方式與救急的幫手，共享單車與電動車也成為了多種多樣的出行選擇，讓人們不再為了城市內的幾公里頭痛不已。

隨着深圳率先推行巡網融合試點，出行市場在網約車領域將要面臨傳統出租車帶來的壓力。出行市場亟需找到規模因素之外自身存在的必然性。平行延伸“出行”涵義的界限成為了一種思考角度。

程維進軍同城貨運市場與貨拉拉一較高下體現出了與Uber完全不同的商業思維。迴歸到市場需求的層面上思索格局的變遷是一種以服務為導向的思考角度。

就如同疫情期間的一個問題“出行市場還需要哪些更進一步地改變？如果需要，那麼會是疫情之下一個温暖的口罩還是手機屏幕上蹦出的冷冰冰的提醒呢？”這個問題的答案對應了出行市場關於自身的定位。

歸根結底，出行市場的誕生起源於出行的剛需，起源於服務。可以預見的是，有些需求是被創造出來的，這意味着服務本身存在延展性。同時，這種延展性自身也帶有容易被複制的屬性。如何形成獨特的服務印記或許能夠成為出行市場的破題點。

同樣作為落地市場的餐飲行業中，海底撈在行業裏獨樹一幟的服務方式實現了餐廳、員工與食客的三方共贏。它總能抓住其他餐飲從業者難以注意或觸探到的痛點。當然，這裏有一部分的需求，的確存在被創造的可能，但這可以通過不停地改進讓一切更加自然而舒適。

海底撈通過餐飲內循環系統消化吸收了食客們的需求慾望，解放了餐廳的活力，增強了自身品牌價值的張力。這與可以無限兼容的上層平台，比如支付，搜索等體外循環的方式截然不同。

內循環通過場景閉合區間形成自身的品牌優勢，而外循環則更加註重平台自身的兼容性，自然會失去平台之外關乎自我的定義。在出行市場，無法及時形成助力的科技力量，無法上下兼容延拓的商業邏輯，當二者成為出行產業的掣肘之時，也應時刻記得出行市場的誕生源於解決痛點的剛需。

初始階段的產業誕生是相對容易並有大致方向的，如今進入出行市場雛鳥成型後的第二階段。誕生於服務還需回到服務本身，未來需要做的，到底是迴歸初心重新審視還是繼續出擊大膽進入各個領域進行嘗試？是選擇內循環還是外循環？是中外出行產業都需要思考的問題，最終的結果也只有市場才能給出答案。