供應鏈預測管理：促成用户交易，減少企業風險

這兩天突然想到個有意思的點，供應鏈的目標和我們追求愛情的目標似乎有些相似，在用户需要的時間和地點為用户提供他所需要的貨品。

不早不晚，不多不少，就像愛情一樣，需要在對的時間和場景下，用對的方式遇到那個對的人；一旦有一項不對，可能就是畢生遺憾。愛情往往是錯過了就沒有了。我們應該慶幸，在供應鏈管理中，我們可以做“預測”，通過預測去減少這種“遺憾”。

所以，今天我們就來聊聊預測吧。

一、什麼是預測（WHAT）

預測是指對目標值未來進行預計，在供應鏈這個場景下，比較核心的目標值是銷售量（或者是用户需求）。有了銷量預測後才可以對採購、倉間調撥、倉庫人員配置、安全庫存等進行決策，以達成企業降低運營成本的同時提高交付率目標。

對於預測，有三個很經典的定律：

預測往往都是不準的；

越遠的預測越不準；

越細分的預測越不準。

基於預測的數據進行後續的運營或分析行為時，都需要對以上的定律有所認知；否則可能由於過於樂觀的期望，而另自己大失所望，並在後續對預測抱有懷疑的態度。

二、為什麼需要預測（WHY）

這個問題可以從預測的重要性和價值來看，只有有價值的事才有投入的意義。也就是説預測可以幫企業解決什麼問題？

1. 滿足用户需求

企業可以持續生存並發展的基礎在於可以完成和用户之間的交易，即滿足用户需求。

因此需要對用户需求有最基礎的瞭解，用户喜歡什麼類型的商品，什麼類型的商品無法滿足市場期望，都需要有一定的認知；否則將可能落入生產了沒有銷路，熱銷的商品沒有生產的尷尬境地。

那麼我們一味的只生產用户喜歡的商品不就可以了嗎，對於熱銷的商品還有預測的必要嗎？

當然，市場是瞬息萬變的，今天的熱銷在下個月的時候是否還會是熱銷呢？

只考慮當前的銷量很可能在企業投入大量生產資源後，產品生產完成的時候市場已經冷靜了。

那麼企業付出的成本由誰來買單呢？

2. 降低企業運營成本

企業運營成本中，有很大一部分都是屬於看不見的成本：庫存佔用的資金導致的機會成本損失、庫存佔用的存儲成本、管理成本、過期損失成本等。而這些都是因為企業為了能夠隨時滿足用户而不得已多采購、多生產導致的。

只有通過銷量預測，提高預測準確度，建立拉動生產才是庫存降低的同時不造成缺貨成為可能（這個過程中會涉及到企業安全庫存水位的降低，關於安全庫存的設立下次我們也會單獨進行展開）。與此同時也可以加快企業的資金週轉。

此外，企業中（生產/人工）資源對於企業本身來説也是非常寶貴的資產。通過預測，在合理的時間安排合理的生產以達成更高的銷量也是預測的達成目標之一。

總結以上就是説預測的價值是通過科學的方法在促成用户交易（獲取利潤）和減少企業風險（降低損失）之間獲取平衡點。

三、誰負責預測（WHO）

在傳統的觀念中，預測的行為是由計劃部分來全權負責，是屬於計劃的一部分。

因此計劃部門通常很容易成為滯銷或者缺貨時第一個被職責的部門，最常聽到的就是“都怪他們，計劃做的這麼不準”。但是仔細想來，計劃真的是由計劃部門可以獨立決定的嗎？

我們來看看預測過程中主要涉及到什麼要素再來回答這個問題。

1. 競爭對手的動向

這點比較好理解，從短期看市場的整體規模是固定的，因此市場上同類競爭對手近期的動向：他們的新品、營銷等均會對己方的需求造成很大的影響。

2. 歷史銷量

歷史銷量是預測中最基礎的因子，許多常態的商品都會通過銷量的加權平均或者正態分佈預測近期的銷量。

也是因為這個原因，很多公司最初的預測都是由銷售部門提供的，因為他們擁有“第一手數據”（而不是單獨設立計劃部門）。

但是隨着互聯網中各類大促的活躍，許多商品的常規銷量也是會受到波動。

3. 營銷策略

營銷策略中主要包含大促活動、新品、新組合銷售、近期的廣告投放等促銷方式。而這些均會對銷售量產生影響。

比如用户在知道馬上要618之後會盡量減少不急需的購物，而將需求統一累計到大促時進行爆發。實際上，這種超級大促對商家預測造成的難度還是非常大的。所以近兩年很多商家也開始引入了預售的模式以減少這種模式帶給銷售的直接衝擊。

而日常銷量相近的兩款商品，極有可能由於活動時的促銷方式不同而導致呈現出完全不同的銷量。

此外，新品的發售對於相近定位老品的銷量會造成一定的衝擊。其他的就不在此處展開贅述了。

以上也都是銷售預測中需要考慮的，而營銷策略往往是由運營部門來確認的。

4. 生產力（產能）

在考慮到銷量的同時，還需要結合企業實際的生產能力（對於銷售平台來説，則是供應商在指定期間內的供貨能力）。

筆者印象比較深的是每次大促前，採購部門都需要去找很多經銷商搶貨，主要是針對爆款的，這類商品往往是供大於求的，最終的銷量取決於採購可採的商品量。

而對於製造型企業來説，很多關鍵部件的採購或核心工序的生產也是制約銷量的瓶頸之一。

除了以上列舉的因素，還有季節、政策等影響因素。因此，銷量的預測實際上並不是哪一個單獨的部門可以獨立完成的，而是一個協同的過程。

四、如何預測（HOW)

上文中，我們已經對預測的因子進行了簡單的介紹，也瞭解到這其實是一個協同的工作，所以對預測來説各部門的共同參與、數據獲取、以及達成對預測的共識是提高預測準確性十分重要的手段。

在接下來的這部分內容中，我分享一個流程工具CFP:共識預測與計劃。

這是一套系統化的流程（同時也是SO&P中的重要工具），此部分內容中主要側重於預測和計劃的流程而非數據層面的分析預測。

從流程圖上可以看出，整個預測的流程是針對約束條件的拆解，在各步驟中實現對約束的確認和管理。主要可以拆解為以下五步：

1. 商業運營假設

這個環節主要是通過收集市場、產品情報和分析，制定商業運營假設。此結果需要同步給銷售、運營等部門以進行輔助決策。

主要的內容包含：價格走勢、競爭態勢、促銷和廣告、新舊品汰換等。

2. 多重預測

這個過程中各部門根據實際可以獲取的關鍵信息進行分別的預測，主要的核心部門為計劃、銷售、營銷：

1）計劃/銷售部門：根據日常銷量進行常態的分析預測，

2）銷售部門：根據銷售人員實際的分佈及當前的潛在客户數量進行預測（此項主要是針對線下銷售的類型）；

3）營銷部門：根據營銷策略進行預測；

3. 預測共識

核心部門之間共享各自的預測結果，針對預測結果進行討論和確認，最終對預測結果達成一致。為什麼不在最初直接共同預測呢？

先單獨預測再達成共識的方式可以確保預測過程中獨立部門的信息是經過充分分析（避免部分部門考慮到已經有其他部門在預測了就開始划水），同時也可以保證最終的結果是經過充分討論的。

4. 可行性分析

可行性分析中主要需要確認採購或生產是否會成為。一旦發現預測銷量超過產能/供應，則需要判斷以下內容看是否需要加大產量或對預測進行調整：

充分的市場調查；

增加產能/採購的成本預估；

增加產能/採購的可行性。

核心的點在於機會成本和風險之間的權衡，此類問題有時甚至需要升級處理。

5. 最終確認（財務）

經過以上四個步驟，我們的預測結果基本就已經確定，最終由於採購、生產、營銷等所有的費用均需由財務部門進行統一統籌。

因此最後的結果也需要經過財務的確認。以確保預測結果在後續支持計劃的過程中可以進行落地。

五、總結

以上就是今天想要分享的內容了。

主要介紹了預測對供應鏈的重要性以及介紹了企業內部協同預測的工具CFP，通過協同的方式達到更準確的預測。

最後我想強調的是，在文章的最初我們就提到了“預測往往都是不準的”，因此為了提升預測的準確率，我們需要針對每次的預測進行預測結果的差異分析。這才是完整的預測閉環。