瑞幸跌倒，誰會吃飽？

餐飲業從來就不存在壟斷一説。

兇猛如海底撈，雖然火遍全國，卻也擋不住巴奴、小龍坎各自精彩；厲害如喜茶，即便一杯難求，還是不妨礙奈雪、樂樂茶風生水起。

細分到咖啡界，當了多年老大的星巴克，在2018年遇到有史以來最強勁的對手。瑞幸在營銷方面表現出的天賦，以及骨子裏的互聯網基因，一度打得星巴克喘不過氣來。

如果不是爆出鉅額財務造假事件，瑞幸跌落神壇，這場對決的勝負還能很難分出。

如今，面臨摘牌危機的瑞幸想要再回巔峯已然希望渺茫。品牌一旦在消費者心中“人設”崩塌，要再翻身，簡直難如登天，畢竟誰也不願與造假者為伍。

對瑞幸而言，這無疑是最壞的時刻，但對其他咖啡品牌來説，這或許是最好的時刻。瑞幸用十幾億燒出了一個欣欣向榮的咖啡市場，為後來者鋪平了道路，新一輪競爭由此拉開序幕，誰將脱穎而出？

中國咖啡1.0時代落幕

“一個盡善盡美的咖啡店就應該像是公共的起居室。人們都希望獲得令人夢寐以求的咖啡體驗，這才是理想的受人歡迎的‘咖啡時間’。”泰勒·克拉克（Taylor Clark）在《星巴克：關於咖啡、商業和文化的傳奇》一書中這樣描述星巴克“第三空間”的構想。

彼時，星巴克代表的是一種社會現象和生活方式，而不僅僅是一杯咖啡。這種精神內涵，讓人們對它趨之若鶩。

同樣受到追捧的，還有不斷湧現出的一批各有特色、注重體驗的“後來者”，比如曾經席捲國內咖啡市場的本土品牌漫咖啡，以及諸多韓系咖啡店，如咖啡陪你（Caffe Bene）、動物園咖啡（Zoo Coffee）等。

圖源漫咖啡官網

然而，隨着生活節奏的加快，以及需求的多元化，多年後我們再看中國咖啡市場，把顧客留在店裏享受“咖啡時間”，已不再是一家連鎖咖啡企業成功的唯一因素了。

上述咖啡店雖然體驗美好，但高企的開店租金、產品開發和人力成本，成了它們擴張的最大障礙，在後起之秀凌厲的開店攻勢下，它們日漸式微，有些退守二三線城市，有些則關門大吉。

取而代之的，是規模更小、更靈活、更具性價比的咖啡連鎖店，它們在市場中逐漸成為新主流。

以2018年瑞幸崛起為分界線，中國咖啡的1.0時代黯然落幕。

大型體驗式咖啡連鎖的落敗，背後是國人對待咖啡態度的根本轉變——喝杯咖啡不再是一件具有儀式感的事，而成為越來越多人的日常。因此，在新一代咖啡連鎖品牌的競爭中，誰能提高流通效率，誰就有望成為核心玩家。

最像瑞幸的咖啡品牌

“這家連鎖品牌的咖啡，口感是星巴克的水準，價格卻是瑞幸的水平！”這樣的評價是給本土咖啡連鎖品牌Manner Coffee的。

在瑞幸陷入財務危機前夕，這家低調的咖啡品牌悄然進入了擴張通道，從2019年末到2020年初，Manner走出上海，先後在蘇州、深圳、北京，成都開出連鎖門店。

與瑞幸的激進不同，成立於2015年的Manner在上海蟄伏了5年，從“菜場咖啡”一路成長為魔都網紅咖啡。如今，在上海靜安寺瑞歐百貨地下一層，一個不到3平方米的角落鋪位內，Manner一樣把咖啡生意做得紅紅火火。

中午時間，附近辦公樓的白領會排着隊來購買咖啡，即便在它附近就有一家寬敞的星巴克，依然無法影響顧客對它的偏愛。

的異軍突起其實有跡可循。從事商業傳播諮詢的上海單原文化傳播有限公司CEO陳良昭指出：“一個咖啡館最重要的3個成功要素是產品力、價格和位置。瑞幸之後，符合這3個條件的，機會變得非常大。”

首先是高性價比。10元一杯意式濃縮咖啡，20元大杯手衝咖啡，20元大杯澳白，如果自帶杯子還能再減5元。至於咖啡的品質，在上海南陽路開出第一家“菜場咖啡”時，Manner的老闆韓玉龍就説，他使用的咖啡機、磨豆機造價不菲，咖啡豆也是精挑細選，打造的是“花10元喝到15元咖啡”的顧客心智。

其次，Manner的擴張模式非常統一：選址在購物中心的角落位置，不超過5平方米的咖啡加工區，足夠容納1~2名咖啡師，但不設舒適座位區，客人只能即買即走；菜單全國統一，不超過10款咖啡飲品，價格在13~25元，同款產品比星巴克低50%。

在成都，Manner在相隔不到2公里的國金中心和仁恆置地開出3家門店，其中的2家位於國金中心的1樓和6樓，這種集中擴張的方式，非常接近星巴克早期的打法——在馬路對面同時開出兩家店，產生放大效應，吸引更多客流。

目前來看，正是以外帶為主的輕型店鋪模式讓Manner有了大規模、標準化複製的基礎，並增強了在成本上的管控力。Manner至今沒有開放加盟，也從側面印證了輕店模式的可持續性。

在咖啡連鎖的先行者中，星巴克的打法是既追求快，又追求品牌質感；瑞幸的打法是營銷 大規模擴張。Manner更偏向後者，但與瑞幸還有不小的差距。

“在國內，制約大眾消費咖啡的一個重要因素是價格。而瑞幸在打造品牌形象時，通過營銷導向和視覺設計塑造品牌調性，讓消費者不會因為咖啡價格便宜而調低對它的定位，國內許多連鎖咖啡品牌就缺少了這種能力。”陳良昭告訴零售君，“在大眾咖啡市場，品質不錯且價格便宜，還有一定調性的品牌，才會有更多人選擇。”

這裏不得不提到成立於2014年的連咖啡，它是最早嘗試互聯網 咖啡這種輕運營模式的品牌，店內不設座位，顧客網上下單，門店提取，這種做法填補了當時的市場空白，使連咖啡取得了先發優勢，但當外賣成為咖啡連鎖的標配時，連咖啡很快被品質更好，模式相似的後來者所取代。

咖啡2.0時代的隱形玩家

如果説“輕模式”的連鎖咖啡品牌已經能獨步市場，那顯然言之過早。在不那麼正面的“戰場”，還有兩位強大的對手。

以流量巨頭著稱的便利店咖啡，作為外來競爭者，同樣對這個高速發展的市場虎視眈眈。

4家知名的便利店都擁有自己的咖啡品牌：全家有湃客咖啡，7-Eleven有7-Coffee，喜士多有喜咖啡，羅森有LC咖啡，這些看似外行的玩家，正以不容小覷的速度向傳統咖啡連鎖業進軍。

在便利店出售的咖啡大多以美式和拿鐵為主，但憑藉便利店巨大的客流量，銷量十分驚人。

以全家的湃客咖啡為例，它的銷量已經排在了集團2000多種產品的前三名，2018年銷量即突破5000萬杯，2019年更是奔着1億杯去，這個銷量是瑞幸的5倍、星巴克的近10倍。

如此龐大的市場潛力，激發了更多便利店投入咖啡市場的爭奪戰中。羅森中國區總裁張晟在接受零售君採訪時説：“我們內部已經完成了對咖啡品類的一次大調整，會正式進軍咖啡市場。”

2012年開始，羅森在上海試點賣現磨咖啡，8年內一直處於謹慎試水的狀態。此前，全國各地區的羅森門店內沒有統一的咖啡品牌，口感也不盡相同。比如，北京羅森和喬雅咖啡合作，上海和大連的羅森則分別開發了自有品牌LC咖啡和Miao先森咖啡。

這種散兵遊勇式的發展模式，背後是對成本的顧慮。

“做咖啡有原材料、設備和宣傳的投入。比如中國銷量比較大的是拿鐵，拿鐵有兩種做法，一種用奶粉，一種用鮮奶，如果羅森堅持用鮮奶的話，每天的報廢可能遠遠大於一家傳統的咖啡店，需要不斷調整市場需求和成本間的平衡。”張晟告訴零售君。

同時他還透露，今年5月，羅森已啓動全新的門店咖啡發展方案，第一步先在羅森中小型店普及LC咖啡品牌，統一口味，強化認知，主攻咖啡消費的基礎市場。

第二步是把品牌咖啡館引入羅森門店，推出“店中店”模式，主打高端咖啡市場。雙方採取合作模式，品牌方出人力、技術，品牌，羅森出場地和管理。

目前，羅森與質館咖啡合作的第一家咖啡店中店已經在上海陸家嘴開業，在定價上，美式和拿鐵的價格在20元，比一般羅森門店8~10元一杯的咖啡價格要高，但比星巴克30元以上的價格便宜不少。

“市場機會已經成熟。”張晟認為，從2018年開始，在幾大咖啡連鎖巨頭的重金培育下，大城市的咖啡文化已不斷成熟。便利店因為網點眾多，具備了先天的渠道優勢，而“零售化”的經營模式，也幫助便利店咖啡形成了價格優勢。

下一步，就是提高咖啡的口感和品質。包括羅森、全家、7-Eleven都在咖啡品質上下足了功夫。比如，羅森用了8年時間調研分析國內市場對咖啡口感的需求，尋找與之匹配的合作伙伴，以此提高自有品牌的競爭力。

“對於我們來説，咖啡在達到一定投入和產出比後，最終能否增強帶客能力，這是我們關心的。”在張晟看來，便利店對咖啡品牌的打造，是與便利店品牌融為一體的。

便利店咖啡興起的背後，代表着在大眾消費市場中，咖啡的口感在一定程度上讓位於購買咖啡的便利性和效率。

陳良昭説：“這兩年中國咖啡的消費人羣呈現年輕化和實用化的趨勢，上班族快節奏的模式和商務屬性的加強，推動了便利店咖啡的快速發展，未來這一塊一定是個非常龐大的市場。”

另一位有力的競爭對手——茶飲連鎖品牌也在積極向咖啡賽道挺進，目前，喜茶、奈雪的茶、CoCo、一點點都有咖啡飲品在售。

作為新式茶飲的代表，2019年1月，奈雪的茶推出新的咖啡飲品，同年3月，喜茶也上線喜茶咖啡，價格普遍集中在15~30元區間。

茶飲品牌此舉透露出一個重要信息，茶飲與咖啡的邊界正變得越來越模糊。根據36氪研究院對新式茶飲品牌的一項調研顯示，78%的受訪者表現出了對茶飲店提供咖啡飲品的興趣，消費者對於產品的期待變得更多元，也更隨機。

像喜茶這樣的茶飲品牌做咖啡，優勢在於奶茶與咖啡的混搭，在口味上提供了更豐富的可能，它們也有現成的精緻空間，顧客既可享受“咖啡時間”，也可選擇外賣、自提，多種需求都能得到滿足。

對於茶飲連鎖的咖啡品類能否破圈而出，業內人士尚持保留態度。

“這牽涉到品牌定位的問題。像喜茶這類品牌，它們主攻的奶茶市場還有很大的空間，遠沒達到天花板，做咖啡的精力非常有限。通常，用一個品牌做多個產品線，都想做得很好，可能性是很小的。目前來看，咖啡只是對品類的一個補充和延伸。”陳良昭認為。

三招分勝負

看到這裏，你覺得輕裝版咖啡、便利店咖啡，以及茶飲店咖啡誰更有可能勝出？

在傳統零售中，通常會用坪效來衡量一家門店的效率：坪效=營業額÷營業面積，當營業面積固定時，營業額就非常關鍵，需要考慮客流量、客單價、翻枱率等因素，這考驗的是門店覆蓋客羣的能力。

如今，數字化、資本化和零售化已成為提高門店效率，推動咖啡連鎖行業快速發展的重要因素。

在瑞幸的倒逼下，巨頭星巴克在2018年8月開啓了中國市場的數字化進程，與阿里巴巴達成新零售全面戰略合作，合作內容涉及阿里旗下餓了麼、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個業務線。

走的則是另一條路。儘管門店面積小，位置也不夠核心，但它非常注重線上消費數據的積累。

零售君發現，到目前為止，Manner沒有入駐美團和餓了麼，只開放了官方小程序點單通道，此舉表明它更看重私域流量，並有意識地將其轉換為數字資產，形成較強的品牌積累。

同樣在數字化上，可以期待的還有加拿大咖啡連鎖品牌Tim Hortons，這個被稱為“加拿大瑞幸”的品牌，前不久獲得了騰訊的新一輪投資，數字化成為雙方合作的焦點。

騰訊的廣告助手、周邊推送、朋友圈，以及小程序等營銷資源，將幫助Tim Hortons擴大數字基礎設施建設，加速數字化升級，同時開設更多門店。

“騰訊的投資，最終還是為了變現，如果能夠藉助微信龐大的用户數據進行精細化運營，下游轉化就有可能翻一番。”在陳良昭看來，今年開始，整個餐飲行業都在做數字化轉型。而線下連鎖咖啡品牌，受惠於有品牌、多場景化、可複製等特點，必將會受到更多資本的關注，進入新一輪擴張。

未來，咖啡連鎖品牌理想的開店模式是“場景店 檔口店 線上店”。通過場景店來拔高品牌調性，強化品牌認知；快速複製檔口店，以搶佔顧客心智；再通過線上店延展消費場景，提高復購率。

而瑞幸、喜茶等連鎖品牌率先推行的“零售化”，也在被更多玩家複製，由咖啡、茶飲衍生的美妝、服飾、生活日用及數碼周邊，也將成為越來越多咖啡店內的一道特別風景。

文藝灰色線條杯子咖啡組合分割線

自從公元6世紀，阿拉伯牧羊人在伊索比亞草原發現咖啡這個物種後，這種紅色果實就因為有令人興奮的功效而廣受追捧。

時至今日，由於市場培育的成熟，國人對咖啡的需求開始激增，連帶着資本也為之瘋狂。

根據企查查專業版提供的數據來看，截至2020年4月29日，國內咖啡連鎖品牌註冊資本在5000萬元以上的僅2700家左右，不到國內咖啡企業數量的1%；而500萬元以內的共有24.59萬家，佔比達到國內咖啡企業整體的94%。

在這個近似金字塔的結構中，品牌將迎來更加激烈的競爭，誰的性價比更高、規模更大，誰的贏面就更大。

瑞幸倒下後，誰將扛起中國咖啡的大旗？答案其實就掌握在你的手中，你會用錢給誰投票？

（來源：新零售商業評論 章蔚瑋 曠世敏）