a1零食研究所成立於2016年下半年，這家以產品驅動為核心的食品科技公司，不僅自2017年起便保持着每年3倍增長的勢頭，更是在2018年推出了當紅爆款蛋黃酥、爆漿酥（2018）與雲蛋糕（2019）。今年4月27日，a1零食研究所宣佈獲得近2億元B+輪融資，a1表示此輪融資將用於產品研發，擴展新零售渠道，品牌升級等方面。
本期新消費內參採訪到a1零食研究所的創始人周煒平，他與我們回顧了a1從誕生到蓬勃發展的始末，分析覆盤了爆款產品“雲蛋糕”的打造過程，讓我們一起看看他是怎樣理解a1乃至休閒食品行業的未來的。
本文根據a1零食研究所創始人周煒平的口述內容整理而成。
簡單來説，食品的本質承載着兩個方面，一是風味，二是安全。2000年之前的食品味道雖然一般，但相對還算安全；而在我投身食品行業這20年裏，卻發現食品在安全上開始逐漸令人擔憂，一方面是由於食品領域的監管程度不夠；另一方面，則是很多企業存在的短期行為，追求短期的利益，過度降低成本。
對於我個人來説，在這個領域的時間越長，便越是不放心家人的食用健康，這也是我們最開始的想法。我們認為，“放心吃”是從事這一行業的基本底限，於是決定把“吃得安心”作為基礎標準，把“健康和極致”作為終極方向。a1就是在這樣的環境中誕生的。
1. 成本重心放在產品本身
食品安全成為隱患是在過去20年裏出現的變化，究其原因我們發現隨着競爭的加劇，食品公司的營銷成本越來越高。這樣的環境下導致很多企業從消費者導向變成了競爭導向，更多地選擇在競爭層面上增加投入，也就只能在產品上減少成本，於是在不知不覺中產品的品質、用料的標準在不斷地下降。這樣的需求催生了替代物的市場，許多食品中基礎用料都替換了很多添加劑，在這20年裏，添加劑得到了空前的發展。
這樣的品質下降就如同温水煮青蛙，一開始可能影響不大，但隨着年復一年的調整，生產成本的壓縮不僅造成了食品風味的下降，也同時影響到了食品安全。小時候許多好吃的食品，如今只是存在記憶中了。
所以，在創立a1之後，針對這樣的環境，我們明確了必須要重塑產品價值，重構成本結構的決定。
首先，把營銷的錢還給產品。如今是互聯網新媒體的時代，利用新渠道可以開發出很多減少成本的營銷方式，從而把成本重心重新轉移回產品本身。
其次，加快渠道的流通速度，比如保質期做短，然後努力推動更高、更快的渠道週轉效率，只要迴轉速度夠快，就能保證合作伙伴在降低加價率的同時，保持合理的利潤。
在其他成本上，我們儘量利用產品的話語權去跟渠道談更優惠的貿易條款，多角度、多層面地提高生產規模效應，降低產品原料以外的成本。比如去年我們在線上建立起小程序，在線下開設了品牌店，直接把低效的零售和中間環節拿掉，以會員制形式，打通線上線下流量閉環及供應鏈直達消費者（D2C）的“COSTCO”模式，降低流通成本，提升了產品的質價比。
2. 將產品做到健康和極致
成本問題解決之後，接下來的是產品本身。將自己定位成“健康和極致”也同樣意味着更完善的系統與規劃。
首先，我覺得在理念上必須要足夠堅定。對於食品產品，我們應該心存敬畏。食品是一個全中國每年能達到3萬億規模的大市場，它不僅和民生息息相關，同時它對品質的要求遠遠超過其他品類商品。食品的本質是美味和安全，但是現在很多食品企業對於安全的重視都不夠，這就要求我們必須用更嚴格的態度來對待自己的產品。
其次，在健康和味道之間做好平衡。味道是體驗的重要組成部分，對於有些消費者而言，可能口味比安全更加重要，在這種情況下，我們要做的是在口味和健康之間尋找平衡。
過去因為成本和流通效率的限制而必須延長食物的保質期，所以才大量使用化學防腐劑。但是隨着保險技術的進步，我們可以改善這一現狀。在“電商 線下”這一銷售方式的推動下，商品的流通率大大提高，保質期做到3-6個月即可。同時在技術上，我們也摸索出物理保鮮替代化學保鮮的方式生產產品，不添加或者儘量少添加，從而保證食品更加健康。
“雲蛋糕的推出，本質上就是在一個有既定市場的品類上，去打造出一個品牌，產品做出來之後，我們用更低的價格讓消費者享受到更高的品質，這是真正為用户創造了價值。”
1. 把所有的零食重新再做一遍
食品行業需要迭代創新，而我們的創新方式不是簡單的創造新產品，而是重新審視市面上已有的，或是曾經風靡一時的優秀食品，這也是我一直説的，要把所有零食重新再做一遍。
首先，我們會判斷某個產品是不是大家喜歡並且習慣的，產品做出來是不是有價值、有市場的。其次，要看現有產品存在的痛點在哪裏，是產品本身工藝上不健康，還是味道上不能被普遍接受，那麼我們能不能找到更健康的工藝或者在口味上再有所精進？再者，我們做完以後，能不能創造新的價值，能不能打敗上一代的產品，能不能替代他們並擁有更高的用户滿意度？
a1目前形成了一套管理產品創新的流程。專門設立了產品部門，負責獲取信息和對上述問題進行評估，主要研究市場上有哪些品類規模足夠大但用户滿意度還不夠。作為判斷的信息依據則主要來自兩方面，一方面是在線上渠道上獲取公開的數據或者購買數據，另一方面是在線下渠道獲取經銷商或用户消費者的意見反饋。經過大量的信息，綜合評估某個類別或產品是否存在比較大的機會。
經過產品部門評估，對有機會的產品或類別會進行立項評審，經評審可行的項目會進入到技術研發的階段。產品經過長期的實驗、內測和外測之後，還會經過小範圍的試銷、線上試銷才會進行推廣，基本上每一款深加工創新的產品都會經歷這麼一個持續的過程。
像雲蛋糕這個項目做成功了，但也存在有些項目可能花了一年，結果做出來發現產品的成本是原來的兩倍甚至更多，那消費者接受不了，沒有市場就沒有價值，最後那個項目可能就需要被放棄，所以每一次重做都是對行業的一次新理解。
2. 迭代創新的成果
具體以“雲蛋糕”為例説説產品迭代創新的誕生過程。烘焙是我們創立之初既定的重點研發類別，烘焙類的基礎產品，一個是吐司，另一個是雞蛋糕。雞蛋糕是所有蛋糕的基礎，配料簡單，只要麪粉、雞蛋加上少量的油就可以完成。調研結果也證明，雞蛋糕是烘焙裏面規模很大，並且全民都能接受的一款產品。
那麼雞蛋糕的問題或者説創新點是什麼呢？保質期。因為含水量比較高，雞蛋糕的細菌控制比較難做，所以過去一般都是現做或現烤，保質期一般在7-15天，如果要保鮮的話，對環境要求比較高，包裝成本也比較大。因此，過去都是小規模生產和手工製作，每家店的口味不一樣，難以實現統一的規模化生產和全國性推廣。
雞蛋糕是一個不需要做用户教育、有市場，並且需要通過優化生產來實現廣覆蓋的品類。於是，對這個產品的創新迭代就成了我們的目標。
通過研究我們發現，第一，雞蛋必須含量40%以上味道才夠香，而且早上吃一袋雲蛋糕跟吃一個蛋的營養成分是差不多的；第二，麪粉要用最裏面那層的小麥芯，才能做到這麼細膩；第三，打雞蛋的過程中，要跟足夠的空氣融合，才能產生細膩綿密的口感。在意大利很早就有了可以實現規模化打雞蛋的設備，所以我們後來採購了一台400萬的打蛋機，這樣做出來的一塊蛋糕，大概有10萬個氣孔來支撐它的彈性跟綿密度。
產品做出來之後，我們就要重點解決保鮮的問題了。經過尋找，我們發現日本有一種K膜跟尼龍的複合物，雖然犧牲了一點透明度，但是可以做到讓產品的保質期延長，再加一個抑制細菌成長的酒精片放在裏面，這個蛋糕就可以實現三個月的保質期。
除此之外我們還解決了一些隱藏的問題，比如説甜度，經過大量的測試，我們得出了大多數人都覺得合適的甜度。同時，雲蛋糕中我們用海藻糖替代了將近一半的白砂糖，雖然這增加了幾乎三倍的成本，但這樣的甜度更加自然，也更加健康，它的代謝更快，不容易被吸收。
在技術方案全部成型之後，還要考慮帶來規模化生產之後，我們蛋糕的價格能不能做得比麪包房的更低。我們的目標是要做到品質上可以在全渠道覆蓋銷售，價格上還要比麪包房做得更低。事實上，單個產品低利潤一直是我們的理念，因為低利潤，才能迅速形成大規模生產，從而形成良性循環。我們堅信真正的利潤是從供應鏈的高效運行中獲取，而不是通過溢價形成利潤，這是我們做品牌的一個特點。很多人覺得品牌會帶來溢價，但是我覺得未來品牌不應該帶來溢價，而是應該帶來溢出的體驗。規模化生產之後，提高生產效率，在這方面獲取利潤比通過加價獲取利潤更重要。
最後我們把產品推出上市後，在盲測的過程中，評分比蛋糕房的更高。雲蛋糕的推出，本質上就是在一個有既定市場的品類上，去打造出一個品牌，產品做出來之後，我們用更低的價格讓消費者享受到更高的品質，這是真正為用户創造了價值。
最近10年來，越來越多的新品牌來自於中小型企業的創新，很多老品牌、大品牌逐漸失去了創新能力。像每日堅果，不是出自三隻松鼠和恰恰，而是出自沃隆；蒸蛋糕不是出自達利園和盼盼，而是出自港榮；山藥片不是出自樂事，而是出自河南的宏途。每年的全國糖酒交易會上我們可以看到，如果想找到新奇的美食，不要在大公司的展位上找，那裏擺的都是你熟悉的食物，要去九樓、十樓，尤其是連展位都租不起的中小企業看看，真正的美食其實大都在這裏誕生，原因主要有兩點。
首先，食品企業進入規模化生產之後，經常容易出現一個陷阱，就是產生創新的內生阻力，使得創新死於內部而不是死於外部。
舉例來説，一個銷售人員，讓他去賣成熟的老產品和賣一個不確定銷量的新產品，很多人為了快速完成任務，可能會更願意去賣老產品，因為推廣一個新產品，工作累、事兒又多，還不一定賣得起來，搞不好吃力不討好白費勁。
同樣的道理，對於企業的決策層來説也容易形成內生阻礙，因為覺得已經做得很好了，知名度、品牌力都打起來了，我可以等別人創新，然後利用自己的品牌優勢和渠道優勢，進行快速模仿。
過去這個策略很有用，但是這些年消費者不買這個賬了，越來越多消費者把持着尊重原創的態度。互聯網工具，改變了人們的認知，老品牌和新品牌處在同一起跑線上，在很多95後、00後眼裏，可能我們耳熟能詳的品牌，他們根本不知道，這種情況下，老品牌原來的優勢就不存在了。
第二個原因，在於大企業實現規模化生產之後容易固化，而中小型企業沒有渠道優勢和品牌優勢，必須在一個細分領域上足夠專注，不斷進行創新迭代的研發，憑藉產品的創新優勢，才有機會跑出來。
回首過去，中國的食品差不多每隔10年會誕生一波創新機會或迭代機會。2000年到2010年，中國出現了一批解決基礎需求，即有沒有的問題的品牌，像旺旺、達利園這一批品牌都是這個年代起來的，完成了休閒零食從無到有的過程；2010年以後，企業需要解決消費者有沒有選擇權，即產品豐富度的問題，這個時候起來了一批綜合性渠道的品牌像來伊份、百草味等；到今天，其實消費者開始轉向看重食品品質好不好的時候了，有需求就會有新的機會誕生，我們可能就是這一波浪潮裏面的玩家。