文丨躍幕，作者丨龐宏波
大眾視角和產業視角的錯位。
這兩年不少大片開始“迷戀”技術。自《比利·林恩的中場戰事》之後，李安帶來了更“超前”的《雙子殺手》，而迪士尼也推出了真人和CG結合的《獅子王》。但總體而已，這種“技術大片”在國內的市場表現都沒有達到相應的預期。
關於電影和技術的發展，實際上一直都伴隨着爭議。很顯然，技術永遠不可能是大眾接受的一個核心，但對於產業內部來説，市場短期的“不接受”究竟要不要繼續嘗試呢？尤其是在一個技術高速發展甚至迭代的時代，電影作為一種消費品應不應該緊抓新技術？
2016年，樂視影業推出了郭敬明執導的《爵跡》。如果從大眾的角度來説，這部電影並不算成功。但是在時隔一年之後，《爵跡2》項目上馬。那麼之所以繼續這麼做的原因是什麼呢？在對談中張昭也重新反思《爵跡》的整個過程，但認為不再繼續製作第二部可能反而是一個錯誤的商業決定。
意識到自身問題的同時，通過不斷改進可能才是一個產業架構的觀點。這其實也就是大眾視角、產業視角以及資本視角的相互錯位。在過往整個產業的發展過程中，實際上對於“產業視角”的重視程度並不高，這某種程度上讓很多影片在推向市場的時候揹負了很多問題，這種問題實際上是因為缺乏產業討論鋪墊造成的。
所以，在一個技術高速發展甚至迭代的時代，尤其是5G和AI技術的商用普及，一方面應該讓產業內部開啓思考技術對於傳統電影產業的革新，與此同時也應該在資本、製作人和市場之間儘可能嫁接一個橋樑，減少各方觀念錯位對於作品本身的損害。
另外，如今去談論技術革新的問題實際上有些“超前”。但是數字化本身利於品牌的快速形成，從產業長期發展的角度來説實際上也會反哺內容。所以，儘可能將技術探討問題前置，對於“重建”產業模式來説，具有很大的幫助。
Q1
龐宏波：您在樂視影業的時候做了《爵跡》，這部影片背後是虛擬影像技術的一個實踐，但中國新技術發展的基礎直到今天來説都是比較薄弱的。您是怎麼看待虛擬影像技術在國內電影產業的運用前景呢？
張昭：這其實涉及到了電影數字化這個體系問題。這不是營銷端，互聯網發展這麼多年了，數字化營銷我們在全球市場都算是領先的。製作端的數字化，肯定是一個大趨勢，但是涉及到體系的建立要慢慢來，一定需要一個過程。但也要去嘗試，不去嘗試肯定是不行的，我們原來做《爵跡》就是這個思路。我們是2015年做的，2016年上映。
其實技術進步是很快的，第二部因為一些原因目前還沒辦法上映，但大家看了就知道其實技術進步已經非常大了。
整體體系的打造需要時間，但當然不排除率先嚐試的個案。《雙子殺手》也是一個個案，專門做120幀拷貝的LAB全球就一個，針對中國影院市場不同的銀幕制式就做了幾十種拷貝，實際上每一種拷貝都是花很多時間，這就是我講的體系問題，當然永遠都是要有人去嘗試的。
實際上中國的市場總體還不錯，對新東西還有一定的寬容度。但是中國的市場太不分品類，看什麼東西都是一個標準，影評也是一個標準，這個實際上就是體系不成熟，電影產業體系除了製作技術體系外，當然還包括了創作體系（這也是《爵跡》第一部後重點反思的），還有（觀眾）市場體系，也包括評論體系。還好前幾年市場還可以，第一部極少量的虧損可以承受。我對《爵跡》這樣的技術突破性嘗試整體認知還是清醒的，所以才推動了系列的第二部。
經過第一部，觀眾對銀幕體驗、人物、世界觀有了一定的接受度了，憑着第二部在各方面尤其是銀幕體驗上的進步，相信會有不錯的市場成績，這就是系列化的好處。只不過從一個推向市場的角度來説，觀眾還沒有到這個份上，整個產業如何看待這樣的作品還很模糊，大家也不清楚怎麼對這個事情做反應，實際上早期在好萊塢做製作端的數字化推動也是一樣的。
如果從整個產業發展來説，數字化肯定是方向，創作體系、製作體系、用户體系、評論體系、市場體系會因為技術的單點突破逐漸建起來。
Q2
龐宏波：對於個案來説，最大的問題是市場的接受能力。李安兩部電影身上體現的很明顯，大眾評價的分裂度還是很大的。那麼怎麼解決這個問題呢？本身是大的投入，但是大眾評價又不太好。
張昭：總體從我經歷過的這些嘗試來説，應該更有耐心，這是我主要的體會。比如説像《爵跡》、像《雙子殺手》，資本要給予更加好的管理方式，成本要分配得更好，製作的時間要更長，對創作者支持要更大。因為是技術上的突破性嘗試，創作者和製作者不分離，有限的時間內創作者把更多的精力投放在了製作上，怎麼樣才能依然把故事講好？
這就是一種平衡市場的方式。新的品類出來以後，怎麼有更長的時間去做好市場，創作者進入這個東西之後他的腦子全在技術上，技術本身不能代表完整的市場，觀眾不會因為奇觀就接受。
李安做《少年派的奇幻漂流》就做的很好，因為這個故事講的很好，技術上的東西就是銀幕體驗上的加分項。這個對於投資人也好，製作人也好，市場人也好，實際上是需要更長的時間，總體上是一個循序漸進的增大投入的過程。只不過產業不能用非創新的思維去看待創新的事兒。每一個創新的案例要有更長的時間去打開市場，市場要通過這些案例去區分品類。不能着急去上映，好像這是一個常規電影一樣。這樣肯定就會有問題，大家接受度就有問題。
但是我還是要強調，創新肯定是好事兒，但是要去思考怎麼貼近市場，市場推廣其實需要花更多的時間和更多的錢。
Q1
龐宏波：那對於《爵跡》最終呈現出來的技術結果，您滿意嗎？大眾對於新技術呈現出來的效果實際上評價不一樣，很多時候會認為新技術帶來的觀感打破了他對於電影本身的體驗。這也是新技術在落地市場的時候最大的一個風險所在。
張昭：其實我是挺滿意的，如果你要問我的話。第一部我們也是收回了成本，可能其他聯合投資人會稍微有一點損失，但是沒有大家想象中那麼大。你指望這個東西掙大錢就不好説了，所以我們當初才決定去做第二部。
這是個新品類，我一直堅持品類出來以後要去想辦法通過系列化做品牌。其實品牌化的過程，包括內容本身的人設、價值觀這些東西建立起來以後，大家接受度就好多了。這種一部兩部三部，給持續的創新提供了很多空間，這種創新也是要迭代的。
為什麼大家説第一部不理想那樣，差不多一年後又要拍第二部，很納悶。但實際上這本來就是一個品牌化的邏輯，品牌化和持續迭代創新是一個邏輯。觀眾不滿意，創作者不滿意，接着迭代就好了。所以這才是讓我下定決心接着做第二部。一次次去迭代，這樣不就發展起來了嗎？如果是一個單片邏輯那就沒辦法了，如果你每一部出來都要成功那就沒法聊了。我從來不這樣去想問題，通過品類創新的系列化迭代做品牌就是一個逐漸打造的過程。
其實《爵跡》是年輕導演的一個嘗試。一個年輕導演去嘗試這樣的東西是一件了不起的事情，大眾説不好，那就去改進。不是説大家的意見是錯誤的，但是不再去迭代才是錯誤的，對迭代的產業批評是錯誤的，這就不是一個產業構建的觀點。
Q2
龐宏波：那麼您在做《爵跡2》的時候，有沒有因為第一部的市場反響，在吸引投資上遇到困難呢？
張昭：沒啥困難，本來成本也沒有那麼高。本身數字化，虛擬製作是節省成本，如果拍成真人電影那就貴了去了。我們還有第一部很多素材，模型，這是積累下來的，不需要再重新做了。
那麼第二部就是故事上深入，技術上升級改善，是這麼一個過程。我是很坦然的，我也相信整個產業最終是能夠看到這個成果的。
Q3
龐宏波：我覺得外界對很多東西的理解，有時候可能恰恰相反。可能第二部投資成本最高，技術革新難度更大，市場又會受到這些東西的影響。
張昭：我覺得是因為我們沒有進入到一個數字時代的品牌化邏輯裏，品牌化本來就是產業運營的邏輯，產品就是要迭代的。適當控制好成本，這條路還是可以走下去的。當然你不能指望這個東西一下子給你帶來很大的利益，2016年的時候樂視影業的經營情況是不錯的，我為什麼不趁着這個基礎去做這樣的事兒呢？
就和迪士尼做《獅子王》數字“真人版”一樣，中國市場對這個品類沒有充分的認知，市場推廣的方法也有問題。但是從迪士尼CEO的角度來講，如果不借着迪士尼很強勢的這樣一個很好的年份，借《獅子王》這麼好的品牌去做技術升級的話，那才是一個錯誤的商業決定。
在2015年、2016年的時候，我做了很多嘗試，因為那個時候中國電影市場整體比較好，樂視影業的業績也不錯，那個時候不應該去把眼前利益最大化，應該把未來的價值最大化，這是我一直在説的，用做產業的方式做公司。
我做了《爵跡》系列兩部，我也看到了《雙子殺手》這個過程當中中國市場的問題，有助於接下來電影數字化時代的迭代。市場好的時候，公司有能力去做這個事的時候，要把資源放在能夠為長遠價值去做體系建設當中，這才是一個健康的產業。這個和市場，和公司經營是配在一起的。當然如果今天的市場情況讓我去選擇做這樣的事，那我肯定會非常謹慎。
Q1
龐宏波：在聊5G和AI技術問題之前，我覺得先得説明白一個問題。在《雙子殺手》國內點映的時候，您也説過為什麼大家要努力推動這個事情，這實際上也是給了中國電影在全球競爭環境當中彎道超車的機會。
但中國電影產業本身的工業化基礎是比較薄弱的，那麼在推動技術突破的影片和電影產業整體工業化基礎相對薄弱的大環境下，對於產業的投資者來説如何去把握這其中的平衡點呢？
張昭：我們今天説5G和AI，是在中國充分重視技術的邏輯上説這個問題，大家都意識到了技術的重要性。嚴格來講技術突破（而不是技術市場化應用）都是革命性的，它和重工業體系的打造是兩個問題。
我們可能要清楚，今天中國電影產業其實是有兩個技術上的問題要説，一個是跟5G和AI相關新技術背景下的體系；另外一個是重工業電影。重工業電影大家更多參考的是好萊塢的東西，製作技術體系的建立，和消費者的觀感有關。
5G是整個中國的通訊基礎設施建設，新基建，由通訊技術，是TMT的最後一個T帶來的。這個我認為是非常有利於品牌化建設的。因為傳輸技術的變化，因為移動互聯網快速傳輸帶來的高頻互動，這樣的基礎讓品牌容易快速形成。當然品牌怎麼持久深化是另外一個問題，我們前面幾問已經討論了。
形成品牌肯定比傳統媒體時代要快得多，比好萊塢過去十五年要快，這個大家是比較肯定的。
所以為什麼在過去這兩年，我一直重點在提品牌化這個事。本來中國互聯網程度就很高，電影市場互聯網程度比好萊塢還要高一些，基礎設施其實也不落後。其他周邊相應的配套產業也比較成熟，比如説支付啊、電商啊非常發達。這塊對電影產業來講是很重要的，我們要加快品牌化進程。
但這個也不是彎道超車，因為我們這麼多年電影產業是沒有做品牌化的事兒的。這是繞不過去的。當全球產品都來了，供大於求的時代，品牌化永遠是唯一出路。這是被無數商業歷史都證明過了。（5G和AI時代）這是一條路，可以加快去做品牌化的事。
另外一端，講到影響到製作端，它是要體系化的。我們基礎體系還沒有，中國電影製造業技術體系實際上是很弱的，需要一個循序漸進，逐漸積累的過程。全球電影製造業水平發展到這個份上了，中國要實現單點突破不難，但是總體要突破就需要逐漸積累。
Q2
龐宏波：相對來説國內5G的發展是比較快的，您剛剛也提到了5G傳輸技術利於品牌化，那您覺得5G大面積普及的話，首先會改變的是電影產業的營銷環節嗎？
張昭：因為碎片化、互動化、從營銷到分發，和消費者的關係因為5G的發展其實變得頻率更高了。所以我覺得首先解決的是內容的品牌化，並不是內容視覺體驗有多大的提升，而是內容和心智的關聯邏輯，這是首先會改變的，而且會起非常大的作用。
內容以品牌化打造的邏輯走，通過5G帶來的融屏、碎片化傳輸、觸達率的提高，互動化的增強，有利於在消費者的心智當中打造品牌。這是很重要的一個事，5G對於電影產業最最關鍵的在這。
Q1
龐宏波：您之前也提到了融屏的問題，您覺得對於目前整個產業來説，數字屏互聯網最大的好處是什麼呢？
張昭：其實最大的好處就是能夠滿足用户的場景需求，數字屏的互聯最大的好處在這，根據用户的需求隨時隨地提供內容的服務，LBS（location based service），這樣品牌內容觸達的頻率就高了。
現在你看一個電影，在一個窗口期，你需要跑到電影院。我曾經説一部電影説不定分成幾段看也行，當然這個是誇張的比喻，但至少同一個品牌的內容可以分成很多不同制式（影、劇、短視頻等等），在不同屏上來打造這個品牌，和消費者隨時隨地去互動。
電影院的數字屏只是其中的一塊屏，當然是品牌化最有效的一塊屏。簡單説，電影的排片，對於大部分影院一塊銀幕來説現在是一天6場排死了，也就這樣了，不是C2M模式，不是響應消費者需求的邏輯，還是一個“看”的邏輯，而不是説消費者説我想什麼時候看，在哪看，你怎麼滿足我的需求。
電影院是不是也是可以變成C2M的一部分？所以電影數字屏聯網的問題其實很重要，未來的改變不可避免，如果影院不想在不遠的將來被淘汰的話。
Q2
龐宏波：這個對於院線傳統模式來説，是不是造成的衝擊力太大了？
張昭：模式衝擊其實是個渠道革命，我們要去思考的是渠道模式究竟是不是C2M，能不能響應消費者的需求。在其他渠道上已經是這樣了，比如説觀眾約一場，拼多多拼好了再去看。比如説一部電影拼出100個人了，什麼時候去看，在哪看，理論上應該是這麼一個邏輯。
現在傳統影院不聯網，其實它本質上是M2C，是製作好了讓消費者來看。當然這個事情對目前整個行業來説，有點超前。但總體而言，整個產業的推動發展，就是要“超前”的去想問題，我們應該在技術的維度上去討論問題。
Q3
龐宏波：那麼現在我們產業發展的點播影院，是不是更有利於您説的這種C2M的模式？
張昭：絕對的，其實無非就是在一個場景裏看一個電影。你看電商就知道了，買一個東西不是説一定要去超市，擺在那你去找，不是這個邏輯。在一個互聯網時代，線下場景也是可以“拼”的，傳統零售業已經受到了互聯網發展很大的衝擊了，不管是盒馬生鮮也好，還是銀泰百貨也好，都是這樣。
影院只不過賣的是電影，是一種娛樂或者説文化體驗。只要知道影院其實是一個零售業務，那麼就可以去向其他渠道業態互聯網化去學習。因為電影不是體育比賽，不是即時性的，是一個製作好的產品，所以從零售業態的互聯網化角度看是有非常大的5G時代升級想象力的。
Q4
龐宏波：您提到的融屏問題，實際上這是全球銀幕都面臨的問題，而且像歐洲更傳統的院線，互聯網化程度不高，可能問題比我們更大。您覺得目前整個產業，關於數字屏幕互聯網最大的困難是什麼？
張昭：其實是誰主導市場的邏輯，究竟影院是一個地產生意還是一個用户服務生意。事實是電影院在移動互聯網5G時代本質上卻還是一個地產生意，所以我覺得渠道革命會對原來電影零售業務帶來一個變化。不是説沒有線下模式，而是用户本身的需求究竟是什麼，怎麼線上線下可以打通，響應用户需求，是這個邏輯。
Q5
龐宏波：但是整個院線電影實際上還是圍繞着具有時效性的新片在運轉，這也是商業電影市場確立以來一直堅持的核心。那麼銀幕有了聯網能力，理論上可能更能滿足用户需求。但是對於新片來説，會造成什麼樣的影響力呢？顯然這個影響是最大的，對於內容端來説。
張昭：其實你説的就是窗口期的問題，舉個不一定恰當的例子可以對比一下生鮮生意，就好比電影新片。不是生鮮的東西現在都上網了嗎？現成的商業模式實際上是有參考價值的，當然還會有持續的發展變化，現在的新零售也有新品邏輯，這個沒有什麼特別的。
Q6