餐飲老闆,別盲目迷信麥肯的標準化體系!

餐飲老闆,別盲目迷信麥肯的標準化體系!

編者按:本文由紅餐網(ID:hongcan18),作者:王冬明,創業邦經授權轉載。

説到餐飲標準化,相信各位已經很熟了,最早中國大陸的餐飲標準化都是源於對麥肯的崇拜,後來內容逐漸被神話,再到後來被很多大咖魔改,還衍生出了廚房的5S和管理的金字塔及扁平化。

直到現在,還有不少企業在不斷學習、借鑑麥肯的標準化體系,尤其是疫情期間,下雨天打孩子,閒着也是閒着,更是激起了很多餐飲企業深入學習標準化的熱潮。

其實,標準化、5S、管理體系,對餐企而言到底有沒有用呢?説實話,20年的餐飲經驗告訴我,確實有用,但大部分餐飲企業學不好,最終把自己學殘了,更可怕的是,越學越殘,越殘越學,就和學海底撈的服務一樣,年年有人學,年年有企業把自己學沒了。

當然,也有一些高級職業經理人和老師確實講得不錯,幫助一些企業走上了正軌,但這只是鳳毛麟角的幾個。

今天,我來瞎叨叨一下,各位餐飲老闆是怎麼把“標準化”學成“彪準化”的。

麥肯標準化之實

我是少有既在麥當勞幹過的,也在百勝幹過的。從業20年,麥肯出身的老師及高管我見過沒有一千也有八百了,在這兩個企業都幹過的,我至今還是獨苗一顆 。

其實,麥當勞和百勝的管理系統,原理都是人、機、物的管理,甚至手冊有些內容文字都一樣,我也不知道他倆誰抄誰的。

麥當勞更注重人事管理系統,百勝更注重培訓系統,一個認為管好人重要,一個認為培養好人更重要。

不管是麥當勞還是百勝的管理系統,都不適合餐企直接“拿來”用,因為它們都是建立在麥肯體量及硬件基礎上的。

我曾經試驗過多年,這裏面70%的內容對於大多數餐飲企業是有致命傷害的,所以大家在崇拜的時候,把心放在崇拜的層面上就好,別瞎搬。在這20年的餐飲長河中,好多餐飲品牌,都是被標準化“彪”死的。

加盟管理標準化之實

直營標準化和加盟標準化的管理系統是兩碼事,很多餐飲企業都在這上面吃過大虧。

首先,直營體系下的管理系統是“隸屬”關係,也就是你定的管理內容,門店必須執行,如果不執行,誰的問題,你可以罰他,因為執行與管理都會牽扯到人,而這個人的工資由你來發,所以門店與總部是“隸屬”的上下級管理。

而加盟體系下的管理系統是“服務”關係,也就是你定的管理內容,門店可以不執行,因為工資不是總部發,你只有建議權,人家員工可以不鳥你,説多了給你去加盟投資人那打點小報告,日積月累加盟商就要和總部幹架。

其次,加盟商很多都是沒有餐飲經驗的,所以管理全靠總部巡查、培訓、輔導與支持,這些輔助補充管理手段才是標準化的核心。

所以,在加盟店的管理系統上,一要給加盟店更多的自主權限,二要化繁為簡,儘量減少加盟店的執行內容,換句話説,你設了10個規定不能落實執行,還不如只弄3個規定讓對方落實執行,3總比0要好,剩下的7個,就要靠總部的輔助手段來解決了。

直營店要注重完善執行管理系統,加盟店則應更注重輔助管理系統。

還有就是保證金,30家連門店以下的連鎖企業放加盟,保證金並不是有效的管理手段。站在加盟商角度來説,反而是制約與恐嚇的手段,沒人願意交了錢還被恐嚇,所以才會有加盟商反水、打官司、翻臉、鬧事的情況,但很多品牌總部都搞不明白這事。

金字塔及扁平化之實

有的企業説“金字塔”好,有的企業説“扁平化”才是正路,大家要知道,金字塔管理與扁平化管理其實是互補組合的。

金字塔管理,首先是管人的,從塔尖往下,1管3、3管9、9管27、27管81,以此類推。人管人的最優管理模式就是1管3,比如部隊管理是最嚴謹的,採用“三三制”, 一個連由三個排組成,一個排由三個班組成,就是這個道理。

其次,金字塔管理是為了避免交叉管理。當管理出現交叉時,就會造成管理混亂,管理混亂最主要的原因就是金字塔執行不到位,以及扁平化管人。

扁平化管理,首先是管事的,讓一件事由指揮者直接發佈到執行者,避免中間逐級審批帶來的辦事低效和官僚主義。提醒一下,OA系統不是扁平化管理,玩得不好它就是線上低效的官僚系統。

其次,扁平化管理是為了避免中間環節造成的低效,讓一件事點對點執行,每人只執行做好一個齒輪,而不要試圖做一台機器,這個麥肯做得就很好。

很多人在麥肯幹了十幾年,出來還是開不好一家店,原因就是他在系統裏面做了十幾年齒輪,而開店是一台機器的事,做不好情有可原。

金字塔和扁平化兩者管理怎麼配合呢?在管理人的績效及分配任務時,用金字塔模式,當這個人在執行被分配的任務時,就要扁平化快速執行。部門配合執行時,不要讓平級去協調做事,要讓金字塔上層對人切分任務,下面平齊的兩個人或兩個部門才不會在做事上扯皮。

廚房標準化5S之實

廚房5S起源於日本,是指在生產中,現場對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效管理。這是日本企業獨特的一種管理辦法,是屬於美國工業標準化的魔改。

5S即整理(SEIRI)、整頓(SEITON)、清掃(SEISO)、清潔(SEIKETSU)、素養(SHITSUKE),又被稱為“五常法則”。説得最多的就是專人、專崗、專職、專責、專時等。

但在國內餐飲業,我們實際見到的5S是什麼呢?就是廚房和大廳,到處貼滿紅綠藍的大條子,醜到爆表,員工每天要按照各種大條子貼出來的位置放東西,怨聲載道,最終不是耗時耗力,就是無疾而終。

貼條子是工廠的玩法,餐廳悠着來。真正的5S是在工作職責中避免交叉管理及交叉執行,核心不是貼條子,而是設立制度時要把每個崗位的責權利做好,同時避免交叉,在餐廳管理現場的時候,通過硬件為制度設立便捷條件。

比如,墩布不能交叉使用,我在麥當勞時,都是廚房有兩個墩布掛鈎,衞生間有兩個墩布掛鈎,你要想從廁所拿墩布去廚房拖地,要比從廚房拿墩布多走好幾倍的距離,哪個員工那麼勤奮,大老遠犯錯誤去拿?

員工用完墩布,放回廚房也是最近的,即使你從衞生間拿廚房去了,用完也沒地方掛,最後還要大老遠放回衞生間,這就避免了讓下一個人犯錯,最開始可能犯錯的人也會因為懶,而不太可能犯這個錯了。

這樣的案例很多,不展開説了,這是需要餐廳開業前就要植入的,而不是拿着五顏六色的大膠帶來解決的。

培訓標準化之實

好多企業為了做培訓標準化,寫了一堆的標準手冊、考核試卷、PPT,最後束之高閣,光見努力,不見效果。

首先,培訓標準化的第一核心,不要過度培訓,只培訓這個崗位應該會的內容。很多企業都想着,反正一個也是培,一羣也是培,什麼培訓都是一大堆人一起學。

記住,不讓員工犯錯的最好的方法,是不給他犯錯的機會。一點都不會,也就不會主動去做,不主動做就不會經常犯錯了,所以別放羊搓堆式地培訓,單次培訓的人越多,摸魚的也就越多,效果也就越差。

其次,培訓是種獎勵,而不是負擔,那些不努力的,就不給他們學習新東西的機會,把學習新知識作為升職加薪的必要條件,這樣就好了。

最後,培訓不是都要坐在那裏傻學傻背的,比如麥當勞的新產品培訓,很多就是把話術貼在收銀台海報後面,顧客看不到,員工照着念就可以了,你要説員工不認字或盲人,那我就沒轍了。否則你讓員工天天背,還是下班背,他們不離職才怪。

產品標準化之實

產品標準化分為四個部分:原料標準化、設備標準化、工藝標準化、出品標準化。

原料標準化是中央廚房的事,如果你説你剛開始做,沒有中央廚房,那就做好餐廳廚房製備標準化的事 ,定好一個原料切除多少重量,分成幾份,一份出多少個菜就成,別給廚師説一份多少克多少克。

設備標準化是餐廳廚房的事,比如菜鹹了淡了,原料標準化完事了,就規定一個菜幾勺鹽,這個勺子就是標準化設備。要是鹹了,你也別和員工説什麼鹹了淡了,還天天拿個筷子吧拉來吧啦去地嘗,換個小一號的勺就得。其他的自己開動腦筋吧,方法就是這個方法,自己悟吧。

工藝標準化是順序的事,這個最難,製作過程中,制熟加工最難控制,所以很多企業才會把廚房原料加工改成半成品加工,甚至是預製菜加工的。技術很成熟了,大部分餐飲企業就能或多或少地解決問題。

出品標準化是外貌把關的事,你就往出菜口貼上所有菜的照片,傳菜的看到不符,告訴經理,罰廚房的;和照片不一樣的才菜上了桌,就罰傳菜的,眼不瞎就能控制。要是還解決不了,那就你員工不夠,所以不敢罰。

寫在最後

關於標準化,今天就聊這裏吧。最後一句廢話,管理系統不管如何變化及魔改,都是出自美國工業流水線的管理系統,原理遠遠比內容更值得學習,大家不要盲目學習和落地標準化,否則會適得其反的。

大部分能把管理標準化用好的企業,都不會告訴你他們在這條路上吃過多少虧,也不會告訴你哪些坑會害死你,所以,學海無涯,不行就回頭,不要老是苦做舟。

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