10月20日,“男人衣櫃”海瀾之家官宣周杰倫為全新代言人。
對於代言美特斯邦威10幾年,又轉投海瀾之家的周董,網友戲稱是因為當年穿美特斯邦威的少年們,如今也長到穿海瀾之家的年紀了...
在中國市場,海瀾之家絕對是一種迷之存在。創業18年,從無錫一家小服裝廠,到年收200多億、坐擁5000多家門店的連鎖巨頭,也算是值得尊敬的國產品牌。
論知名度,它不遜於任何大牌,尤其是“男人的衣櫃”、“一年逛兩次海瀾之家”等廣告語傳遍全國;問題是購買的人卻很少,因為它在大家心中的形象永遠是又土又貴的“土味國牌”。
而且在經營層面,海瀾之家也存在巨大隱患,比如增收不增利:2019年實現營收219.7億元,同比增長15.09%,淨利潤卻只有30.13億元,同比下降7.07%。
今年這種情況就更嚴重了,其半年報顯示上半年淨利潤僅9.47億元,同比暴跌55.42%。
還有嚴重的庫存危機,今年上半年其庫存已高達82.17億元,還負債169億元,正面臨高庫存、高負債的危機。
那麼,“男人的衣櫃”到底經歷了什麼,竟陷入這種困境?
壹
這事主要有兩方面原因,首先是模式瓶頸。
2002年,海瀾集團創始人周建平在日本考察時,被優衣庫的賣場模式所吸引,趕緊回來複製出全新品牌——海瀾之家。
關於優衣庫模式,我們之前有介紹過,其創始人柳井正不僅兩奪日本首富,還被喻為繼松下幸之助、稻盛和夫之後日本新一代“經營之神”。
上世紀90年代日本經濟泡沫破裂,樓市暴跌,無數人傾家蕩產,進入了所謂的“失落三十年”。鉅變之下,優衣庫果斷從西裝轉型休閒服裝,並引進了美國校園的倉儲式銷售,也就是用户自選的大賣場模式。
憑藉低價、舒適兩大王牌,1999—2001年期間,優衣庫完成業績連續三年翻倍的壯舉,在日本名聲大噪,這才有了模仿者“海瀾之家”。
通過價格親民、種類齊全,以及洗腦廣告等犀利打法,海瀾之家出道後發展迅速,成功拿下三、四線市場,一度成為鄉鎮企業家心頭愛。
2014年,海瀾之家登陸A股,2015年大牛市時其市值最高時達到800多億元,穩居A股第一服裝巨頭,老周本人也逆襲成富豪榜上的常客。
到2019年,海瀾之家已在全國開店5000多家,從一線城市到小縣城,大江南北遍地都是散發濃濃鄉土氣息的“男人衣櫃”。
規模雖然越做越大,經營模式卻出了問題。海瀾之家不是模仿優衣庫的賣場模式嘛,但學了個表面,沒學到精髓。
表面上看,優衣庫和海瀾之家同為賣場模式,T恤夾克羊毛衫,西服西褲羽絨服品類齊全,要啥有啥,內在模式卻完全不同。
柳井正大神曾給優衣庫定下“低價良品”的鐵律,這就要求全力控制成本,質量還不能差,説起來容易,做起來非常難。所以優衣庫很早就從代銷轉為自主設計、生產,節省了不必要開支,在設計、質量上狠下功夫,保持低價良品的口碑。
而海瀾之家走的是輕資產路線,生產加工環節全部外包,下游門店以加盟為主,企業重點放在品牌運營和供應鏈管理上。
這種模式,短期內是可以達到迅速擴張目的,這點從海瀾之家5000多家的門店數就能看出。問題在於生產外包後,品質就沒法保證了,和優衣庫的低價良品沒法比。
而且加盟商只要投錢就行,也不參與門店具體經營,大家一盤散沙無法統一銷售數據,敏鋭捕捉市場需求。這種經營文化,和推崇叢林法則、優勝劣汰的優衣庫也不是一個層級。
結果就是海瀾之家模仿過也叫板過優衣庫,但2019年全球開店僅2000多家的優衣庫,營收達到1510億元,而開店5000多家的海瀾之家營收只有200多億。
用户口碑上,優衣庫低價良品有目共睹,海瀾之家的質量卻一言難盡,因為退貨問題被戲稱“一年只逛兩次海瀾之家,一次買,一次退”.....
因此海瀾之家的庫存常年居高不下,數據顯示,2015年—2019年其年末庫存餘額連續5年超過80億元,遠高於同行。
當然,貨賣不動,和其土味形象也有很大關係。
貳
在海瀾模式中,海瀾之家最重要的工作就是負責品牌運營,從結果上看,這活幹的相當失敗。
海瀾之家最初瞄準的是下沉市場,後來咱們不是大國崛起了嘛,人民審美水平隨着生活水平一併提高。海瀾之家也想改變土味形象,往時尚上靠,但變來變去還是那股熟悉的城鄉結合部味道。
比如印小天代言時的魔性踢踏舞
杜淳代言時的小鎮青年畫風
到了林更新時代,雖然用高冷大氣的宣傳畫風讓人驚呼,拯救海瀾之家的男人出現了。
結果雷聲大雨點小,大家對海瀾之家的印象依舊沒多大改觀,每年超80億元的庫存危機還是沒解決,所以換周杰倫上陣了。
沒法擺脱土味形象這事,一是因為不注重原創設計。縱觀國際快時尚巨頭陣營,優衣庫在設計上一直推陳出新,每年還聯合網紅IP做營銷;Zara則有近500名“設計師”坐鎮,常年遊走在國際秀場,時尚嗅覺敏感。
和它們比起來,海瀾之家的產品設計簡直就是場災難,一進店永遠是嚴肅、商務畫風,人稱“老爸衣櫃”,很難讓年輕男人青睞。
二是因為過度痴迷廣告營銷。從魔性踢踏舞的印小天,到高冷的林更新,再到大眾偶像周杰倫,代言人不斷變換背後,是海瀾之家擴張再擴張的巨大野心,也是真金白銀的砸錢。
數據顯示,2012年—2019年,海瀾之家銷售費用從1.86億元暴漲至24.67億元,尤其2017年後,銷售費用增速遠超營收增速。也就是説,大量精力用來搞廣告營銷,卻帶不動貨。
總之,因為經營模式、品牌形象等各方面因素,這些年海瀾之家不斷擴張,庫存也常年居高不下。
對於每年近90億元貨沒人買的尷尬,海瀾之家竟然用剪標解決,就是對往年積壓的存貨剪標後打折處理,折扣一般是正品的1—5折,價格一跳水大家也就湊合買了。
不可否認的是,這種處理方式用久了對品牌是巨大損害,加盟商信譽也會崩塌。如果海瀾之家繼續淪陷在庫存高企—剪標處理的惡性循環,終將造成更大損失。
結語:
2019年股東大會上,有小股東曾就庫存問題對海瀾之家的經營模式提出質疑,董事長周建平當場回懟:
“如果你水平足夠,就是你來當董事長了”、“營收規模沒超過海瀾之家的,就不配質疑海瀾”、“誰都不許質疑海瀾的存貨問題”。
言外之意是,海瀾模式不容質疑,你質疑那是你不懂。
但2015年至今,海瀾之家股價一路暴跌,腰斬再腰斬,市值也僅剩320億。資本永遠是先知先覺的,常年無法化解的庫存危機擺在那裏,不跑還等什麼?
拋開水平不談,有一點是大家公認的:如果不正視產品質量與創新,以及庫存危機,僅靠更換代言人,是無法拯救土味海瀾的。