創業者,你不必焦慮
本文來自微信公眾號:檸檬談品牌(ID:bzcopy),作者:檸檬了嗎,頭圖來自:視覺中國
一、如何在這個混亂的世界,保持內心安寧?
最近讀一本書,叫《生活的哲學》,裏面提到一位奴隸哲學家——愛比克泰德,他的學生將其言談彙集成一本手冊,記錄了這位命途多舛的哲學家面對困境時的理性思考。
愛比克泰德也被稱為斯多葛派,影響了一代又一代人。
這本手冊的開頭説:“有些事物由我們決定,有些不是。”
愛比克泰德於公元55年出生於希拉波利斯鎮,現在屬於土耳其,生下來就是一個奴隸。他遭到了第一個主人的毆打和折磨,腿嚴重受傷,這使他餘生都是一個瘸子。
無論如何,他確實又瘸又窮,一生中大部分時間沒有家人、沒有自由。作為一個奴隸,隨時都會遭到痛打、折磨,甚至被處死。
在這樣不確定和受壓迫的狀態下,當他控制自己命運的能力受到這樣的妨礙時,如何才能保持冷靜和堅強呢?
愛比克泰德的回答是,不斷地提醒自己,他能控制什麼,不能控制什麼。
我們可以這樣面對最糟糕的處境:只關注我們能控制的,不讓自己因為當下控制不了的東西而發狂。
這在後來被稱為“斯多葛控制二分法”。
斯多葛控制二分法
“我會搞定我能搞定的,我不會抱怨我搞不定的。”
愛比克泰德甚至列了一個不可控事物清單,如我們的父母、天氣、經濟、過去、將來、我們將要死去這一事實……
實際上我們對世界上發生的事情只有很有限的控制,我們必須接受這一點,不然我們就會生氣、害怕,大部分時間過得內心悲慘。
一個更明智的人會為自己設定內在目標而不是外在目標。
一個更明智的人,他的安寧不會被打亂。
二、創業者的可控與不可控
當下大環境的確不好,我們每天面對紛繁複雜的信息,作為創業者,更是遇到很多現實的困難,工廠停工,電商退貨,流量成本上漲,資本撤資等等。
但注意,疫情、戰爭、資本市場、社會經濟、短期的渠道紅利,這些都是我們不可控的事物。
我們能控制的是什麼?
是順應品類發展規律制定的業務方向,是方向明確後持續落地的定力,包括看得見的品牌信號,以及一天比一天更好、更穩定的產品。
創業者控制二分法
泡沫破了,熱錢少了,躺賺的時代結束了,潮水退去,會露出業務本來的面目。
看似危險,卻是暴露自我之後,離開不可控的幻想區域,專注可控區從而歷練自身,打磨產品,經營用户和品牌最好的時候。
區分可控與不可控,並積極的面對可控區域,我們的安寧不會被打亂。
三、創業者如何掌控當下
然而即便我們放下不可控區域,面對當下真正需要解決的業務方向、品牌打法等問題時,往往還是會有焦慮。為什麼?
之前看《圓桌派》,軼君老師説的一個觀點挺好:“焦慮的反義詞,是具體”。
具體地拆解問題,用科學方法一步步解決問題,焦慮就自動消失了。
不管是大企業還是中小企業,在認識品類規律、發現品類機會面前,人人平等。主要區別只是在於階段不同,資源不同,打法不同。
所以這個部分主要聊兩個話題,一是品牌背後的品類規律;二是0-2億規模階段的品牌打法。
(一)品牌背後的品類規律
1. 品牌的背後是品類,品類的背後是心智共識
首先我們得清楚地認識到,商戰的主戰場一直都是在顧客的腦子裏。
顧客在進行購買決策的時候,其實對應的是他腦子裏面已經形成的一個個格子,這個格子對應的是我們常説的“品類”。買牛奶,其實他買的是牛奶的代表品牌,買新能源車,其實他買的是新能源汽車的代表品牌。
人們強調可口可樂品牌偉大,即便工廠燒掉也能復活。但前提是,“可樂”這個品類的心智依然存在,當有一天,人們認為“可樂=不健康飲料”,不再喝可樂了,那麼可口可樂還存在嗎?看看諾基亞、柯達我們就知道答案了。
所以創業者找生意機會,歸根到底是找品類背後的心智共識機會。
心智共識並非無中生有的創造,而是羣體基於熟悉事物建立的天然的認知。比如“上火”是個人們天然就熟悉的概念,王老吉只是通過涼茶品類找到了它,又通過品牌工具表達了它。
品牌信號強度對比圖
相反有時候創業者找的心智共識極有可能是假共識,或者弱共識。比如情緒飲料,衞星手機等等,以為是創新,其實是反共識。
2. 品類隨着商業發展不斷進化、分化,永不止息
在品類的發展過程中,我們需要關注兩種重要的力量。
第一種力量是同一品類發展進程中的進化改良,一個品類從開始形成心智共識的啓動期到被大眾心智所熟知成熟期,這個過程中由於羣體需求升級和觀念升級,必然促使供給端進行一次又一次進化改良。
比如內衣這個品類,在上個世紀70年代剛出現的時候以性感意識為主導,整個品類在塑形,聚攏等功能上不斷優化,華歌爾、黛安芬等品牌將鋼圈內衣引入中國,隨後愛慕、維密等品牌在設計、面料上面進行優化,不斷滿足外觀性感的需求。
與此同時,還有另外一種變革在無聲無息中發生,這種重要的變革,也叫做分化。
到2000年之後,悦己健康的消費需求萌芽,內衣品類分化出了無鋼圈內衣;
2010年之後,無鋼圈內衣品類伴隨移動互聯網快速成長,內外、Ubras、蕉內等品牌搭車切入,並在“無鋼圈內衣”這個新品類進行新一輪的進化和分化,2018年,有品牌推出細分品類“無尺碼內衣”。
品類進程模型
你已經入局或者正在關注的品類,是在被哪種力量影響?是剛剛啓動步入成長期,還是已經進化到成熟期捲到飛起,或者正在被某種力量牽動變革,判斷清楚品類進程,才能穩住心態把控節奏。
最近很多互聯網大廠裁員降薪令人唏噓,互聯網從炙手可熱到迴歸常態,其實也是品類發展規律而已,市場步入成熟期意味着沒有增量,沒有增量就開始內卷,內卷就得調整結構,調整結構就有品類大量成員的犧牲。
3. 品類不同階段,呈現出不同的品類機會,創業者要因時而變
品類從啓動期到成長期,再到成熟期、變革期,不同階段存在不同的品類機會。而對於品牌來説,在每個品類階段,領先品牌和新進者也需要有不同的應對策略。
品類機會模型
在啓動期是新品類開疆拓土的階段,還沒有領導品牌,這一時期,通過品牌工具完成先導匯聚,率先獲取最為準確的品類屬性和最完整的品類特徵,有機會成為最終品類領導者。
到成長期,品類成員增加,所有品牌享有品類增速,這時候必須抓住機會建立足夠的品牌勢能,搶佔消費者心智,領先者要抓緊封殺品類,新進者可以在進行品類優化的同時,緊貼老大,展開競爭互動。
如中式快餐品牌72街作為後起者,緊貼真功夫,而真功夫早期也是緊貼快餐頭部品牌肯德基麥當勞,進行旗鼓相當的類比競爭。
在成熟期,品類寡頭品牌格局形成並穩定,進入門檻高,頭部品牌需警惕親緣品類威脅,根據企業不同狀態進行品類聚焦或者品類延伸。同時所有品牌都需要保持品類變革的敏鋭度,及時抓住品類機會。
一是覺察品類細分的機會,如牛奶細分了一個獨立品類“花生牛奶”,口香糖細分出“木糖醇”品類。
二是關注品類彎道機會,領導者得防止一個不小心自己就被團滅了。如諾基亞的衰落是沒有及時切換到智能手機品類,柯達的衰落是因為數字技術出現之後,膠捲相機品類的終結。
(二)0-2億規模階段品牌的打法
今天我們看到的很多商戰案例,講的多是大企業的事,美團餓了麼怎麼打,京東天貓怎麼打,農夫山泉百歲山怎麼打,這些案例在進入我們視野的時候,其實已經完成了0-2億規模的原始積累階段,開始燒錢打心智進攻戰了,很多中小企業沒法模仿。
對於0-2億規模階段的品牌來説,財力有限,人力有限,我們應該怎麼打?
1. 切入現在小,未來大的品類戰場
選擇目前看着小,大企業還看不上的,但未來會大的品類做根據地,也就是重點關注品類發展進程中的啓動期和成長期機會,尤其是成長前期的機會,這一時期所有品牌享有品類增速,且還沒有強勢品牌長出來,切入進去往往事半功倍。
品類機會判斷-成長前期
2. 聚焦超級單品,同時考慮系統佈局
超級單品既是品牌強有力的代表產品,也是能夠游擊戰式快速切入心智戰場,幫助品牌在品類競爭中脱穎而出的產品,但關鍵在於,走一步要看三步,超級單品的聚焦是為了佔領一個制高點,順利佈局下一階段的產品線。
回頭看農夫山泉當年第一仗,打的就是游擊戰,以4L桶裝水切入家庭市場,避開純淨水主戰場500ML和18L。
再看今天一些新消費品牌,以自熱火鍋進入自熱食品賽道,以金湯酸菜魚進入快手菜賽道,以無標籤打底基礎款切入內衣賽道,背後的打法都有異曲同工之處。
3. 用品牌工具匯聚最準確的品類優勢資源,起盤就當品類代表
“品牌”這個詞很多創業者對它有非常大的誤解,認為做品牌就是燒錢投分眾,做高大上的形象廣告,或者在人們心智中形成的一個深刻的印象。所以耐克是品牌,初創的企業都沒有品牌。
品牌的英文是brand, brand的原意是“烙印”,牧場為了區分動物的歸屬,在動物身上印上一個烙印就是最早的品牌行為。為什麼要做品牌?是因為要讓別人更快速的認識自己的產品,最後品牌出名了,偉大了,那只是一個不斷運營結果。
初創階段,做品牌是種因,是把名字、口號、視覺都當成放大品牌信號的工具,匯聚品類的優勢資源,去爭取做一個最像牛奶的品牌,最像自熱食品的品牌,最像母嬰產品的品牌等等。
品牌信號系統原理
最近一直在和一些同行夥伴講品類思維,也在我們的項目中運用品類思維,我認為它是定位理論發展到現在找到的本質,一個商業中真正的思考原點。
它最大的意義在於重新定義了品牌運營的目標,即“打造品類代表品牌”。也告訴我們一個企業內部動作標準:所有能強化品類代表性的動作都是對的,所有削弱和稀釋品類代表性的動作都是錯的。
更多的方法和觀點本文不能一一道盡,推薦系統看看和品類相關的書,如《品類十三率》《商戰》《品類戰略》《升級定位》這幾本書。
順應規律去找方向,或早或晚的,我們能夠走在正確的道路上。
有了方向,我們的安寧不會被打亂。
四、寫在最後
當下關於疫情,關於世界局勢,各種消息和焦慮氛圍充斥在新聞媒體,微信羣,朋友圈,以及社區、家庭之中,有時會打亂我們正常的節奏,難以集中注意力做事。
我想説,人的注意力是非常有限的資源,一個人要像愛護自己的身體一樣去愛護自己的注意力。
集中注意力,一天也許能做好兩三件事,如果集中不了,一週過去可能啥也幹不了。
集中注意力是分清楚可控與不可控之後,做減法的過程,如無必要,無需將精力放在無意義事物的糾纏上,在疫情方面聽指揮,不添亂,儘量迴歸樸素簡單的生活環境。
疫情耽誤了很多事,但無法耽誤我們思考、溝通,儲備糧草,制定方向,以及積累自身和公司反脆弱的能力。
不問西東,專注當下,我們的安寧就不會被打亂。
此文送給疫情下的創業者和同行夥伴,願無論身處繁榮泡沫的時代,還是兵荒馬亂的日子,我們都能用理性、科學戰勝焦慮,擁有向前的勇氣和智慧。
本文來自微信公眾號:檸檬談品牌(ID:bzcopy),作者:檸檬了嗎
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