各大連鎖藥店上市公司的年報紛紛出爐，以“自開 併購”實現的門店擴張仍是資本市場考量連鎖藥店的核心指標，各大上市公司也無一例外地交出了亮眼的成績單——在巨大的體量之下門店數量仍然保持了20%-30%的增長。
自連鎖藥店誕生以來，不停地開店以達至更大的規模效益，是從未被懷疑的鐵律，也是連鎖藥店的最大戰略。但在“以流量為中心”的新零售時代，在線上線下迅速融合的全渠道時代，尤其是在疫情期間，“互聯網 醫療”、“互聯網 醫保”等政策快速推進，醫藥零售的在線化發展已無疑議，在新的語境之下，連鎖藥店傳統的“門店擴張”戰略值得重新思考。
門店不等於流量，如果認同“門店”和“流量”是傳統零售與新零售核心要素最重要的分別，我們來看看傳統門店之於流量的價值：
1、門店只是流量的入口之一
在傳統實體零售時代，位置就是流量。但新零售改變了過去的流量分配方式，消費者獲取商品和服務，除了到店、還可以到家、到網、通過社羣等等，門店的用户可以通過社交、社羣去覆蓋和連接，而不只是通過門店去觸達。
2、門店是前置倉
隨着O2O到家模式的日益盛行，門店成了一箇中小型的倉儲配送中心，使得總部只需對門店供貨，也能夠覆蓋最後一公里，支撐“在門店3公里範圍內做到30分鐘送達”的履約。
3、門店是一個體驗和服務性的場所，這是實體門店無可替代的優勢
但是，傳統門店的流量瓶頸也日益顯現：
其一，門店租金、人工成本持續上漲，開的店越多，成本相應越大。作為流量的入口，當一個個社區門店的流量逐步完成線下向線上的轉化，復購頻次也趨穩定，線下的門店價值還有多大？沒有流量產出支撐的大量線下門店也就成了規模不經濟。
其二，“三公里半徑商圈”成流量“天花板”。多年線下藥店跑馬圈地的白熱化競爭，使得“三公里半徑商圈”內會有很多家藥店，作為前置倉也好，社羣營銷也好，對流量的爭奪依然是存量競爭，競爭的烈度不會亞於傳統戰場。
其三，剛需、低頻的流量，盈利現短板。藥品是剛需、低頻的生意，受制於醫保，藥店對於高頻、彈性需求大的非藥品經營和大健康服務一直沒有好辦法。這種情況下，即便門店作為好的體驗和服務場所吸引了流量，也很難規模性地通過非藥品和長尾商品高盈利變現。
何況，新的藥品零售形勢還改變了傳統門店的選址邏輯：比如以前門店選址更講究地理位置優勢和社區人口密度，新零售更看重是否能滿足3公里配送輻射圈；再比如，以前為了承接處方外流，藥店扎堆搶佔醫院邊的位置開店，但在互聯網醫院開方、醫保電子支付的情況下，醫院選擇承接的連鎖藥店需要佈局均衡，社區店比院邊店更適合。
在傳統的連鎖藥店擴張邏輯中，快速的開店跑馬圈地，一是規模經濟的需要——形成區域壟斷，對供應商議價能力強，從而實現成本領先；二是點位競爭的需要。門店位置是不可再生的核心資源，門店擴張競賽就是卡位賽！三是通過開店這樣的重資產投入，建立夠寬夠深的護城河，抵禦風險，抗擊巨頭的殺入。
國內藥品零售市場本正處於集中度整合的關鍵階段，資本集結，大型連鎖軍備競賽，謀求全國佈局以及區域性競爭優勢。但勢比人強，風雲突變，來自政策、消費習慣、互聯網新技術尤其是新冠疫情這一“黑天鵝”的催動，使連鎖藥店對發展戰略和擴張模式的戰略判斷變得困難：線下門店擴張，該不該降速求穩？
我們看到許多大型連鎖通過“加盟”這一輕資產的門店擴張模式，來緩解戰略上的猶疑；同時，也在系統性地建設新零售中台，推進包括承接醫院處方外流、B2C、O2O、健康雲服務平台等在內的模式創新，以期形成以線下門店為依託，以O2O提升門店服務半徑與患者粘性，以B2C、社交電商等開拓空白市場贏取增量空間的新零售模式。
但是雙線投入，雙線燒錢，資金、供應鏈和運營、服務多線承壓，還處於成長期的連鎖藥店能HOLD住嗎？