編者按：本文來自微信公眾號“大力哥”（ID:dalige_90），作者：大力哥，36氪經授權發佈。
關於“買菜”這門生意，我身邊發生了幾件小事。
前段時間有獵頭聯繫我，説滴滴橙心優選在成都廣招產品經理，開的價格很高。之前就聽説過滴滴決定做生鮮電商，但直到獵頭找我的那一天才知道，他們是玩真的了。
幾天後跟拼多多的朋友聊天，發現他們內部在重點做“多多買菜”業務。從各個部門抽調精英人員過去，內部電話會議也基本都在討論這個項目。
在過去一個月，各大知名互聯網媒體發文，美團、滴滴、拼多多，都在今年重倉買菜業務，都説自己要做到行業第一。
那麼，“買菜”到底是一門怎樣的生意呢。
廈門菜市場一角
一首先，吃本身是一個極高頻的業務場景，所以單單是外賣這個領域，就已經撐起了美團外賣和餓了麼這兩大超級流量平台。
而對個人來説，當他們不點外賣時，買菜就成了一種剛需，甚至成了生活中必不可少的一部分（這一點在30歲以上的人羣中尤為突出）
在生鮮電商出現之前，我們買菜會去菜市場、小攤販、超市等地方買菜，都需要“人”進入“場”裏面去買菜，用我們互聯網的行話説就是——到店。
這條鏈路呈現出幾個基本規律：
1、供應鏈環節長。菜品從產地到消費者家中的廚房，會經過產地→供應商→經銷商→商户→消費者這個鏈路，每個鏈路都會產生溢價，因為每個鏈路都有人和資源的成本。所以過去我們明顯可以感覺到，如果買的吃本地菜，就很便宜，如果買的是其他地方運過來的菜，就很貴了。
2、菜品加工程度低。過去我們買菜，尤其是蔬菜，買回家之後需要自己洗菜、摘菜等，菜品基本沒有加工，和商販關係好的話，可能人家會幫你處理一下。
3、以家庭為單位採購，一次買多人多天的量。冰箱走入家庭，使得菜品的保鮮存儲條件變寬了，我們可以一次買較多的菜，供一家人吃幾天。根本上還是因為要到店，每天過去不方便。
從我記事起，關於買菜這件事，基本就呈現出這樣的規律。
二但是移動互聯網+電商的出現帶來了一些改變。
當我們可以在網上買書、買零食、買衣服的時候，我們當然可以設想，為什麼不能在網上買菜呢。不過這件事，沒有那麼容易。
首先是流通環節複雜。
對於用户來説，他們把選菜+付錢這兩個流程從當面完成了變成了在手機上完成。但是對於菜品來説，依舊是要經過很長的供應鏈才能到用户手中。那麼每個環節的庫存如何管控，如何保證用户下單的時候商品有的賣，就很考驗了。
其次，生鮮菜品一般都是非標品。
在零售領域，像洗髮水這樣的商品都會有一個國條碼，這個碼是這個商品的唯一標識。有了標識，你這個商品到了哪裏，當前數量是多少，就可以計算出來了。但很長時間以來，生鮮都是非標品，他們大多時候是按重量區分的。
比如你去菜市場，你會告訴老闆來一斤白菜，但王老闆的一斤白菜和李老闆的一斤白菜，在整個系統裏是無法區分的，他們的信息沒有在線化。可是如果你去隔壁小賣部買可樂，一瓶330ml的無糖可樂有它自己的國條碼，這個商品在哪裏生產的就可以根據國條碼查到。
所以，非標品的特質，使得生鮮菜品的庫存管理要複雜的多。
最後，也是最難的，損耗嚴重。
我們收過快遞就知道，快遞包裝裏的商品偶爾也會在運輸過程中遭遇損毀，更別提生鮮了。一方面生鮮的保質期很短，在路上耽誤久了就會不新鮮。另一方面生鮮沒有統一的散包裝，尤其遇到雞蛋這樣的生鮮，損毀率就更高了。
因為以上這些問題，最初B2C生鮮電商出現時，整個行業的發展並不是很順利。直到技術的變革和商業模式的創新。
三最值得一提的，是倉儲環節的變革。
為了讓消費者買到最新鮮的蔬菜，生鮮電商行業誕生了中心倉和前置倉的概念。所謂中心倉，就是在城市邊緣有一個大倉庫，地租便宜，管理粗放，只要滿足可冷鏈保存即可。這個倉庫的設立就是為了這個城市所有居民線上購買生鮮菜品的需求。
但僅有中心倉是不行的，因為這些倉離城市居民聚集地一般較遠，就會導致用户線上下單後，需要很久才能送到，而且單次的運輸成本非常高。
於是呢，行業裏又出現了前置倉的概念。所謂前置倉，就是在離城市居民區更近的地方設立的倉庫，裏面的菜品負責滿足周圍3公里範圍內所有居民的生鮮購物需求。
你可能發現了，前置倉的選址是很有講究的，它需要在房租成本和訂單密度之間取得平衡。離居民區太近，可能房租成本會極大增加；離居民區太遠，可能配送時效太長，訂單密度不夠，導致訂單收益根本cover不住配送成本。
儘管前置倉的選址依舊很有學問，但城市中心倉+前置倉的模式，好歹一定程度解決了將菜品新鮮送到用户手中的問題。
當然另一方面，這種進步也要歸功於冷鏈技術的進步。大力哥不是這方面的專家，但我們知道有些生鮮買回來會放在家裏的冰箱保存。
你可以理解冷鏈技術的進步使得我們有一台可以移動的冰箱，將生鮮菜品從產地運送到城市中心倉時，其質量基本不受影響。
四冷鏈技術進步了，倉儲模式也探索成熟了，各家的玩法也就花樣百出了。
一種玩法是流量平台。
用户線上下單，平台將訂單派給附近的生鮮超市，騎手去超市提貨，在送到用户家中，這是傳統的O2O玩法，典型代表是美團外賣這樣的外賣平台。這種模式的核心在於接入商户的數量，接入商户越多，能夠命中的下單用户分佈範圍也就越廣。對於小商户來説，在平台流量面前他們必須要讓出一部分利潤給平台才能爭取更好的流量，以帶來更高的營收。
一種玩法是全渠道覆蓋。
以實體門店為主，提供到家服務。例如永輝超市、大潤發等。用户既可以在門店購買，也可以在線上下單。這樣無論用户在任何場景下想買菜，都能滿足他們的訴求。但這種模式呈現典型的分佈式狀態，你家附近必須要有這些超市，你才能夠買到菜。所以對於這些玩家來説，在單店跑通盈利，他們才願意去開更多的店，因此如果你留意的話會發現，永輝超市、大潤發等賣場，正提供一種半成品，幫你完成菜品的加工，但你需要付更多的服務費。
還有一種玩法是場景閉環，典型代表盒馬。
對於一家盒馬鮮生門店來説，它既是前置倉，負責提供附近3公里範圍內的線上訂單菜品；另一方面它也是加工廠，提供高附加值的半成品；它也是一個餐館，你可以在裏面挑選菜品，即時享用；也是便利店，你可以購買零食。你的任何訴求，盒馬都想辦法滿足，重要的是把你留在它的影響範圍內。
你可能會發現，當初自己只是想過去買個菜，最後竟然下單享受了那麼多的服務。
當然最後一種就是引發我寫這篇文章的社區拼團。
社區拼團的體驗流程是，線上下單，線下去社區的團長那裏自提。一方面，它通過一個特定社區內的社交關係，以拼團的形式提供了性價比非常高的商品，另一方面，團長作為前置倉和用户之間的一個供應鏈過度站，一定程度上降低了配送成本。或者説，團長付出的代管服務，需要收取一定的服務費。
團長在社區拼團業務中扮演着舉足輕重的作用，一方面他需要有小型庫存的能力，能接收得了多家菜品的存放，另一方面他需要在當地社區有良好的社交基礎，受到居民的信賴。有人説，社區拼團之爭，最後都會化為團長之爭和供應鏈之爭。
五買菜是一個巨大的市場。據第三方調研機構統計，我國城鎮居民年食品支出是7萬億，線上購物規模只佔到社會零售總額的25%，並且，生鮮線上購物規模只佔到線上購物規模的不足5%。
也就是説，在網上買菜，目前只是我們日常買東西行為中，一個只佔到1%左右的小場景。這個數據有不同的看法，有人覺得在網上買菜是一個很小規模的業務，而有人看到了其中的巨大價值。
2020年突如其來的疫情，讓更多普通用户感受到了網上買菜的便利，2020年7月，線上食品消費額同比增長遠超服裝和電商行業平均。
所以不難理解，為什麼各大平台都願意重倉買菜業務，因為這是這個時代，一個難得的，擁有巨大線上化潛力的高頻業務。
但我看到的是，一批批創業者用技術改變生活的決心。買菜當面交易這件事在這片土地上存在了近千年，但只有在這個時代，我們才有勇氣、能力和資本去改變我們習以為常的事情，去突破想象力的邊界。