編者按：本文來源創業邦專欄互聯網怪盜團，作者怪盜團團長裴培，創業邦經授權轉載。
最近兩個星期，先去杭州、再去上海，見了很多互聯網行業的朋友，每天都學到新的東西，感覺很開心。讓我感覺受益最多的，不是某一項具體的知識，而是一種思維方法：從今往後，在研究互聯網行業或任何新興行業時，我們應該更多地着眼於“大局觀”，少糾纏於細枝末節。
其實，這種思維方法一直就很正確。只是由於過去幾年的新事物、新趨勢太多，我們很容易糾纏於產品和運營的細節，看不到更大更清晰的畫面。過去幾年是移動互聯網非常混亂、百家爭鳴的時期，好像並不需要大局觀，“幹就行了”。現在完全不一樣了——時至今日，如果有人認為互聯網行業的競爭格局是由幾個產品的界面、幾個獨家推薦算法決定的，那就是太天真了。
講講我的親身經歷吧。上週我在上海跟一位互聯網公司的朋友吃飯，問了很多行業內部的運營細節。對方微笑着反問我：“這些我都可以告訴你，但你想知道這些有什麼用呢？”
我説：“只是想學一些知識，學知識肯定沒有錯嘛。”
他説：“這些細枝末節的知識很有意思，但真能決定一家大型上市公司的命運嗎？真能決定整個行業的增長速度嗎？我真的不這麼認為。”
我笑道：“可是現在，全市場的投資人和專業媒體都很關注這些細節呢。”
對方搖搖頭：“所以我搞不懂市場在想什麼。他們應該關注那些根本性、普遍性的趨勢，而不是某個產品或運營的細節。例如，某個按鈕應該稍微擴大一點嗎？某個播放界面應該調整一下嗎？某個電商平台應該少辦一點購物節嗎？這些問題都很有趣，但我並不認為是決定性因素。如果互聯網公司的價值能被這些問題決定，那它們也就不值錢了。”
庫爾斯克會戰前期，德軍摩托化步兵在大草原上休整
我拍手大笑道：“這也是我想説的！前幾年我當分析師的時候，總是有無數的投資者問我：‘王者榮耀這個月的流水下降了嗎？天貓某個品類這個月的GMV趨勢如何？某個頭部APP最新一次改版的數據有嗎？’無論我能不能調查到這些數據，我總是想回答：‘騰訊、阿里這種公司的長期價值，不會由這些轉瞬即逝的數據決定；如果你是想根據數據做波段，那麼我強烈反對你在這種公司上面做波段，因為你很難踩準節奏。’”
對方跟着我一起笑：“沒錯，你這麼明白了，為什麼還問我那些問題呢？”
我説：“因為我總想多學一些東西，顯得自己很努力啊，哪怕學到的東西毫無價值。”
從上海回來之後，我開始讀一本書：《國防軍：第二部 節節敗退》。這是由美國陸軍部歷史諮詢委員會主席撰寫的“德國國防軍三部曲”當中最經典的一部。我很喜歡歷史、軍事，讀過無數關於二戰東線的書，但是這本書讓我眼睛一亮，提出了一些更尖鋭、更本質、更發人深思的問題。舉個例子：
大部分人認為，德國元首希特勒在1943年2月一意孤行，將大批軍隊調往北非的突尼斯（以至於陷入美英軍的天羅地網）；1943年7月又在兵力劣勢的情況下發動庫爾斯克會戰，打到一半又突然叫停，並把至關重要的黨衞軍裝甲師調往地中海的西西里島——上述一連串決策都是失敗的、非理性的。以曼施泰因為首的一批德軍高級將領也認為，元首缺乏最基本的判斷力和韌性，否則1943年下半年德軍在東線至少不會崩潰得這麼快。
《國防軍》這本書的作者卻指出：難道德軍將領們生活在真空之中，完全不考慮戰略和外交局勢嗎？當時德國的戰略處境已經非常惡劣了，真能承擔失去意大利這個盟友的風險嗎？如果德國不主動對庫爾斯克發動進攻，怎麼激勵整個軸心國集團，讓它們繼續跟上德國的戰車？如果在西西里登陸之後，德國不立即調兵支援意大利，那麼德國其他的盟友（羅馬尼亞、匈牙利、芬蘭、保加利亞）會不會立即考慮反水？
在引用了曼施泰因回憶錄裏面著名的抱怨之後，《國防軍》的作者嘲諷道：只有最缺乏大局觀的人，才會認為德軍如果守住了第聶伯河畔的某個小城市，或者在烏克蘭大草原的某條防線上面多堅持幾天，就能改變二戰的結局。不，不會的！在德國面臨全面危機的情況下，希特勒的決策反而比較合理——不惜一切代價維持搖搖欲墜的軸心國集團，在東線以“嚴防死守”的戰術拖下去，寄希望於同盟國內部產生矛盾（例如蘇聯終於跟美英鬧翻臉）。
現在我們知道，上述決策並未產生正面效果，德國還是被打了個稀巴爛。然而，如果按照德軍將領的看法，把全部增援力量投入東線這個無底洞，完全不顧德國在西線面臨的海空威脅，那麼德國的滅亡可能還要提前。不同之處在於，這種情況下攻克柏林的可能是美英軍而不是蘇軍。有什麼本質區別嗎？
庫爾斯克會戰後期，蘇軍步兵配合坦克反擊
在總結德國失敗的根本原因時，《國防軍》的作者指出：自從17世紀以來，德國（及其前身普魯士）軍隊的特點就是強調運動戰、短期戰，儘量不打消耗戰、總體戰。它理想中的戰爭，是一場短促、激烈、以幾場大型會戰為核心、以殲滅敵人現存有生力量為目標的戰爭，時間一般不超過幾個月。打這種戰爭，德軍（以及普軍）從未輸過。所以，德軍從來不善於研究大戰略，連同德國的領導人也不善於營造有利於自身的戰略格局。
讀到這裏，我突然領悟到了：這不也是中國大部分互聯網公司在過去幾年養成的習慣嗎？雖然投資人往往把中國互聯網行業的競爭比擬成“巨人的碰撞”“幾大生態系統之爭”，事實上，這種競爭在大部分情況下是“短促而激烈”的，結果往往會在短時間內決定。舉幾個例子：
2015年，手遊行業初具規模之時，網易的市場份額遙遙領先。然而，憑藉《王者榮耀》，騰訊在短短的一年半之內奪取了霸主地位，再也沒有離開。手遊行業的基本格局早在2017年就確立了，此後無論是吃雞大戰、二次元崛起，還是字節跳動做遊戲，都沒有改變過基本格局。
2016-18年，抖音在崛起之後的兩年內就奪取了短視頻行業第一名的寶座。2019年，人們一度認為快手要不行了，但是快手頑強的恢復了增長勢頭。無論如何，抖音/快手在短視頻市場的雙雄爭霸格局已經不可動搖，而且抖音的第一名位置也不可動搖。
在O2O市場，雖然經歷過一波血雨腥風，但是截至2017年，大部分市場都分出了勝負。在最肥沃的外賣市場，贏家毫無疑問是美團。阿里收購餓了麼之後，經過多次嘗試，還是沒有推翻美團的霸主地位。
在戰局分出勝負之後，輸家仍然會繼續抵抗，第二名也仍然想成為第一名；有時候，它們會呼喚外部資本的介入，以便將戰爭持續打下去。但是，由於贏家已經建立了足夠的規模效應，接下來的戰爭已經沒什麼意義了。我們可以説：在互聯網的大部分細分行業，真正的戰爭只會進行2-3年，基本版圖就此決定。此後的競爭，不過是在行業版圖上進行一些細微的調整而已。
把時間往前推一點，上述趨勢更加明顯——微信、微博都是在推出之後3年之內就取得了決定性的優勢。沒有人會認為2013年的來往、易信，或者2011年的騰訊微博、搜狐微博還能有什麼勝算。你可能認為這些互聯網巨頭的戰爭是“天崩地裂的消耗戰”，其實只是一系列短促的突擊戰、殲滅戰。等到一方輸掉了全部籌碼，大家就默契地不打了，移師下一個戰場。
庫爾斯克會戰結束後，蘇軍發動“魯緬採夫”攻勢，打垮了德軍南線
時至今日，情況完全不同了。幾乎所有的肥沃土地都被開拓了，新興市場幾乎不存在了。互聯網行業的競爭主題從“增量競爭”變成了“存量競爭”，巨頭的任何新舉動都會侵犯另一個巨頭的生存空間。短促的突擊戰逐漸讓位於消耗戰，最後演變為總體戰。從管理層到基層從業人員，每個人都已經經驗豐富；用户的心智也已經高度成熟，不好忽悠了。
在這種情況下，像2011-13年的微信、2015-17年的王者榮耀、2016-18年的抖音以及同期的拼多多那樣驟然崛起的案例，不可能再出現了。依靠一個殺手級的產品或者一套良好的算法去徹底改變大局，也是不現實的了。任何擴張都快不起來了，任何新鮮事物也早就不新了。
就像《國防軍》這本書反覆強調的那樣：1939-1940年，德軍打的全是短促的殲滅戰，每次殲滅一個國家的有生力量，然後勝利回朝；1941年以後，德軍打的是沒有盡頭的總體戰，任何精妙的戰術戰役技巧也不能迅速帶來結局，雙方只能拿無窮無盡的資源去驅動戰爭機器，期待一個根本性的解決。
因為德軍從上到下都沒有做好總體戰的準備，不知道大局觀為何物，所以德軍失敗了，而且越到後面敗的越慘。那麼，過去打慣了短促突擊戰、很少打總體戰的互聯網公司，準備好了嗎？肯定不是每個人都準備好了吧。
無論如何，我只知道：今後將是大局觀的時代，將是真正意義上的生態系統、商業模式競爭的時代。那些仍然糾纏於產品、運營或技術的細枝末節的人，將會落後於這個時代。時代變了，我們必須跟上！
本文為專欄作者授權創業邦發表，版權歸原作者所有。文章系作者個人觀點，不代表創業邦立場，轉載請聯繫原作者。如有任何疑問，請聯繫