99%的技術隨着時間，是難以建立核心壁壘的，但是高效實現客户價值的好產品會形成一定壁壘
“無接觸經濟大發展，對To B領域的相關企業而言並不一定是機會。對於沒有練好內功的企業，這反而是災難。”
義柏資本CEO侯傑超是疫情之中最冷靜的To B領域觀察者之一。自2018年義柏資本成立以來，侯傑超帶領自己的團隊服務“用科技賦能產業”的To B類創業公司。在服務過程中，義柏資本也成為了給“科技賦能者”持續賦能的最佳幫手。
最近半年，侯傑超最為關注的三個To B領域創業賽道是開源基礎軟件領域、以AI為代表的無接觸經濟領域、垂直行業的企業服務領域。
在侯傑超看來，開源軟件會是未來To B領域的機會之一。開源模式沒有國界且具有網絡效應，比如Zilliz，EMQ這樣的一些在各細分領域全球領先的開源基礎軟件企業。而具備網絡效應的To B類產品，更容易在當下市場迅速崛起並爆炸式發展，比如ZOOM和騰訊會議。
在無接觸經濟領域，侯傑超則表現出了冷靜。疫情等因素影響下，服務機器人、在線教育、音視頻通訊都成為了無接觸經濟的受益者，大量To B類企業順風崛起，但侯傑超認為此時絕非“喝慶功酒”的時刻。
“短期紅利，讓這些企業的產品提早暴露在客户和用户面前。如果不能把產品和服務打磨好，這些企業不會獲得第二次、第三次機會，最終甚至會提早死亡。”
在調研數千家，服務了近百家To B類公司後，侯傑超對於To B創業形成了獨特思考。《創造一下》收集了35位To B領域創業者的共性困惑，並帶着這些問題專訪了侯傑超。
技術不是壁壘，To B市場正迎來巨浪
創造一下：不少To B創業者把技術視為核心壁壘，但為何並未憑藉技術脱穎而出？
侯傑超：技術的差異隨着時間都會抹平，許多企業的核心挑戰在於產品不夠好。好的技術需要產品化，否則就變成高級技術外包公司，而技術產品化這一步對於許多To B創業者而言已經不易。
好的To B創業公司一定是有核心競爭力的，但這往往不是技術競爭力，而是以產品競爭力為核心的綜合競爭力。99%的技術是難以形成核心壁壘的，但是高效實現客户價值的好產品是可以有一定壁壘的。
但好的產品也並非終點，因為產品壁壘並非是絕對強的壁壘；制定行業標準，產生網絡效應和形成上下游生態是我們觀察到在中國有機會形成的核心壁壘
創造一下：該如何將技術產品化，最大的難點是什麼？
侯傑超：真正讀懂企業級用户需求是不容易做到的。中國的To B創業者所面臨的市場是複雜的。因為客户的需求千差萬別，企業級用户的個體差異很大。不同的企業處於不同的發展階段，一些企業甚至停留在基礎的IT化階段，尚談不到智能化等高級需求。這是一個非標且分裂的世界，不同領域不同地域的企業級客户的經營管理水平差異很大。
本質上，中國To B市場發展較慢，根本原因也是源自經濟發展不均衡導致的需求不均衡。所以To B創業者難以用同一套產品或方案吃遍天下，需要讀懂客户所需並針對性地根據企業用户需求儘可能提供標準的產品和高效的服務。這種差異化甚至體現在企業級用户的“品味”上，不同公司運營者對技術的理解差異很大，如今在一些企業中還在用台賬模式記賬，這些企業甚至都未完成最基本的IT化，何談智能化？
徹底改變這一現狀我們認為還需要經過10~20年的發展，當企業的管理者和採購方習慣於用數字化工具做企業經營後，To B市場就會迎來真正的盛世。
但眼下To B創業者需要看到市場內的差異化和非標化，所以在今天的市場中，並不是説有好產品的創業公司就能笑到最後，很多時候需要創業公司充分理解客户需求後，有所為有所不為，以標準化的產品和高效可規模化的服務（如果需要）贏得客户的持續青睞。
創造一下：這樣獨特的市場帶給To B創業者哪些獨特機會？
侯傑超：中國To B市場的發展並非線性，許多企業並不會像國外公司那樣從IT信息化到數字化到雲化和智能化，循序漸進一步步發展，許多中國企業會在短時間內迅速完成多重進化。
比如許多企業尚未實現數字化，但是隨着移動時代，IOT時代和雲計算時代的到來，已經開始將企業部分業務轉到雲端。在國外這種進化是一個浪接着一個浪，但是中國市場是幾個浪疊在一起了，這就有機會形成巨浪級別的機會。所以To B公司如果可以有效借力這股浪潮，具備能夠同時高效解決企業級用户的多種需求的能力，將會獲得更多快速發展機會。
不同行業的差異很大，金融業、運營商乃至電力電網行業，本身就具備數字化基因，但工業製造業會更傳統一些。To B類公司要善於和不同的公司合作，To B本質上是一個外向型業務，需要大量的合作者共同創造客户價值。
To B是綜合能力的比拼，長期視角來看，公司的短板終會得到懲罰
創造一下：To B創業成功的關鍵是？有沒有共性的方法論？
侯傑超：To B創業像一張桌子，有三條腿。第一條腿是產品，第二條腿是銷售和營銷，第三條腿是產品交付和客户成功。最核心的一條腿是產品和技術，這是另外兩條腿粗壯的前提，沒有過硬的技術和產品作為內核，是無法成為偉大的To B企業的。你可以通過資源和運營獲得一些客户，做成生意；但若想擁有成百上千甚至上萬的企業級付費客户，並且高效的服務他們讓他們滿意，過硬的技術和產品才是根本。
但另一方面，只看重技術和產品，忽視另外兩條腿也是不行的。本質上To B創業是要讓向客户傳遞真實的價值，技術和產品最終還是要放到客户面前。許多To B的公司有着較強的技術實力，卻在銷售和產品交付環節存在嚴重短板，To B是一個綜合能力的比拼，長期來看，短板一定會暴露並且對公司產生負面影響。
本質上這三條腿是互相支撐的，而將這三條腿捏合在一起成為一張穩固的桌子的，是強大的企業組織能力和文化。本質上這三條腿是共同支撐的，而能支撐這三條腿在一起的地基，是強大的企業組織能力和文化。
創造一下：“三條腿”之外，還有哪些需要To B創業者思考的因素？
侯傑超：在三條腿之外，也有一些因素對To B創業影響甚大。比如許多To B創業者是不是真正獲得了足夠的創業“空間”，投資人是否給創業者相對足夠的時間和耐心打磨核心能力而不是過急的商業化。
一個好的To B類產品，一般至少需要3年到5年的時間去精細打磨，但今天的資本市場環境會造成，可能等不了這麼長時間，資本就會有退出的壓力，導致企業走向資本市場的節奏被迫加速，業務上導致商業化被催熟。
此外，在To B市場有時候客户的“品味”和本身狀態尚不能真正支撐好那些足夠優秀的產品獲得足夠的生存空間，對企業級用户而言一些“勉強夠用但價格低”的產品反而會成為選擇。劣幣驅逐良幣也是許多To B企業沒有定力和意願去好好打磨一款過硬的產品的原因。
而據義柏觀察，那些獲得成功的To B企業往往做對了一件事：預判。這些企業會提前1~2年做預判，在市場機會尚在萌芽時，就已經開始佈局。這種預判力還避免了同質化競爭，當大家都看到機會時，其實市場往往變成了同質化競爭的紅海，預判不僅可以把握市場空白時機，還贏得了更長的打磨產品的時間。但這需要創始人非常強的認知和定力，也需要包括投資方和核心團隊的堅守和支持。
雖然説成功的To B企業都有前瞻性，但太前瞻也是不行的，因為有效的前瞻性是為了企業有足夠的能力把技術轉化為產品並抓住商業性機遇。太過前瞻有時反而是無效的，節奏感非常重要；而產品化能力、市場能力、產品交付能力跟不上，也無法讓創業成功，所以不能片面地看某一點，要系統地分析To B業務。
To B創業者需要利他精神
創造一下：優秀的To B領域創業者有哪些共性特點？
侯傑超：一個優秀的To B領域創業者，應當具備一些特質。首先他應該是個好人。這個好人的概念並非僅僅是日常所謂的“道德好人”，而是一種發自內心地服務客户的意識和能力。To B的本質是通過給別人提供產品和服務來傳遞價值，這些產品和服務都是可見可觸的，我們相信成功的To B創業者必須堅持以客户的價值實現為導向，企業級客户都是理性的，長期來看，一定是不斷給他人創造長期的持續價值的創業者才能成功。
合作生態是To B創業者需要重視的，包括內部生態和外部生態。內部生態的關鍵是建立起更好的企業組織文化，以一個整體向客户提供產品和服務，傳遞真切的價值。從外部生態來説，To B類創業公司需要長期的合作伙伴，因為To B的生意本質上是創造價值，和客户以及合作伙伴互利共贏，成人達己。有良好建立外部生態能力的To B類公司其競爭力只會越來越強。
所以一個優秀的To B創業者要是一個利他主義者，這個人所建立的創業公司也會具備這樣的利他主義底色。另外成功的To B領域創業者大多是務實的人，並且具備強韌的心性To B的事業是一場馬拉松長跑，成就並非在朝夕間，投機性是最要不得的。利他的初心，韌性與定力，清醒的自我認知，不斷迭代補上自己和組織的短板，堅持長期主義，堅持客户至上的價值觀，是我們看到優秀To B創業者的共性。
創造一下：在你過往和創業者合作時，如何分辨優質的創業者？
侯傑超：當我們在選擇合作的創業者時，會非常重視To B創業者的創業初心。創業者到底想解決什麼問題其實是非常值得注意的。如果只是想賺錢，那麼To B領域並不是好選擇，如果是想幫助更多企業去解決共性的痛點，這就是一種利他主義的初心。
有了初心是不夠的，要實際觀察To B創業者如何給客户提供產品和服務，是不是對真實的商業機會有準確的把握和感知，對於競爭是不是在有效地持續打磨相對競爭力，是否每一天都在拓寬自己的護城河，做時間的朋友。
其實我們作為創業者的合作伙伴，在和創業者深入溝通和朝夕合作時，是最能直接感知到創業者在利他主義，長期信任關係建立和重信守諾方面的性格底色的。
比如我們有一個非常欽佩的合作伙伴，從他的決定和行為來看就知道他是真的利他主義者，當他們的產品客户不能用起來，創造價值的時候，無論什麼原因，客户都可以直接退費。無功不受祿，這個最基本的原則的踐行，我認為是To B公司的天條、更是底線，只有幫助客户實現了核心價值，公司的價值才有存在的前提。而只有在產品打磨，交付和客户成功等各個環節都以終為始，以客户的長期價值為所有問題考慮的依歸，企業從上至下都堅持貫穿這個心法去做每一件事情，才是我們堅信偉大的To B公司應該有的模樣。
ToB創業者要讀懂自己，並知道軟肋在哪
創造一下：To B領域的創業者會面臨哪些常見的陷阱？
侯傑超：這幾年在To B領域常見的有三類創業者。第一類是大廠研發體系出來的技術型創業者，他們一般會有比較好的技術實力和產品思路。基於過往的經驗，他們可以較快地實現產品化過程，但他們容易遇到的難點是獲客方面。這一類型的創業者，容易認為“獲得客户是理所應當的事情”。這是因為之前大廠的經歷導致的，大廠的體系和品牌降低了獲客成本，而這會讓出身於此的創業者產生錯覺，以為酒香不怕巷子深，只要是好的產品就會讓客户買單。我們的建議是找到有自己閉環銷售能力而不是依靠大廠體系的合夥人，或者與大廠建立緊密合作先對市場進行突破，快速驗證產品的價值。
另一類創業者是大銷售型創業者，也就是所謂的銷售老炮兒。這類創業者容易出現的問題是：商務拓展和簽單速度比技術研發和產品速度快許多。這就會導致由於產品不成熟致使的客户價值實現與其向客户描繪的願景差距較大，以至於客户滿意度降低。這個時候有所為有所不為的平衡感，長跑的心態就變的尤為重要。
第三類創業者源自高校或大廠前沿領域的頂尖科學家們。他們帶着很先進的技術和很高的理想憧憬開始創業，但這類創業者往往會在技術產品化和價值規模化方面遇到難題，因為往往這樣背景的創業者對客户真實需求瞭解不足，技術產品化的挑戰主要是對工程能力的挑戰，找到紮實富有經驗的團隊來互補是解決這個挑戰的有效方法。而價值規模化的挑戰主要出現在創業者習慣於拿着厲害錘子找釘子，而不是換個視角從市場真實需求出發；另外對技術可應用場景的市場規模預判也是經常出現的陷阱，有可能費了半天氣力，創業者進入的是一個天花板不高的行業，我們建議這個類型的創業者每週花至少30%時間去一線傾聽客户的聲音，效果會好很多。
2016~2017年前後，一批強技術背景創業者進入了To B領域，在AI和無人駕駛等方面掀起一波火熱的創業潮。現在來看，他們後來遇到的難題之一就是在真實的場景需求裏將複合的產品和解決方案高效落地，以及創造真實商業價值的進展和過高估值之間的錯配。在組織管理和公司發展規劃上，科研型技術創業者也遇到了一些成長的煩惱。往往我們會參考企業的經營人效作為觀察企業健康度的直接指標，好比體檢時觀察到白細胞的升高，雖然具體哪裏的炎症還需要進一步診斷，但是炎症的問題是一定真實存在的。當然不同領域的人效benchmark有較大不同。
在解決這些問題上，一些To B創業公司採用技術大牛和銷售老炮結合的模式創業，這就是有效的互補的方式之一。但這樣做的前提是創業者很清楚自己的軟肋在哪，並且知道該如何彌補缺陷。就算是有互補核心團隊的情況下，我們依然建議技術型創業者深入客户，認真傾聽用户的需求。只有把客户價值真正落地，以持續性的創造客户長期價值作為企業的核心導向，To B企業才能基業長青。
痛點不等於付費點
創造一下：如何才能更好地理解企業級用户？
侯傑超：To B創業者在判斷企業級客户需求的時候，應該仔細分辨癢點、痛點和付費點，需求的精準判斷與否是有效努力的前提，也是有時事倍功半的核心原因。
什麼是企業級用户的癢點？用玩笑話説，就是“吃飽了撐着後來試一試”，這些服務和產品對企業級用户而言是Nice To Have，更像是一種“想嚐嚐鮮”的行為。癢點並非真實的企業需求，無法支撐To B創業公司持續創造規模化的價值。但有些產業領軍企業的癢點往往會是一個新趨勢的火苗，結合前面提到的前瞻和預判，這裏面會存在一些大機會的可能性，要仔細分辨。
找到客户痛點是創業者的成功創業前提，但在To B領域，往往痛點並不完全等於付費點。比如許多企業都有效率低的痛點，但企業客户並不一定會為了單純“提高效率”而買單。
在企業級用户眼中，能夠幫助企業省錢的產品和服務，有時候並不能轉化為付費衝動。但能讓企業賺更多錢的產品和服務卻有較大魅力。對於To B類創業公司而言，幫助客户企業賺錢，其實是幫助對方把蛋糕做大然後分享利益的過程。
企業級用户本身也處於成長進化之中。對於那些已經非常成熟的企業級用户而言，它們已經進化到了願意為成本節省與效率提升買單的層面。但一些正處於野蠻生長的企業級用户，還沒有發展到這個層面，他們看重的是可以幫助自己“搶地盤”的重兵器，此時幫助企業賺錢的產品和服務才能被視作付費點。
但從長遠來看，在未來會有更多成熟的企業級用户出現，而在新的進化階段，這些企業開始注意提高效率、節約成本。我們相信，To B領域the best is yet to come，義柏也有決心和定力陪伴更多的To B企業從春天走向盛夏。
【來源：黑叔科技】
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