服裝企業如何突破供應鏈困境？數字化戰略必成關鍵因素

試想一下：

如果企業的電商部門説某個直播間預測能帶來10萬件的單款爆品的時候，企業肯定非常激動的。

但是，第二天供應鏈反饋：從現在的面料和產能，供應鏈只能做到5萬件。

那麼，電商部門是什麼樣的感受？

只能把苦嚥下去了，白花花的銀子沒有了。

作為一家23年的設計品牌公司——卡賓就真真切切遇到過這個問題。

當然，除了供應鏈的問題，卡賓在數字化轉型的過程中還遇到了各種囧境。

01

卡賓服飾數字化轉型困境

在整個信息化1.0的時候，卡賓已經搭建好了信息化平台。

因此，在信息化的基礎上，目前卡賓正在往“數字化”的方向邁進。

在數字化轉型的過程中，卡賓在“品牌”、“渠道”、“運營”方面都遇到了困難。

從“品牌”的角度而言，卡賓的客户年齡逐漸增大，單一的品牌線可能無法滿足客户由於年齡增長而產生的不同的穿衣需求。因此，卡賓引發了是否建設“多品牌矩陣”的思考。

從“渠道”的角度來説，如果卡賓進行“多品牌”矩陣建設，那麼渠道也要跟上“多元化”的步伐。渠道多元化包括線下零售門店建設，線上電商平台的建設等。

從“運營”的角度來説，假如卡賓進行了“多品牌矩陣”的建設，同時也打通了線上線下各種渠道，運營方面就會出現多層次的需求：如何針對不同年齡階段不同職業的人羣進行針對性的運營？

運營的多層次性的需求決定了卡賓內部工作人員可能無法完全自己內部解決運營問題，需要考慮“代運營”。因此，又會產生如何找一些代理商慢慢打造經營方式等問題。

在微盟Weimob Day智慧零售增長峯會廣州站上，卡賓服飾信息總監陳培蘭分享道：服裝企業在面對數字化轉型窘境時，往往需要重塑信息化，創造適應於數字時代的、可變的、數字化業務模型，從而驅動“產供銷”和“人貨場”交互循環。

02

“四驅模式”+“全鏈路”重塑信息化

卡賓經歷了規劃探索期、架構磨合期、建設標準期、數字應用期後，完成了從基礎雲化到數智化改造。

如何重塑信息化？

卡賓提出了“四驅模型”和“全鏈路”兩個概念。

四驅模式是指：以“業務中台+技術中台”作為中驅，以微盟智慧零售的模式來打造對消費者的觸達（TO C）作為左驅，以APP和釘釘來形成企業的移動協同（TO B）作為右驅。

卡賓期望通過“四驅模式”打造出內外協同、消費觸達、數據中台、業務中台的良好運作模型。

説到“全鏈路”，卡賓的“全鏈路”是以用户為驅動的。

在產業鏈上游，卡賓把整個卡賓的數據反哺給供應商，讓供應商能實時知道其產品面向消費者端在整個大數據裏面的佔比情況。通過數據分析促使整個供應鏈的質量提升、產能提升。

在企業價值鏈中游，卡賓為了讓整個內部會更加高效協同，卡賓通過數據中台，把整個績效都搬在內部協同裏面，從而不斷增強數據洞察和分析能力。

在產業鏈下游，卡賓深化數字化，打造私域運營、內容運營、全域觸達。同時，卡賓會做一些頭部直播。

由此可見，卡賓的“全鏈路”是貫穿“產業鏈上游”、“企業價值鏈中游”、“產業鏈下游”的移動化高效交互路徑。

03

卡賓重構建“人貨場”

卡賓在重構“人貨場”的問題上，卡賓認為解決的順序是：場-人-貨。

首先是“場”，卡賓服飾協同微盟團隊在疫情還沒有發生的時候，就已經先做了“私域場”的佈局。

第一個是“客羣分類”。卡賓聚集在客羣分類，再佈局到各個高管層級，以及再到把整個千店千面，覆蓋到產品的分類。比如，有A類、B類，整個千店千面的佈局方式，把雲店進行很好的歸類。

第二個是“社羣分類”。在疫情期間，卡賓服飾大概是花了3-4天時間建立了大概1000+個社羣，總共吸粉45W+流量。在此基礎上，卡賓再繼續進行更多社羣的裂變。

在“人貨場”的“場”佈局後，卡賓服飾還針對“人”的問題進行了私域流量的佈局。

首先，卡賓會把線上CRM+線下CRM所有的數據採集到整個數據銀行裏，然後進行數據分析和洞察，分析幾個行為：（1）客户是通過線上引流的還是線下的？（2）客户的交易行為和它的週期行為如何？（3）客户每一次來的頻率大概多長時間？

通過客户的行為去進行洞察，而後再回歸到：構建會員中心，以及標籤體系。

“會員中心”着重運營管理，針對在720天以內有消費過的客户，卡賓會做一些360的客户畫像。

在“標籤體系”方面，卡賓服飾會打造靜態標籤+動態標籤。靜態標籤跟業務中台的屬性服務進行關聯。動態標籤是有一定的服務策略，以線上軌跡標籤來進行捕捉，可以把線上的收貨地址發到導購助手裏面，用一個地址定位來捕捉，讓他來服務客羣。

同時，卡賓服飾會做一些場景營銷，主要聚焦三個方面：（1）針對標籤會有標籤場景；（2）利用標籤場景會有轉化；（3）第三個是復購場景。

在以上基礎上，卡賓最後考慮智慧營銷+智能營銷。未來，卡賓服飾會聚焦在更加智能營銷方面進行觸達，最終把整個智能營銷反哺到整個公域和私域流量的投放，形成一個閉環。

最後是“貨”。

針對“貨”這個領域，卡賓主要考慮兩個方面：1、直接面向消費者，可以通過雲店來進行；2、線下還有很多終端，要考慮到整個區域供需平衡，緊接着會探索整個貨的流通算法能力的探索。

如何去探索方式？卡賓依賴於“策略服務”和“智能算法”。

關於策略服務，卡賓會考慮到店鋪等級、貨品結構、上市計劃、銷售週期，會捕捉貨如何進行分佈。

關於智能算法，卡賓會佈局到合理的商圈、門店和消費者裏面，來測算商圈畫像、店鋪畫像和消費者的畫像，包括導購的能力，導購也是有能力的標籤。

例如，有些導購可能賣短T特別厲害，有些專注在賣襪子特別厲害，卡賓服飾會針對導購去配備貨品的整個結構部署。

最終，卡賓會進行一個爆款的提前預測，再反觀告知供應鏈的備料，從而提高產供銷的快配能力。

數字化程度越高的零售企業，能夠在未來呈現出了更強的韌性與抗風險能力。卡賓的數字化轉型給零售的企業呈現了一些有益的思路。當我們思考企業未來的發展方向的時候，零售企業是時候重新評估“數字化”之於企業的戰略意義了。

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