華為公司董事會成員、戰略Marketing總裁徐文偉是1991年就加入華為的老臣，他被公認為華為芯片事業的奠基人。
做芯片有多難，看看這兩年的小米就知道了，雷軍投了很多錢，參股、收購了多少相關企業，可小米自己的芯片仍然是遙遙無期。
華為當年起步要比小米低多了，任正非是那種走一步看三步、永不滿足的人，華為剛成立三年，還是個草台班子“個體户”，他就計劃着自己搞產品研發。
那時候深圳是改開的橋頭堡，有很多港資企業，徐文偉就是被任正非從一個知名港企（億利達）挖過來的。對了，富士康的老闆郭台銘也抱怨過華為挖人太厲害，不少人才都被任正非挖走了。
徐文偉加入華為，曾引發老東家的不滿，因為他屬於高級人才，華為從徐文偉加入後才在集成電路設計方面開始起步，華為第一枚芯片就是由他主導的。從某種程度上説，徐文偉確實是海思芯片的奠基人之一。
而徐文偉之所以放棄當時收入更高實力更雄厚的港企，選擇剛起步的小公司，任正非的個人魅力，任正非的誠意和他描繪的事業願景打動了徐文偉，那個年代的知識分子很少是沒有理想情懷的。
或者説，徐文偉之所以賭一把，任正非“講故事”的能力是一個關鍵。
故事講得好，就容易感染人，影響人，可以凝聚隊伍，可以激發熱情，可謂老闆的基本素質之一。
大老闆講大故事，小老闆講小故事，你可以講得不好，但不能不講，“欲動天下者先動天下之心”，要靠什麼動？講故事是一個方法。
講故事的內涵是溝通和交流。
溝通是管理的濃縮。沃爾瑪總裁薩姆·沃爾頓説，“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的真正關鍵之一。”
松下幸之助也認為，“企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。”
任正非曾對華為的管理幹部強調，“一個人不願意與別人溝通的話，確實不可能做領袖的。”
管理者的重要工作是溝通，溝通是為了達成共識，公司有共識才能凝聚人心，才可以“利/力出一孔”，然後擰成一股繩去實現目的。
如果沒有相互的溝通和彼此的共識，公司會寸步難行，工作會很難開展，在這點上很多老闆都沒有意識到講故事、溝通的意義。
講故事是一種能力，這與老闆的想象力和格局有關。
我們都聽過一句話，有多大的胸懷成就多大的事業，比如阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”，馬雲説阿里要“做一家活102年的好公司”，“因為相信所以看見”，這就是他講的故事。
阿里巴巴的市值這麼高，被10萬阿里人相信，被眾多投資人、合作伙伴相信，包括孫正義當年在他身上押重注，都説是因為馬雲口才好，腦袋是“外星人”，思想天馬行空，戰略和願景宏大，其實就是馬雲“講故事”的能力好。
馬雲一定知道金庸小説裏那句“最上乘的武功，是用腦子來練而不是用身子練的”，後來《一代宗師》裏的八卦總是宮羽田跟葉問比武，兩人就是在比“想法”，比講故事的能力。
阿里巴巴從十來個人的小公司到今天10萬人規模的商業經濟體，肯定是因為很多東西是馬雲想到了，才走得通。
上面是説企業經營方面“講故事”，是牽扯到企業的夢想、願景和格局。下面我們説下公司內部的“講故事”，這牽扯到管理和組織能力的釋放。
2017年，任正非在一次會議上指出，“我們的變革就是要讓大家知曉，光是靠講話和流程大家看不懂，一定要靠故事。”
“……通過小故事中的大道理來改變全體員工的思想，讓基層員工知道公司的方向是什麼，端到端到底是什麼意思。高層領導要多寫一些文章，寫自己參與變革的深刻感受，通過故事講明白深刻道理。”
這不是任正非第一次強調“講故事”的重要性，他以前就曾表示，“聖經為什麼那麼普及，就是靠故事，聖經全是小故事，小孩、老人都看得懂，每個人不同感受，所以能夠傳播開。佛教為什麼推廣不開，只有方丈搞得懂經文。”
因為故事的理解門檻很低，大家在喜聞樂見之中就受到了薰陶和教育，如果你説的跟天書一樣，哪怕你再怎麼正確，也是不接地氣，爭取不了集體力量的支持。
所以，老闆要有“講故事”的能力，不然的話你就鼓動不了人心。
當然我們也不能為了講故事而講故事，講故事是描繪你所相信的未來，是溝通和共識，而不是忽悠和欺騙。要知道，最好的溝通就是真實，是真心誠意，是信任和尊重。
這是每一個創業者都需要深思的問題。