近日，在浪潮新消費主辦的《中國新品牌浪潮大會》上，弘章資本創始合夥人翁怡諾基於二十多年的投資經驗，從人貨場的流量迭代，到品牌與平台之間的博弈關係，深度分享了自己對於流量和品牌的本質思考。
在大會上，弘章資本創始合夥人翁怡諾基於二十多年的投資經驗，從人貨場的流量迭代，到品牌與平台之間的博弈關係，深度分享了自己對於流量和品牌的本質思考。
在他看來，流量的本質是有消費者信任的時間花費，而品牌的本質是積累消費者認知的池子。
今天由場景迭代所帶來的“弱品牌化”現象，讓年輕消費者對商品的信任度快速上升，但忠誠度反而快速下降。
弘章資本創始合夥人翁怡諾
翁怡諾認為，未來年輕消費者會越來越偏顏值和內容驅動，IP會成為品牌爆發想象力、獲得消費者喜愛的重要維度。最後，新品牌的擴張會越來越柔性，注重心智層面的擴張多於純粹追逐流量。
截取部分精彩內容，與消費創業者共享。
口述 | 翁怡諾
整理 | 陳文曦
最近很多做硬科技、互聯網的VC基金朋友都開始和我聊餐飲了，我發現這麼多好朋友一下子擠進了我們所在的消費賽道。
這其實是個很好的事情，因為在今天這個時代，我們需要更多的人來關注中國消費，關注內需和品牌。
弘章在比較早的時候就開始佈局整個大消費領域，我們一直相信，大消費是個領域而不是行業，而且每一家都有自己的定義。
我們是從這三方面定義所謂的大消費：
第一塊我們稱之為類平台，零售連鎖、電商都屬於這類，具有平台和流量渠道屬性。
第二塊是品牌和供應鏈。其實有個很有意思的洞察，就是營銷能力、流量運營能力越來越多地變成了今天創業的基本功。
這塊以前可能還算是差異化，但今天已經屬於品牌的基本功了，那在今天什麼是能產生差異化的部分呢？
其實是優質供應鏈或超級供應鏈。最優秀的供應鏈能夠打造差異化產品，這是我們非常願意投資佈局的。
第三塊就是消費科技＋消費服務，今天科技推動服務升級帶來的機會越來越多。
我可能入行早一點，自己比較有感觸，記得十幾年前，我們講商業有三大要素：媒介、渠道和供應鏈。
十幾年前媒介是第一位的，當時主要以電視作為獲取信息的渠道，非常集中，電視節目是最吸引眼球的。
而另外兩塊，渠道主要集中在大賣場，供應鏈則是非常碎片化的。
但經過十多年的迭代，這三大要素在今天的位置完全顛倒了。
你會發現今天的媒介碎片化極其嚴重，大量KOL興起説明了弱鏈接的能力；渠道也非常碎片化，在線上有超多平台，線下也有很多業態。
十幾年前我們管市場渠道特別簡單，就是把中國分成幾個大區，把幾個大區的大賣場全部覆蓋以後就結束戰鬥了，但今天不同流量平台有不同的遊戲規則。
那麼什麼東西在越來越集中呢？就是優質供應鏈。
十年前我們投資圈聊天的時候，沒有人認同去投工廠，但在今天，優質的供應鏈其實非常有價值。
碎片化的渠道帶來了流量端的變化，但不變的是優質的供應鏈能力。
1、人貨場的流量迭代
今天品牌的崛起，和流量紅利是高度相關的。究竟怎麼去理解流量呢？
我訪談了很多做流量運營的人，最後階段性總結了這樣一句話：流量的本質是有消費者信任的時間花費。
所以在這個裏面，企業要達成商業的目標，首先就是選品類，選定了品類，就選了你做生意的主線；
然後就要去研究怎麼把流量抓到手裏，讓人家注意到你；接着就是轉化率、買東西的頻次和客單價。
在今天，人貨場這三者要統一來看。我們為什麼説平台型公司值錢？就是因為它能鏈接到足夠多有黏性的C端。
賣產品做品牌其實是存在品類天花板的，所以鏈接複製能力是我們評估企業價值的一個重要維度。
為什麼今天擁有超強供應鏈、能夠快速做連鎖的企業價值很大？就是因為可複製性決定規模上限，而它可以快速形成連鎖規模。
同時，業態場景也必須不斷迭代，這個場景既可以是物理搭建的場景，也可以是圖片文字視頻流。
今天的消費者和過去相比有個非常大的不同，過去消費者產生購買行為信任需要物理場景，我只有看到一家店，才能和它產生信任，但今天的年輕消費者只要看到圖文和視頻，就可以接受這種信任轉換。
和70後相比，今天的年輕消費者更偏向從顏值獲得信任感，他們覺得中國沒有那麼多假貨，對商品的信任度在快速上升，但忠誠度反過來在快速下降。
我們稱之為弱品牌化，比如現在有越來越多的IP驅動的品牌賣得不錯，我們實際上把它看成是一種弱品牌現象的結果。
這就可以解釋全球零售商的自有品牌化過程，這可能帶來一種全新的、更依託於用户運營和渠道紅利推動品牌成長的新邏輯。
在這個基礎上，我們怎麼去理解零售呢？實際上，零售是一種前端搶流量、後端抓供應鏈效率的商業模式。
流量對於品牌非常重要，這是一種搶地盤能力。
我們看到很多企業可能一上來就燒錢，但它本質並不是真的燒錢，而是燒出壁壘，再靠壁壘壟斷流量，這樣才有可能拿到規模經濟，在供應鏈端提升銷售效率和毛利。
所以，平台和零售是個特別煎熬和難做的生意，你必須在流量競爭中變成第一，才有可能熬到利潤釋放的那一天。
2、私域的核心是場景和關係
我們在想生意模式的時候可以思考一下，這個生意本質上是流量生意還是品牌生意，這兩者之間實際是不斷博弈的關係。
在品牌合作這塊，之所以出現大量的IP聯名，就是因為大家在相互襯托、換流量，通過創造新的組合獲取消費者的喜歡。
另外，這兩年也提出一個新的流量邏輯，叫“私域”。
過去的品牌大量依賴於經銷商和中間渠道，很難直接和消費者互動，而今天有了新的工具和數字化能力，帶來了新的可觸達方式，使得消費者和品牌的互動效率大大提升了。
而且，私域是免費可控的、可以反覆觸達，在這裏面場景和關係是核心。
私域流量是大家今天都在做的事情，通過這塊給自己留存更多的流量池，這個流量池是品牌方可以直接長期運營的。
雖然現在在效果上看還屬於“plus”，總體的量並不大，但這是大家探索的重要方向，就是要長期維護我們的忠實粉絲。
而在這背後，一定要靠數字化能力，比如今天有微盟、有贊這樣的數字化平台來幫助品牌方、連鎖方觸達消費者，形成更有意思的弱鏈接和商業閉環。因為自己做太難了，而且投入也很大。
在整體上，私域和公域相比更像是商家的一塊自留地，成本也比較低。
我們都試圖用更加封閉流量的方式實現更長期的用户留存，因為今天我們經營的不僅僅是商品，還是用户的全生命週期。
對於新品牌，我們也有一些自己的洞察。
1、品牌的本質是消費者的認知池子
首先，品牌的本質是消費者的長期認知。
總體上品牌有兩個最基本的功能，一個是構建信任，另一個是炫耀與眾不同。
有一位上市公司的董事長和我聊過一個非常有意思的話題，他説我們過去的品牌定位理論往往有點偏頗，是因為它把所有企業的成功動因都歸結於我把品牌定位做好了。
而從更客觀的維度看，任何一個企業的成功一定是多元歸因。在這個體系裏面，我們會去區別不同價格帶的產品對應的成功因素的權重。
對於價格帶比較高的品牌，它的成功因素多元歸因裏面，品牌所佔的權重是最高的，也就是説，“能夠彰顯不同”成為非常核心的能力；
在中間價格帶商品的成功歸因裏面，渠道和流量運營能力佔的權重最高；
而低價格帶商品的成功歸因，更多在於供應鏈能力。
所以有時候我們以為我們投了一個品牌，但其實我們可能投的是渠道因素最重。
儘管我們不可能割裂地説一個企業成功是因為渠道，但各方面的權重還是存在不同，很多企業的內核、佔權重最大的部分也許並不是品牌。而且對於不同品類，分配權重的邏輯是不同的。
從本質上，我們認為品牌是個積累消費者認知的大池子。
很多企業認為做品牌是市場部的事情，但其實只要企業和消費者有觸點、能互動，都是我們積累品牌分值的機會點，每一次互動都會帶來品牌的增分和減分。
當品牌池子積累得足夠深，我們就可以去變現一下，把品牌變成一種盈利來源。
品牌性企業增長到後期，利潤之所以會突然增加，就是因為階段性減少了對品牌的投入，釋放出了更大的利潤紅利。
另外，“場景品牌”和“產品品牌”是我們獨創的概念，很少看到在理論上專門區分場景品牌和產品品牌的，但我們做了這樣一個區分。
二者之間存在很多不同，比如產品品牌非常直接，體驗了就能形成認知、構建信任；而場景品牌相對複雜，可能涉及商品、服務、體驗等各種維度，構建信任的方式也比較複雜。
舉一個最簡單的例子，一提到藍月亮品牌大家的第一反應是日化，如果今天我們出了一個蛋黃酥也叫藍月亮，大家肯定會覺得這個東西不搭；但如果我們在沃爾瑪看到一款洗衣液，上面貼了一個“沃爾瑪”的標，是沃爾瑪的自有品牌，大家就可以接受。
在這裏面我們會發現，場景品牌和消費者互動的信任轉換方式必須是長期的。
另外，產品品牌的營銷點往往是個非常直接的功能點或利益點，比如怕上火喝王老吉就是功能利益，而場景品牌整體營銷點的打造往往比較複雜。
比如我們投資的錢大媽，核心營銷點是不賣隔夜肉，這裏面不僅只是提出這樣一個點，還需要非常強大的能力真正做到這個點。
品牌要能表演給消費者看，我門店裏的東西都是早上配送過來，晚上打折，每天都能把商品清乾淨。所以它的邏輯更加複雜，不僅是簡單的利益點。
還有在傳播上，場景其實是個很好的東西。
今天很多人不喜歡門店，但我們特別喜歡門店，因為門店塑造了很好的場景，而場景是我們和消費者互動的最佳低成本方式。
因為消費者認知的最佳方式就是互動體驗，而不僅僅靠認知轉化，其實今天我們整體的認知效率是在下降的。
2、品牌與流量平台的博弈
我們説新品牌的變與不變，變化的極致其實就是品牌和平台之間的博弈，我們賺的是博弈的錢。
平台早期往往存在流量紅利，因為它需要品牌帶動人羣進入平台裏面，所以在平台高速增長的過程中，往往會出現非常好的流量紅利。
但是到了某個階段，任何一個平台都會出現品類的天花板，品牌就會選擇更新的平台獲取流量紅利，這時大家的博弈就出現矛盾了。
所以我們看到當到達某個階段以後，品牌也想自建渠道，這是常態，因為被卡脖子的感覺是非常難受的，大家都會想到去自建平台。
“拐點”也是我們非常重要的一個洞察。
品牌的增長路徑不是45度角的，而是階梯狀，在某個階段會非常快，在另一個階段會遇到瓶頸。
品牌的成長過程大概可以分成這樣幾個階段：
1-5個億收入是第一階段，往往是依靠產品經理、非常好的營銷經理、非常直接的商業直覺就可以做到的階段性規模；
從5個億突破到10億，是一個非常重要的階段。
大家會發現10億是個非常神奇的數字，在國際大型企業的品牌矩陣裏面，一般有個邏輯叫做“單品牌的十億美金”，扣除掉匯率因素，在中國就是10億人民幣這個體量。
當你做到10個億的時候，巨頭就開始關注你了，它開始打擊中小品牌，這個時候的門檻往往是能扛得住老大的暴擊。
在此基礎上，如果能突破10億規模，基本就破除了區域經營，向全國性方向發展，這個階段的體量大概在30個億的收入。
再往上發展到30億以上，一般企業家需要從產品經理進化成組織領袖，再從組織領袖進化到開始輸出價值觀了，這時候企業家對外對內都需要用價值觀鏈接大家。
3、如何看待中國消費品牌的未來？
總體上，中國市場最大的魅力在於疊層社會，結構非常複雜，有很多層次的渠道。
我們可以看到，今天中國三四線城市的商業還非常初級，很多下沉市場的陳列、商品還很原始，這正是我們説的，在中國做消費品牌，最大的機會在於佔據中國龐大的下沉市場。
我們是特別喜歡供應鏈的，我們把供應鏈理解為今天新品牌現象背後的重要支持，而在有些品類，中國在全球已經佔據了強勢的製造業地位。
比如小家電等生活方式品類，中國製造業幾乎佔據了全球製造60%以上的份額。
這意味着，相關品類不僅有國內下沉市場的機會，還有個特別大的機會，就是跨境。
疫情之後，我們出現了爆炸式的增長，有了很多新的超級供應鏈。實際上當它也能夠運營國際流量的時候，我們就又打開了一個全新的窗口。
而在這個過程中，和過去不一樣的是，我們不僅僅再簡單地售賣商品，而更多的是整合供應鏈、構建品牌。
今天的新品牌不僅僅是本土品牌邏輯，更代表了中國大量的品牌方開始運作國際電商數字化的流量，從長期看是影響國際消費者的巨大機會，所以我們也特別看好中國未來的跨境品牌現象。
消費者越來越認同中國本土文化，對國潮特色充滿驕傲感，所以今天是非常不同的時代，我們有機會優先體驗中國本土品牌帶來的內心觸動。
在國際上也是同樣的道理，當經濟體量達到相當規模後，本土企業的能力會逐步超越一些領先的外資企業。
另外，內容是做新品牌的核心能力，今天品牌和消費者產生共鳴越來越需要藉助內容，因為內容能賦予品牌生命力。
未來年輕消費者會越來越偏顏值和內容驅動， IP會成為品牌爆發想象力、獲得消費者喜歡的重要維度。
最後，新品牌的擴張會越來越柔性，注重心智層面的擴張多於純粹追求門店數量。我們需要把自己放在更柔軟的定位上，整體品牌定位越來越細化，這就導致我們的手法相比過去出現了巨大的不同。
過去我們要把單個品牌做成品類名，這是重要的追求，但今天由於我切的用户越來越細，導致同樣是要做30億收入，可能需要做多品牌矩陣了。
因為每個品牌所賦予的人羣越來越細，我要觸動那個人羣的內心，就要很快開始延展品類、細化定位，構建品牌矩陣。
今天我們看到的新玩法就是新品牌孵化集團，我把品牌孵化能力變成中台，在品類和供應鏈之間快速找到邏輯後，用多個小組構建品牌孵化的新打法。
所以我們投資也面臨新挑戰，原來我們是做品類級別的研究，而今天的創業者告訴我們，你不要看我今天在做什麼，因為我未來會做出一盤品牌而不是一個品牌。當然新品牌孵化器的邊界在哪裏也是需要我們判斷的一個大課題。