編輯導語：從購物用的淘寶會員、京東會員，到聽歌用的網易雲音樂會員、QQ音樂會員，我們使用的各種產品，彷彿都推出了會員功能，你有沒有購買過會員呢？為什麼會員成為了產品的必備選項呢？本文作者從商業的角度，為我們進行了分析。
現在，好像越來越多的企業都在做會員了。
2018年8月到2019年8月，我在大眾點評做了1年的會員產品及運營。那時候是做產品的第1年，還沒有那個意識要對會員這件事去做一個更深入的思考。只知道公司要做這件事，就想各種策略去實現目標了。
最近因為跳槽的關係，關於這段會員的經歷跟許多面試官有過交流。同時因為在上一份工作中做了一些商業產品，所以再回頭看第一份工作中所做的會員相關工作時，又有了更多的思考。
為什麼大家都在做會員？
如果老闆決定大做會員，究竟該不該做，從商業的角度講為什麼要做，到底解決了什麼問題。有沒有更好的解決方案。這些，我覺得都應該是任何一個稍微有經驗的產品經理，在面對會員產品這個考題時應該去想的。
會員、積分、等級，這些絕對不僅僅只應該被看做用户運營的工具，也不僅僅是為了流量、GMV等運營指標服務。在移動互聯網沒有普及之前，這些工具就已經在商業領域被廣泛應用，我們需要從商業的角度，重新思考會員。
在這篇文章裏，與大家分享我最近的一些思考，也許不成體系有些零碎，希望對你有一些啓發和幫助。
一、在高淨值和排他性的消費領域，會員是帶來確定性收入的重要工具關於這一點，最經典的案例可能要屬來自航旅這樣的高客單價行業了。
在這些行業中，存在了一部分消費能力強，且對坐飛機有很強訴求的高淨值客户。對於某個航空公司來説，吸引或流失一個高淨值客户都是一件很大的事情。
為了理解這一點，我們來假設一個模型：
假使全國每年有100萬客户會穩定地坐飛機出差，每個月一次出差，往返均價1000元，這就是120億的生意。
假設全國一共有10家航空公司，他們提供的是完全相同的標準化服務，每個客户每一次出行決定做什麼航班都是隨機的。那麼對於這些航空公司來説，可以預料到的是每年的訂單將很不確定卻又很平均。
很平均，是因為在這個模型中，100萬客户下單是完全隨機的，樣本足夠大時，訂單會呈現非常均勻的分佈。
不確定，是因為在這個模型中，航空公司沒有任何的主動權，如果一家公司率先採用了讓利等差異化服務，那麼對於其他對手來説都是降維打擊。所以每一家公司都在潛意識中想要主動做點事情，拿到主動權。
最核心的，就是影響用户下單的決策樹（即用户在做決策時的思維模型）。在模型中他們是被隨機選擇的，現在他們希望主動讓用户選擇自己。
於是航旅行業裏誕生了會員的概念，通過折扣、讓利和高附加值服務等手段，綁定了一個忠實的高淨值客户，讓這個人在下單時，優先選擇自己的航空公司。通過爭奪老客，抓留存，最終抓到的是穩定的交易現金。
而穩定的現金流，這對於航旅這樣的高投入高回報行業來説，是非常關鍵的。
還是這個例子，100萬會員，10家航空公司，假設每家公司都有自己的10萬會員。80%會員在下單時會選擇註冊會員的航空公司，這樣每家公司每年至少有8萬的會員出行的生意，且這個生意是自己的，具有很明顯的排他性（人不可能在同一時間在兩個飛機上）。
除了航旅業，其他類似的還有健身、美容、美髮等行業，他們都具備高淨值、高排他性等，通過會員抓住一個用户，便抓住了一個穩定的現金流。有了現金，企業的經營就具備了更大的靈活性。
這便是我對會員的第一點商業思考。
二、在數字化程度較低的傳統零售業，會員是跟消費者建立渠道鏈接的重要觸點你應該熟悉這個場景，你去線下的商場購物，店員跟你説掃一掃這個二維碼，註冊一下成為會員，就能獲得一個小禮品。
在這個場景下，企業通過你的註冊，與你完成了一次渠道鏈接。會員，就是企業在企圖與你產生鏈接時所使用的一種工具，往往伴隨着一定的激勵。
對於傳統零售業來説，在過去，企業和用户之間通過商品產生連接，優質的商品吸引用户的復購。但隨着新品牌的加入和同質化的加劇，單純依賴商品的連接已經顯得十分被動，企業和用户之間需要有直接的連接渠道。
説到這裏你可能已經發現了，這不就是觸達麼？
的確，對於一家典型的互聯網公司來説，用户在使用APP的時候需要通過手機號註冊，完成了註冊就完成了渠道鏈接，根本無需藉助會員的名義。
但傳統零售行業不同，雖然收銀系統的出現已經在很大程度上解決了賬的問題，但還是無法跟用户產生鏈接，因為場景不成立。你去超市買東西，店員要讓你報手機號，你一定覺得奇怪。
因為我可以在沃爾瑪買東西，我也可以在家樂福買東西，我可以買寶潔的洗髮水，也可以買聯合利華的。只需要完成交易即可。
但企業不能止步於此。零售企業做營銷、做新品推廣，需要跟用户之間產生不同層次的鏈接。信息的觸達是一種，定向的經營是一種，這些，都基於企業拿到了用户的手機號。
所以他們使用了會員，引導你積分抵現，這樣你就跟這個超市或者這個零售主體產生了聯繫。什麼聯繫？基於移動設備，企業跟用户便可以對話了。
所以我們可以看到，在天貓、京東等傳統零售企業的旗艦店，電商平台的老用户還是會看到零售品牌的入會邀請。貢獻手機號，成為會員，領取福利，建立渠道鏈接。
有了鏈接，便有了更多的銷售機會。
這一點做過銷售的人一定深有體會，在銷售使用的CRM（客户資源管理）軟件中，最核心的功能之一，便是潛在銷售對象的手機號維護。維護好了這個，便維護住了潛在的銷售機會。
這些是我對會員的第二點商業思考。
三、知識付費行業是如何基於IP實現付費會員規模化增長的對於很多企業來説，付費會員是他們收入的主要構成，會員的增長牽動企業的生死存亡。而這其中，知識付費領域的會員增長尤為典型，也更加引人關注。
在當前的知識付費領域，有兩個頭部公司，得到和樊登讀書。據瞭解，樊登讀書的付費會員規模已經達到了千萬級，會員業務收入佔到了公司總收入的80%以上，得到不清楚，但個人估計比例也不低。
會員付費，本質上是一種交易行為：用户花錢，得到一個身份，基於這個身份，享受特定的權益。因此，付費會員的規模化增長，關鍵是抓住交易的驅動力。簡單來説就是，用户是為了什麼買單。
在我看來，樊登讀書和得到雖然都做知識付費，但在付費會員的規模化增長上，其採用的策略還是略有差別的。
體驗過樊登的朋友都知道，他們只有365元的年卡會員，主打的賣點是樊登講書和思維導圖、相關PPT等增值服務。我把樊登讀書的模式理解為中心化IP。
IP大家都知道，IP不受平台的限制，有忠實的粉絲，具有極強的變現價值。而中心化IP的最大特點是，經營者本身就是賣點，例如樊登的講書，例如羅永浩的錘子手機。
中心化IP下的付費會員，具有更高的忠誠度和口碑傳播的意願，會員和IP之間具有更強的情感聯繫。而得到的模式，我將其理解為分佈式IP。
得到的運營思路，側重搭台子請各行各業做優秀的人來唱戲。無論是課程還是聽書，得到的內容覆蓋度都是非常廣的，這樣不同的用户總能找到自己感興趣的點，從而產生自然的轉化。
作為得到的創始人，羅振宇貢獻的內容是免費的，起到了引流的作用，真正的交易轉化主要依賴薛兆豐、萬維鋼這樣的分佈式的獨立大IP和各種獨立的聽書製作工作室。
如果以企業擴張模式作為類比，那樊登讀書便是直營，得到便是加盟。這是兩種不同的增值策略，有其各自的優劣勢
直營模式的優勢，在於中心化IP的強大影響力，使得客單價可以被做得很高，續費率可以做的很高，但規模化的難度較大。
加盟模式的優勢，在於分佈式IP的廣覆蓋度，使得用户結構可以做得更復雜，免費的、付費的、課程的、聽書的等等，但單個IP的管理和質量保證，需要經營者下大工夫。
當然在現階段，我更看好加盟模式，因為分佈式IP的轉化是更加自然的。
當中心化IP的粉絲數量漸漸減少，如何真正通過內容實現新用户轉化，如何允許不同付費意願的用户同時存在，實現付費會員的差異化和規模增長，就變得更為關鍵了。
這些是我對會員的第三點商業思考。
四、免費會員最大的難點是ROI的衡量從商業視角看很多東西，都得看成是生意。既然是生意，就講究個成本和收益。
在前面三點思考的例子中：因為最終都會歸因到現金收益上，無論是定機票的例子，還是用户復購的例子，還是購買課程的例子。基於一定的數據模型，總能算出單個用户的LTV（生命週期價值），有了LTV，就有了ROI。
但免費會員很難，我曾經所做的大眾點評會員，便是一種免費會員。用户只需要每個月寫一定數量和質量的點評，便獲得會員的身份，享受特定的權益。
這種經營方式下，成本是可量化的，但收益很難。
一個用户從非會員變成會員，他給平台貢獻的商業價值從多少元變成了多少元，很難衡量，因為路徑太長了。最終的商業價值都會歸因到收入，對點評來説就是廣告收入和商户入駐收入。
但評價數量和質量的改變，究竟能如何歸因到收入呢，這個模型是很難找到的。所以現在我越來越發現，點評在會員這塊在淡化權益，淡化權益就是淡化成本，淡化成本就是意味着OKR不再聚焦於ROI。
或者説，創收不再是點評最核心目標了，守住消費者心中的心智，成為最靠譜的消費決策平台這個定位才是。當然以上是我從點評離職之後的一些個人思考，也許我也想錯了。
從商業視角重新思考會員，大概就是這些思考了。正如文章開頭所説，不成體系、有些許零碎，只希望對你有幫助，那就足夠了。
#專欄作家#大力哥呀；微信公眾號：大力哥求職，人人都是產品經理專欄作家。正年輕的產品經理，關注新零售、用户體系，擅長問題抽象及拆解。
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