編輯導讀：基石物種的數據決定生態的主體價值，周邊物種的數據決定了生態的擴展價值，這兩類資源決定了生態的變現力。本文將從四個方面對生態變現力展開分析，希望對你有幫助。
有段時間，在流量紅利見底之後，大量互聯網企業開始從生態的角度宣稱自己商業模式的價值。這當中最著名的就是樂視賈躍亭的“樂視七子生態”了。儘管樂視的生態最終崩塌，但這並不代表互聯網生態戰略的失敗，從BAT到TMD，這些商業數據上成功的企業絕對是堅定不移的生態打造者。
樂視的失敗和BAT、TMD的成功，都在告訴我們一個道理——生態絕對不是“拼聚”出來的，什麼樣的物種可以引入生態，能夠產生多大價值，應該如何排列組合，絕對是有講究的。
我們可以用“生態資產”這個詞來代表這些物種及其組合形式作為一種“資產”的價值，並給出評估方式。相對於用户資產，這可能是一個更新、更精準的估值視角。
一、生態裏的物種與業態是生態資產而不是流量資產決定了商業模式的性質。
1. 資源×變現在互聯網商業浪潮的初期（混沌期），基於用户資產談判融資幾乎是業內慣例，生態資產部分並未被納入考慮。其結果是，資本和創業者們共同造就了若干華而不實的項目。部分創業者甚至公然宣稱：“我們現在不談賺錢，我們是互聯網公司。”
從“生態資產”的角度進行估值設想：考慮生態加載了多少類物種（資源方），形成了多少類業態，這些業態形成了一個什麼樣的綜合解決方案，再看這類解決方案可能變現的價值。對於進入的各類物種，我們將其命名為S（Species，請注意，這裏不同於前面S2B2C裏的“S”），也可以看作是“資源池”；各物種的變現力依然被命名為R（Revenue）。
這種修正的估值方式，可能會揭開對商業模式霧裏看花的“面紗”。
所以，筆者認為，評估生態資產的基本邏輯應該是：
E=S×R
考慮現在和未來項目可能產生的價值，將模型擴展為兩個部分：
E=S1×R1+S2×R2
2. 物種進入與業態分類這裏，有必要首先區分不同生態資產及其對應的商業模式。
我們暫時將商業模式分為兩類：
1）To C類商業模式
- 商品流——為用户引入各類商品，這是典型的“電子商務”商業模式，例如綜合電商的阿里、京東，垂直電商的盒馬鮮生、本來生活等。
- 信息流——為用户引入各類信息，這是典型的“新媒體”商業模式，做得小的是利用互聯網新傳播媒介的自媒體公號等；做得大的是各類轉型後能夠自動匹配用户偏好信息的門户網站；做得更大的是百度、今日頭條等帶有Page Ranking等算法技術，且在移動端有發力的商業模式。
- 物流——為用户引入各類運力，這種商業模式在客運領域和貨運領域都存在，前者如滴滴出行等，後者如順豐、菜鳥物流等。
- 技術流——技術是指具有一定複雜性的、不能以標準品（除非軟件化）的形式進行交付的服務，如春雨醫生的淺層問診等。
- 資金流——面對C端用户導入資金流，實際上就是消費級金融的商業模式，如螞蟻金服的花唄、借唄，京東的京東白條等。
2）To B類商業模式
- 用户流——為企業引入用户流量，簡單的商業模式是“賣端口”或“流量分發”模式。
- 信息流——為企業引入所需的信息，企業需要的信息更加精準，這類商業模式的賽道（相對於to C類商業模式）更加狹窄，一般是基於行業數據進行“精準行研”的模式，如易觀國際、艾瑞諮詢等。
- 物流——無論是進料還是出料，B類企業都是類似需求，這類商業模式即第三方物流（Third-Party logistics，3PL）。
- 技術流——將其需要的經營管理方面的Know-How（技術訣竅）標準化為技術並進行賦能的商業模式，例如釘釘、紛享銷客等；另外，分佈式製造實際上也是一種技術流（分佈式生產力）的供給。
- 資金流——面對B端用户導入資金流，實際上就是企業級金融的商業模式，例如小微貸等。
商業生態應該具備兩個特點：其一是“自循環”；其二是“多物種”。
一般來説，互聯網企業的商業模式再紛繁複雜，也不過是上述業態的其中一種或幾種的整合。所以，當我們描述一個商業模式時，必須清楚兩點：其一，基於什麼流量池（需求）；其二，提供什麼樣的資源形成的解決方案（供給）。
只要這兩點説清楚了，商業模式是什麼就一清二楚了。事實上，前者是相對容易説清楚的，而後者卻需要具體分析，不同業態之間的聚合會產生不同效果，形成不同的變現力。我們需要更加理解商業生態（business eco-system）的邏輯。
商業生態應該具備兩個特點：其一是“自循環”；其二是“多物種”。
1. 自循環所謂“自循環”，是指在商業生態內，從流量導入，到需求分解，再到需求滿足，是一個能夠反覆實現的循環。某些商業模式是不能實現自循環的，比如某些單次收割的流量電商模式，僅僅瞄準用户對於低價的需求，導入劣質產品滿足這類需求。其結果是用户體驗被傷害，離開平台，商户自然也無利可圖，最終也會離開平台。
當然，也有另一個説法是，需要消費降級的用户羣更大，這就是中國商業環境的現狀。如果從這個角度説，這種商業模式也能實現“自循環”，也是成立的。
在一個良性的商業生態裏，平台兩側或多或少都有同邊網絡正效應、跨邊網絡正效應和換邊效應。
“換邊效應”是指供需兩側的角色開始互換，例如，貨運領域的不少司機都會自己拉入同伴，一起組隊去承接甲方的運力需求，這個過程中他們變成了需求者；原來作為需求者的用户或商户開始去為自己所在的羣體提供資源，變成了供給方。例如房多多的商户流量池裏，明星房地產經紀人在學會了如何使用平台的賦能工具之後，開始變成明星大V，製作UGC的內容視頻，這個過程中他們變成了供給者。
2. 多物種所謂“多物種”，是指在商業生態內，具備各類滿足用户需求的角色，相互之間能夠聚合成各類多樣化的解決方案，滿足長尾分佈的用户或商户需求。
解決方案是不斷動態變化的。隨着流量池需求的不斷提升，互聯網商業生態裏的各類物種會相互整合，自動形成若干的產品、服務、解決方案。在這個過程中，“高維供給”吃掉“低維供給”的現象也屢見不鮮。
例如，第三方物流服務只是單純提供物流服務，而當服務延伸到協助處理一些衍生問題，提供供應鏈解決方案時，就進化為一種新的商業模式，即“第四方物流”。整體來看，單純的產品會被基於產品的服務吃掉，基於產品的服務會被整體解決方案吃掉。所以，我們把各類供給都用“解決方案”來描述。
這種業態上的整合是互聯網生態出現的基礎。只要涉及其是幾種業態的整合，流量池就出現了“複用”，成本自然降低；而由於提供的是解決方案，用户體驗自然提升；另外，無論是用哪種形式（控股、參股、聯盟、交易等）進行整合，交易成本也會被大幅降低。如此一來，商業模式的價值就開始出現爆發，平台自然可以滋養更多的物種，商業模式內部就會出現更多的“自循環”，生態就可以抵禦外部的各類風險，可以生生不息。
3. SR矩陣考慮SR模型同時從現狀和未來兩個層面評估流量池和變現力，我們可以建立如下SR矩陣（表1）。
我們也採用在矩陣內每個模塊內計算加權平均數的方式，分別得出四個模塊的得分，而後再計算出該項目的價值點數。而要計算出某項目的價值，也依然採用“標杆項目價值”乘以“價值點數比”的方式。
資源方的痛點永遠只有兩個：第一是平台能幫助自己快速、高價出貨；第二是平台能夠快速返傭。
諸多互聯網企業都喜歡宣稱自己“整合”了多少資源方，但對於這些資源方是否在線，在線效率如何卻避而不談。關鍵還看它們有多少在線動作，這就是資源的“在線效率”。
資源在線有兩種模式：一種是自營，一種是平台，各有利弊。
自營的壞處即平台的好處：自營模式裏，產品、服務、解決方案進銷存的風險全部都落在生態搭建者身上，而且增長速度受到很大限制；反之，平台模式是直接引入第三方，在促進雙方交易的前後獲取收益，這是一種風險對沖的模式，增長速度幾乎沒有上限。
自營的好處即平台的壞處：自營模式對於產品、服務、解決方案的質量可以控制，可以獲取較高的用户體驗；反之，平台模式由於引入了諸多的第三方，儘管可以設置標準，但百密一疏，始終有空子可以鑽。這也是阿里、拼多多為何一直受到賣假貨的詬病，反之，京東在這方面則相對有所控制。
企業應該選擇自營模式還是平台模式？
簡單來説，這取決於企業的經營理念。如果企業更在乎對於資源的管控，它應該採用自營模式；如果企業更在乎對於資源的開發，它應該採用平台模式。評估資源的在線效率，自然是更有利於平台型商業模式的。這與我們的導向一致，因為這種商業模式更有想象空間。但需要説明的是，這樣的評估方式，可能也會低估亞馬遜、京東等優秀的項目（我們下期會介紹另一種適合自營模式的估值方式）。
資源的在線有幾個級別的劃分：
- 資源方註冊——這是一個基礎數據，即有多少資源方註冊（註冊資源方數）。
- 資源上線——資源方註冊不代表資源上線，有多少資源在線上可以被需求方觸達，決定了資源的基礎量級，有點像零售行業裏的SKU概念，也可以產生一個重要指標，即“每個資源方貢獻SKU”。所以，資源方註冊數×每個資源方貢獻SKU=在線SKU數。
- 使用服務——這個數據相當於評價需求側用户或商户的MAU（月活躍用户人數），我們可以把它定義為“月均活躍資源方（MAS）”。
註冊資源方數和在線SKU數可以作為參考指標，但不應作為主要依據影響我們對於估值的判斷，我們選擇了最關鍵的“月均活躍資源方”來評估資源池的有效規模。但與評估用户（或商户）資產不同，這裏不僅要考慮活躍資源方的數量，還應該考慮其質量。舉例來説，100家弱小的資源方產生變現的潛力，有可能還不如2家強大的頭部資源方。
考慮“資源市佔率”是因為互聯網商業世界中存在馬太效應，大量資源入駐平台，會引發其他的資源羊羣效應。需要強調的是，對於資源方來説，出貨是其唯一目的，其行為顯然不同於流量池裏的用户或商户，觀察其“使用時長”和“使用頻率”意義不大。
除了現有的資源池，我們還應該考慮未來資源池擴容的空間。只要流量池的需求在升級，擴容就是必然的趨勢。
首先，應該考慮場景容量，這決定了商業模式未來可能“長成什麼樣子”。
這還是基於流量池的定位，這種定位決定了場景，而場景決定了容量。
以微信為例，它佔有了用户的大量碎片化時間，應用場景非常有張力，自然能夠加載無限的資源方，形成無限的解決方案（娛樂、購物、閲讀等）。而另一些產品僅僅是功能性的，且用户或商户不會長時間沉浸，有些資源就加載不進去。
例如，用户不會在日曆APP上面決定使用一款消費級金融產品，場景不對。還是回到在用户資產上的“場景邏輯”，場景可裝入的業態不同，形成GMV的預期不同，項目的估值也就不同。
需要提出的是，在評估用户資產時，我們採用了“用户痛點”的指標，並認為它是超級重要的。但在這裏，我們並沒有單獨考慮“資源方痛點”。
因為，資源方和用户的痛點不同，用户有相當多元化的的痛點，但資源方的痛點永遠只有兩個：第一是平台能幫助自己快速、高價出貨；第二是平台能夠快速返傭。所以，“場景容量”實際上覆蓋了“資源方痛點”，場景容量大，資源方自然能夠快速、高價出貨，當流水做大做快了，平台也自然能夠實現快速返傭（只要平台願意）。
其次，應該考慮不同資源方的協同性，這是同邊網絡正效應。
不同的資源方在一起有的相互加成，有的相互排斥。這種協同性越好，資源越能相互吸引。表面上看，作為競爭者的資源方之間可能不存在太多協同性。但實際上，不同位資源方之間本來就有整合在一起形成解決方案的巨大空間；而同位資源方之間也能夠進行資源和市場的拆借。
再次，應該考慮流量池對於資源方的吸引程度，這是跨邊網絡正效應。
這個維度是要評估現有流量池對於資源方的吸引程度。如果沒有高質量的流量池，要吸引資源方進入是非常困難的。不少的互聯網企業執着於自己的平台需要龐大的流量池，燒錢買流量，但你可以這樣做，別人為什麼不能？這也就是千團大戰、千車大戰、千播大戰一再出現的原因。
建立流量池是有代價的，而燒出來的流量池對於資源方並沒有特別的吸引力。量力而行，基於流量池特有優勢建立獨特生態才是王道。
此外，也有企業獨闢蹊徑，轉換商業模式，將原來的資源方看作是流量池，反過來為它們提供包括用户流量之外的綜合賦能（這類資源方需要的其他資源，如Saas、金融服務等），走入了S2B2C的商業模式。這就更改了遊戲規則，揚長避短，跳出了原來的競爭格局。
最後，應該考慮場景不可替代性，這決定了平台能夠從GMV中獲取利潤的比例。
平台獲利能力的強弱與平台自身的不可替代性有極大關係，這決定了其議價能力，決定了其能夠獲取多大比例的GMV。議價能力當然越強越好，但對於議價能力的釋放，卻應該有個限度。
從我們的經驗來看，不考慮特殊情況，如果一個平台（渠道）的分成超過了1/3，就證明這個渠道是“超級渠道”，但這對於生態的長期持續發展也不一定是好事。美國的經驗數據證實，獲客成本低於用户終生價值的33%，企業才有機會生存和發展。所以，如果生態裏的物種都死亡了，平台還能夠永續嗎？
四、變現力評估解析一個生態裏為用户或商户提供的資源可分為“主要資源”和“周邊資源”。前者是生態裏的“基石物種”；後者則是生態裏的“周邊物種”。
我們將從資源方產生的變現嚴格劃分為兩類：
第一類是購買服務。
即有多少資源方使用平台的服務是會付費的，我們可以把它定義為“月均付費資源方1”，並計算出付費率。由此，可以進一步定義“每付費資源方服務付費額（ARPPS1）”。
所以有：
月度GMV1=月均付費資源方1×每付費資源方服務付費額
第二類是完成交易。
即有多少資源方是使用平台完成交易的，我們可以把它定義為“月均付費資源方2”，並計算出付費率。由此，可以進一步定義“每付費資源方抽傭付費額（ARPPS2）”。
所以有：
月度GMV2=月均付費資源方2×每付費資源方抽傭付費額
需要説明的是，這兩種付費深度是完全不同的，對於平台的依賴也是完全不同的。如果資源方僅僅是想在平台上獲取流量、獲取信息、獲取簡單服務，其本身並不會將交易放在平台上，平台仍然僅僅是一個交易中的輔助工具。
因此，企業基於這個薄弱的資源在線基礎，講述的商業模式故事就不夠性感（這從GMV上就可以看出）。反之，如果資源方願意把交易搬到平台上的，則證明其對於平台的功能必然有強烈需求，商業模式的故事就有無限可能。
一個生態裏為用户或商户提供的解決方案包含了若干資源，但我們始終應該進行“二分法”的劃分，即分為“主要資源”和“周邊資源”。前者是生態裏的“基石物種”，對應“月均付費資源方2”；後者是生態裏的“周邊物種”，對應“月均付費資源方1”。正因為如此，前面“資源池”的評估中，我們也應該將其分為兩類資源方來進行評估。
至於劃分的方法，還是與商業模式定位有關係。在估值之前，一定要首先明確這門生意主要提供的是什麼資源供給，這也是很多企業喜歡去誤導公眾和專業投資者，以支持它們口中“高估值”的地方。所謂“主要資源”，有兩條鐵律不會騙人：
- 標準1：在平台上“交易規模最大”或“付費額度最大”的一種業態；
- 標準2：在解決方案中用户或商户最核心的一種資源訴求，能夠黏合其他資源形成整體解決方案。
每類資源都有可能成為主要資源，打造出生態裏的基礎業態，但不同業態的收益空間是不一樣的，這決定了項目的基礎價值。至於什麼資源能夠成為主要資源，則與企業的基因有關。企業的基因又是來自企業一路發展形成的路徑依賴性。舉例來説，順豐曾經想通過“嘿客”滲透到零售領域，最終卻以失敗告終，因為它們還是物流基因而非零售基因（商流基因）。
在SR矩陣裏，兩類資源方的付費率和ARPPS都很重要，都能夠支撐項目的估值。第一類資源方（基石物種）的數據決定了這個生態的主體價值，是生態穩定的基礎；而第二類資源方（周邊物種）的數據決定了這個生態的擴展價值，是生態繁榮的基礎。當兩類資源的付費率和ARPPS都能夠清晰呈現時，生態的變現力也就一目瞭然了。
上述現狀指標都是可以明確觀測到的，對於未來的空間，則需要通過商業模式的邏輯來推算。
對於未來變現力的預測，還是採用互聯網商業模式傳統的三大收費模式（即廣告、抽傭、服務）進行估算。與估算用户資產的未來變現力不同，由於我們已經明確定義出了未來潛在“資源池”的潛在資源方，所以每類潛在資源方可能產生的三大收益都是相對明確的。這種估算方式更加精準，而不僅僅是一種虛擬的可能性。
#專欄作家#穆勝，微信公眾號：穆勝事務所（ID：hrm-yun），人人都是產品經理專欄作家。知名管理學者，北京大學光華管理學院工商管理博士後，管理學博士，穆勝企業管理諮詢事務所創始人，互聯網商業模式和組織轉型研究專家。
本文原創發佈於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基於CC0協議