研究數十萬字後，我們總結了王慧文的個人哲學和核心方法論

圖片來源@視覺中國

作為美團的二號人物，王慧文於千團大戰之際加入美團，幫助公司從團購市場中脱穎而出，隨後一手帶起了美團外賣、美團 B 端（RMS 餐廳系統管理）等戰略級業務。

王慧文退休時，王興對他評價極高：“既有衝鋒在前的勇猛，又有安營紮寨的穩健；既有捨我其誰的擔當，又有功成不必在我的瀟灑；既有‘天下興亡，匹夫有責’的責任感，又有‘我們什麼都沒有，但是我們有兄弟和勇氣’的真性情；既長期有耐心地保持戰略定力，又堅持時不我待、只爭朝夕地忘情投入。”

從職業經歷來看，王慧文年輕便成名，巔峯期在行業的地位也足夠高。

畢業於清華，年紀輕輕做校內網就買了兩套房，最終和王興一起做成了市值超千億美金的美團。

這些成就似乎離普通職場人和創業者很遠，那研究他對於我們有哪些價值和借鑑意義呢？

互聯網成功創業者有很多都是富二代，像王興的父親是億萬富翁、丁磊的父親是食品廠的副廠長。

而王慧文的出身和大多數人一樣非常普通，和我們一樣會遇到普通人出身所面臨的問題和困境。王慧文曾説過“王興的父親是企業家，做企業家沒有必要事事躬親。我是農民的兒子，我的出身給我留下的印記是，我得認認真真幹活。”

和大多數人一樣，他並不是一開始就很順，甚至一度找不到自己在美團的合適定位。

王慧文參與創辦校內網後就和王興分道揚鑣了，後來是帶着創業團隊一起加入美團的。最初在美團的團購業務裏面並沒有合適的位置，在外賣業務做出前的大半年時間裏，都在坐冷板凳。

他的整個職業生涯更偏戰略落地，即便後期地位很高，但還是會關注很多業務細節。

我們大多數人的職業天花板都到不了戰略層面，通常是 CEO 或高管團隊制定了戰略，我們來負責戰略的具像化，如指標的拆解和執行。

他在美團負責的業務是橫向的，如團購、外賣、打車等，因此整個思考更偏通用和跨界，對我們自己的業務也會更有啓發性。

像左暉（貝殼找房創始人）那樣在房地產行業縱向深耕幾十年，行業屬性太重，對我們來説有一定的理解成本。

熟悉美團的都知道，王興喜歡在飯否上“嘮叨”，而王慧文則更像是美團對外公開輸出觀點的窗口。

網上流傳着不少王慧文的清華產品課、演講、訪談，但似乎很少有人系統梳理過他所有的觀點和方法的來源，以及彼此之間的關係。

我們仔細研究了王慧文幾乎所有的對外分享，從數十萬字中總結了他近萬字的個人哲學和方法論。

在此之前，我們想先來聊聊王慧文的一些特質。

遠觀來説，王慧文身上有這麼幾個顯著特徵——

第一，不自我定義和自我設限，喜歡變化和挑戰。

王慧文在美團或親歷或負責過團購、外賣，酒旅、打車等諸多業務，一旦業務成熟，他總是主動請纓探索新業務。外界對王慧文的一句形容特別貼切：“哪裏有炮火聲，哪裏就有王慧文”。

第二，極強的戰略落地能力。

王慧文加入美團後，和王興的分工十分明確，王興專注于思考願景、戰略和公司管理，而王慧文則負責具體業務的執行。美團的另一位創業夥伴賴斌強曾説到“從 2003 年創業開始，王興是提供想法和想象空間的人，王慧文和團隊則是執行。”早在校內網創業初期，王興就喜歡在網上逛來逛去，觀察外部產品、市場的變化，而王慧文則埋頭寫代碼。

第三，從結果上來看，總是帶領業務後發先至。

王慧文在美團的團購、外賣等業務中起到了極其重要的作用。千團大戰時，美團堅決不打線下廣告，瘋狂採購 ROI （投入產出比）更高的線上廣告，這背後正是王慧文帶頭衝鋒陷陣。美團外賣更是王慧文和沈鵬一手探索出來的業務，晚了餓了麼五年，卻最終實現對餓了麼的趕超。

第四，善於從複雜事物中抓住本質，樂於分享觀點和方法論。

王慧文很少對外講空話套話。無論是清華產品課，還是對外演講，王慧文都在非常真誠的輸出觀點和看法。如他所言，“只要沒有觀點，就立於不敗之地了。但也因此喪失了成長的可能性。”

上面幾個特徵結合在一起，造就了王慧文所相信的一些東西。

我們盤點整理了王慧文過往的諸多公開發言+事件，根據我們的個人理解總結了一些王慧文所信奉的個人哲學和基本原則，長久以來，很可能是這些原則來指引着王慧文的思考和行動。

2.1 相信科學，相信按規律做事

王慧文認為美團這家公司的世界觀是“以科學和技術追求真理”。科學和技術告訴我們該做什麼、怎麼做，追求真理是為了追求對的事情。

即便與大眾觀點相悖，一旦發現真理和規律要堅定執行。

舉個例子。王慧文最早和王興做校內網時，大家都認為互聯網只能做陌生人社交，因為陌生人之間才敢暢所欲言。

但當時校內網團隊發現一個現象：網站在沒什麼功能的情況下卻依舊有用户半個月來訪問一次。他們分析原因可能是：這些用户是因為有朋友在這，才來網站看朋友的狀態。

他們由此判斷互聯網有做熟人社交的機會，堅持讓用户使用真實身份，後來校內網的用户活躍度做到了比 Facebook 還要高。

此外，新入職美團的同學都會被推薦讀這四本書：《高效能人士的七個習慣》、《金字塔原理》、《學會提問》、《用圖表説話》，內稱“美團四大名著”。

這四本書的共同點就是強調做事的科學思考，幫助員工建立共同的思維和行為方式。

2.2 相信快速學習、跨領域學習

剛開始創業時，校內網僱不起優秀的工程師和產品經理，王興和王慧文就自學編程和產品，由於沒有不同崗位溝通對齊的摩擦，效率比同行高得多。

後來美團做團購，大家認為美團的產品和技術能力不錯，但缺乏線下銷售能力。到了 2013 年千團大戰結束時，美團已經是業內公認的銷售能力比較強的公司，甚至有人覺得管理線下銷售團隊才是他們的核心競爭力。

王慧文後來聊到：

“我們不要用核心競爭力這種概念把公司束縛住，如果非要説什麼是公司的核心競爭力，可能就是快速學習的能力”。

王慧文的前同事江洋曾發文評價王慧文：“學習慾望極強，對自己不太熟悉的領域都會關注，甚至是請教，並能看到很多他的深度思考，我想這是能保持在這個行業鮮活的基本特質。”

知名自媒體人盧泓言也曾發文披露一些王慧文的朋友圈，可以看得出他好奇心極強，比如聊政治和精神：

再比如聊哲學：

2.3 相信總結反思的力量

王慧文總是強調要事後覆盤。在他僅有的 13 條即刻動態中，就有 2 條提到了覆盤的重要性——這一點，其實和上面提到的“相信科學和規律”一脈相承。

王慧文曾在演講中強調，要善於發現正確和不正確的事情，避免不正確的事情，然後把正確的事做得力度大一點。

校內網之前，他們放棄了近 10 個 SNS（Social Networking Service，社會性網絡服務）項目，平均兩個月一個。在做外賣前，他們試失敗了 8 個產品。但他們最終都能通過覆盤優化，跑出來體量很大的產品。

舉個美團外賣推廣的例子。

美團外賣業務剛起步時，由於線下業務團隊是做團購出身，參考了之前做團購的策略，多拜訪商家多上線商家，核心是增加供給。一開始王慧文和團隊發現確實上線了很多商家，但訂單根本不漲。

後來他們覆盤，美團開了很多餓了麼覺得不能開的學校，這些學校用户的外賣需求沒有被培育出來。本來用户需求就少，商家還多，導致單個商家的訂單量極少。

同時，由於美團當時不提供配送服務，只能商家自己送。平時商家要做線下店面經營，沒什麼空閒去送外賣。如果線上訂單少，商家就會優先服務線下的消費者。線上商家服務不好，導致消費者覺得美團外賣不好用，從而進入死循環。

認識到當前階段是需求不足後，王慧文讓團隊只上 8 個商家，並且在學校裏猛搞推廣，單個商家訂單數明顯增加。每天結束後，看哪些商家配送體驗不好，就要求他們立即改善配送體驗。體驗好了，用户的留存率就上來了。

隨着訂單量和消費者體驗的提升，再增加了幾個商家，讓商家數量增長、訂單增長、消費者體驗提升、配送效率形成有機循環，整個業務就轉起來了。

2.4 關於競爭：競大於爭

美團的業務多次實現後發先至，似乎在多場戰爭中都戰勝了強大的對手，如阿里、攜程。

但王慧文認為這是大家對美團的誤解。他認為那些在團購、外賣等行業發展裏面掉隊或者最後失去機會的公司不是美團戰勝的，而只是因為美團跟上了行業節奏，他們沒跟上。

王興也説競和爭本身就不是一回事，同向為競，相向為爭。

比如田徑比賽是同向的，最後是看誰跑得更快。而相向為爭就是大家對打對攻，如足球、拳擊。他認為所有競爭都應該是

尊重規律、提升效率的競，而不是以打死對手為目的的爭。

這裏有個反例。

沈鵬曾接受採訪，聊到自己剛加入美團時，經歷過競爭對手的各種灰色手段，他們在美團的辦公室安竊聽器、監聽電話、放假新聞稿。

在美團過去的業務發展裏，很多市場不成熟，都是同向為競。

市場快速壯大的時候，美團在努力跟上，而不是盯着競爭對手的動作和打法，像打拳擊一樣把對方打倒。

同樣，在個人層面上，王慧文也更喜歡競，而不是爭。《九敗一勝》書裏面説王慧文更喜歡做從 0 到 10 的事，不喜歡做從 10 到 100 的事。一旦某個業務成熟，市場份額大幅領先，王慧文就會想要去探索新業務。

2.5 管理：把下屬推向絕望之谷

在內部管理上，王慧文認為有擔當的管理者有一個重要的責任，就是把下屬從愚昧山峯推向絕望之谷，至於能否爬上開悟之坡，就只能看個人造化了。

從結果上來看，絕大部分人最後都沒有走上大師這條路。他認為原因在於，大部分人在從愚昧山峯到絕望之谷的過程中遇到了困難，那就是意識不到自己處在愚昧山峯。

管理者要承擔自己受傷害、得罪人的風險，戳破下屬正處在愚昧山峯。

王慧文在負責外賣業務時，經常在管理月會上發脾氣，往往是因為數據問題。比如，美團 2015 年開始自建配送物流，需要精確計算每單給騎手多少錢。某次團隊給出的方案是：給一線城市騎手每單 5 塊、二線城市騎手每單 4 塊，三線騎手每單 3 塊 5。

王慧文聽後極其生氣，説這些數字一看就是拍腦袋拍出來的，沒有經過實際調查、理論分析和嚴密推理。

後來，在美團離職員工組織“三塊錢”裏，前美團閃購運營負責人李文卓也回憶：“對我影響最深的就是王慧文，他讓我發現自己是一個會為了業務持續焦慮的人，他會持續給我壓力，放大我的焦慮，進而促進我為了消除焦慮去持續學習，去思考，去成長”。

聊完個人哲學和基本原則，我們可以再進一步試着挖掘下王慧文身上值得被我們所借鑑學習的方法論。

在已有的各種信息和資料中（主要是王慧文的《清華產品課》和一些公開演講和訪談），我們認為王慧文在公開渠道下有跡可循，已相對成型的方法論有 2，一是關於“如何判斷一個事要不要做”，二則是“產品和經營”。

3.1 如何判斷一件事要不要做

在王慧文眼中，判斷一件事要不要做，本質上是你需要足夠深刻的理解市場。

如果判斷出錯，有些項目即便團隊能力再強再優秀，也很難做大做成功。

而深刻理解市場，則需要從市場體量、規模效應、市場集中度、增量存量市場、入場時機等角度來進行思考觀察。

3.1.1 如何判斷市場體量

王慧文認為判斷市場體量有三個方法——

一是根據現有行業體量和增速進行擬合。

當然前提是行業需要發展一段時間才能擬合，但發展過程中需要不斷地對齊擬合，擬合得越準越有競爭力。

王慧文在最開始預判外賣市場時也犯了錯誤。他看到美國的外賣網站 GrubHub 做了 10 年才發展到每天二三十萬單，認為這個市場發展過於緩慢。但當時團隊的產品經理建議再調研一下國內的情況。他們調研完發現餓了麼不僅不虧錢，年增長率還達到了 200%。

王慧文意識到國內用户的需求非常強烈。市場體量和增速有一個默認關係，在一定體量下如果有一個增速的話，基本就可以擬合出市場體量。當時美團擬合完成後發現這個市場應該有 1 天 1000 萬單。但即便如此，今天看起來還是低估了一個數量級。

二是回到人類最根本的需求。

依然以外賣為例。

整個人類發展的軌跡就是把原來自給自足的事交給社會化分工來完成，而吃飯是最沒有被社會化分工取代的需求之一。

全球城市化的發展使得家庭的規模越來越小，家庭規模大時自己做飯是有規模效應的，但規模小就失去了這種規模效應，比如單身上班族。

因此吃飯有被社會化分工（外賣）取代的趨勢，原因在於：

國內人口密度高，一個配送員一次可以送好幾份餐。

手機的普及使系統算法派單調度變得可行。

國內的電單車成本是全球最低的。

三是類比法。

如果我們預測到人們會使用社會化分工解決餐飲需求，就可以參考其他類似國家的市場。

比如日本提供社會化餐飲解決方案的是便利店，那就可以用日本便利店的市場體量去預測中國外賣的市場體量。

3.1.2 規模效應顯著嗎不同的生意具備不同的規模效應，有些生意天生就做不大。

比如藝術品的限量款沒有規模效應，量越大越不值錢。總的來説，和人的個體創意關係很大、和人的個體主觀能動性關係很大的就沒什麼規模效應。

比如在線教育領域，不少大規模成熟教育機構都在“去名師化”，就是因為依賴個別名師是很難規模化的，而標準化的產品和服務可以。

在企業的發展過程中，要越早抓住那些有規模效應的要素，越會因為規模效應起作用（成本低或用户體驗好）而取得更好的發展。

以美國和日本的品牌商為例。

麥當勞、711 等品牌商都選擇了加盟制。即他們不擁有加盟店的所有權，而是抽成其經營流水的一部分，比如 711 大概拿 2%。

那為什麼它們不選擇自營呢？

原因在於，品牌和供應鏈有規模效應，而單店管理沒有。

麥當勞要求加盟商從規定的產品庫裏選，且原材料只能由麥當勞緊密合作的供應商夏暉來供應。這樣，麥當勞掌握了有規模效應的要素，而把沒有規模效應的要素如店面員工管理，交給了加盟商。

3.1.3 市場集中度高嗎

即便市場體量大，市場集中度不夠的話，也產生不了很大的企業。典型的就是餐飲行業，市場過於分散。

判斷市場集中度有兩個辦法——

一是算出行業裏最大 3 家的市佔率。

比如中國電信行業是 100%，外賣行業前兩家就佔到了 90% 以上。

二是討論這個行業最後會剩下幾個企業。

競爭最慘烈的是行業一般剩 2-3 家，只剩一家的行業反而不激烈。比如競爭慘烈的長視頻行業，剩下了愛奇藝、騰訊視頻、優酷土豆三家，且都選擇了投靠頭部大廠，但即便如此，競爭 16 年了都還在虧錢。

王慧文當時對團購行業的判斷是最終只會剩 2-3 家，而投資人只會投前三家。因此，美團對團購的策略是確保自己在行業前三。

同時，即便體量不是最大，也要做到前三家裏 ROI 最高。因為如果你判斷這個行業會有兩三家公司長期存在，那就不宜過度投入，因為產出過低的投入會成為包袱，不利於長期競爭。

3.1.4 增量 or 存量市場

我們在任何時間點都要知道自己在做增量還是存量市場，並且最好選增量市場。

那麼，如何衡量市場是增量還是存量？

衡量的標準之一是滲透率。

以機票市場為例，如果一天幾百萬張機票有超過一半是通過互聯網賣出去的，市場格局就會變得很難。

而增量、存量市場的影響之一是獲客成本的差別。無論是打廣告、補貼還是地推，兩種市場獲客成本的差別至少超過十倍，高獲客成本可能就會使得這個生意不成立。

比如同質化競爭嚴重的 K12 領域，獲客成本居高不下，正價課獲客成本達到幾千塊，沒有資本實力的草根創業者，根本無法入局。

當然，存量市場也不是完全沒有機會。

比如百事可樂通過和可口可樂的差異化定位“年輕人應該喝百事可樂”，通過自我定位“新潮”、“年輕”、“獨立”，找年輕人的偶像如周杰倫、蔡依林代言，改變了消費者的心智。

3.1.5 什麼時候入場合適

入場時機非常重要，太早或太晚都不行。如何判斷清楚這個時機？

非常難。

前一段時間美團、拼多多、阿里等巨頭紛紛入局社區團購。但其實早在 2018 年底就有很多人做，但現在大部分玩家都不在了。

2014 年 Facebook 花 30 億美金收購 Oculus 後，VR 成為當時創投圈最熱門的領域之一。但後來沒有如預期中爆發， 到了 2016 年下半年，VR 行業就開始集體失聲，進入寒冬。其實早在 1995 年，任天堂就嘗試在遊戲中引入 VR 技術，但同樣也因為技術不成熟而沒有規模性爆發。

可見，機會是很難把握的。偉大的需求一定會用錯誤的方法在錯誤的時間點試過很多次，這個時間窗口涉及到社會、經濟、科技等多個基礎因素共同作用。

由此，王慧文借用馬克安德森的結論，

如果你相信一件事遲早會發生，那就每 3 年試一次。只要沒有倒閉，早入場總比晚入場好。越早入場越能積累正確認知，越有可能把握住浪潮。

但怎麼在浪潮到來之前扛住別倒閉，對大公司和小公司都很難。

大公司的難處在於，每個人都有職級晉升的需求，而晉升的答辯委員會通常被大的成熟業務管理者把持，新業務線員工通常話語權不夠。

而在發展速度快的業務線晉升快，發展慢的業務線則很難晉升，因為評審委員對新業務不太懂，如果有成果就會高抬貴手，沒有成果就不容易過。

此外大公司內部有業務線之間的人員流動，所以大公司裏大家多在追漲殺跌，一個業務勢頭好大家都過去了，勢頭不好大家都走了。

如果一個業務長期沒有進展，裏面剩下的人可能不夠優秀，即使機會來了也做不成。所以這個挑戰很大，需要業務負責人有很強大的心志和領導力支持。

小公司的難處在於，搞一段時間沒有進展，團隊裏優秀的人會不斷被人挖走。

第一個人被挖走的時候你覺得這哥們叛變革命了，多走幾個人你就覺得革命叛變了自己。你就會質疑自己是方向選錯了？行業選錯了？做法有問題？能力不夠？資源不夠？還是投資人不行？會陷入自我否定。

此外，一幫人創業總有一個領頭的，公司裏領頭的通常就是 CEO，CEO 平時要見投資人、見媒體、招人，慢慢精力就不在業務上了，而 CTO 是實際管事的。

業務發展方向是 CEO 定的，幹了一段時間如果沒有進展，實際幹活的 CTO 就會受到很多外部職位的誘惑，並且會對業務發展產生懷疑。

如果 CEO 説沒搞錯大家接着幹，CTO 會覺得 CEO 很難溝通，聽不進團隊意見反饋，感到自己不受認可和尊重，可能就離職了。

如果 CEO 聽從了 CTO 的意見讓 CTO 負責改版，這次改版可能把 CEO 原來的想法顛覆掉了，如果改版不成功，試個兩次這個創業團隊就會面臨家裏的壓力。如果沒有進展，創業團隊可能就解散了，所以大部分創業團隊會在第二年年底解散。

3.2 產品和經營方法

王慧文的“清華產品課”在圈內流傳廣泛，其中對於他自己的產品方法論已有非常成型的解讀，在此不再一一贅述。

但在產品和運營管理方面，倒是還有 2 個點，是我們認為比較值得挑出來單獨説説的。

3.2.1 關於早期產品的PMF

無論你要做一個多大的市場，最開始都要找一個鋭利的切入點切入市場，這個 PMF （產品-市場匹配）選擇得越犀利，那早期的 ROI 就越高，成功的概率就越高。

很多創業團隊失敗的原因要麼是沒找到 PMF，要麼是找到了 PMF 卻沒有快速規模化。

2015 年 CB Insights 總結 146 家失敗初創企業的 20 大原因，排名第一的就是沒有市場需求，佔到了 42%。

同時，在新產品的普及過程中，不同用户的接受速度是不一樣的。在《創新的擴散》一書中，把最開始使用產品定義為 Innovators（創新者），這部分用户非常小眾，只要求產品簡單有效。而到了 Early Adopter（早期採用者），他們對於易用性有更高的追求。

舉個例子。

美團外賣早期由於研發資源不足，運營系統較差。整個 MVP （最小可行性產品）的運轉流程是客服通過手抄客户信息接單，然後打電話去商家下單。整個流程既沒有線上支付，也不提供配送。這麼糙的產品，也只有早期用户會用。

當時美團首先選擇切入校園市場，而非白領市場。原因在於白領人羣對時效要求較高，經常是急着開會和工作。而校園市場的學生對時間並不是很敏感，反正很多用户也是在宿舍打遊戲。

由此可見，產品不可能一開始就盡善盡美。

如果有一部分用户在產品還很糙的時候就願意用，要優先匹配這部分用户的需求。當資金、組織能力、研發能力都上來之後再拓展新的人羣，給他們提供更好的產品。

3.2.2 公司的分層經營策略

之所以要講分層經營，是因為沒有單個產品可以滿足其所在市場的所有需求，也沒有一個經營分層可以解決所有需求。

那麼，公司在面對一個大市場時，如何考慮經營策略？

對這類市場的用户需求分層是必須的。

這就需要一個類似四象限的工具幫我們理解用户身上有哪些需求層次，從哪個角度切入更合適。因為這樣能明確當前市場哪些公司在哪些點上已經有了足夠好的解決方案，當下從哪些角度切入更有機會。

電商裏面的多快好省就是這個邏輯。

電商領域，過去很多年的局勢基本是京東搶佔了快和好，淘寶之前是多和省，後來做了菜鳥物流和天貓來搶佔快和好。美團切入進來，通過外賣在快方面積累了巨大的優勢，拼多多進來打的是省這個點，而抖音和快手則是從多和省這個角度切入的。

此外，如果我們從四象限的一個角度去切入，將來一定有機會演化或衍生到其他象限。

舉個 IBM 的例子。下圖橫軸是用途（左邊是消費，右邊是商用），豎軸是價格。

右上角是 80 年代的 IBM，左下角是個人 PC。這兩者當時看起來不在一個市場裏，IBM 商用的市場足夠大，大到可以忽略 PC 市場，因為 PC 市場就聚集了很多玩家。而 PC 市場逐漸變大之後，IBM 就讓一個小團隊來做，但這個團隊搞不定 PC 的全鏈路設計，於是他們就用一個標準把不同的供應商攢起來。到今天我們用的 PC 除了蘋果都是用的 IBM 的標準。

隨着時間推移，個人 PC 市場越來越大，成本越來越低，體驗越來越好，使得在一些配置要求低的商用領域用 PC 就足夠了，PC 開始侵蝕商用機的市場。

以上就是王慧文的個人哲學和核心方法論。

最後，還想補充兩點。

網上有一些文章會聊到王慧文很拼，每週最多給自己放半天假。

這樣的勤奮和敬業固然值得敬佩，但要清楚這是基於他和王興對行業和業務已經有足夠深入的思考和判斷，並沉澱了一套思考模型。

如上文所述，王慧文新進入一個領域，會有一套方法去判斷是不是符合當前公司的總體戰略。對我們的啓發是，在職場中，即便只是負責公司的局部業務，都要持續學習如何做高質量的思考和決策，並在實踐中總結出被驗證過的方法論，以支撐我們的後續業務探索。

我們要認清時代機遇和個人侷限。

處在不同時代和不同的人生階段，每個人可以掌控的局面是不同的。不是每個人都要做 CEO，不是每個人都能有王興那樣的戰略和思考能力。

王慧文曾提供過一個視角：“我一開始跟興哥合作。當時他是 CEO。合作一段時間我覺得王興這個 CEO 太讓我受不了了。後來我自己做了一段時間 CEO（淘房網）。我做完了覺得還是讓他幹吧。這個活太難幹了。所以當你試過不同的崗位、不同的職業序列之後。你才會覺得自己在曾經的職業崗位上的很多視角是多麼的傻。認識到這個非常重要。”

如果沒有做老大的執念，作為合夥人或者核心業務負責人蔘與到一個 big thing，也是一件很幸運的事情。

那樣，對於個體來説，創造的價值甚至可能是更大的。

參考資料

王慧文清華產品課、王慧文訪談&演講、王慧文知乎&即刻

書籍《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》、《詳談：沈鵬》

我眼中的王慧文——江洋

美團的商業算法 | 十年覆盤——極客公園

什麼是美團戰鬥力的根源？——MT三塊錢

王慧文不設限——盧泓言