自1999年至今,中國電商行業已經走過超20個年頭。
隨着人口紅利逐漸見頂,電商行業逐漸進入用户存量競爭時代,“流量為王”正在結束,供應鏈這成為真正決定電商企業競爭力之基。可以預見,驅動這場消費數字化變革的力量,將從營銷渠道等價值鏈前端環節,延伸到供應鏈等後端環節。
疫情之下,今年上半年得到迅猛發展的社區團購及直播帶貨,近期不約而同進入“冷靜期”。從全行業的這些新業態中,也可以看到,以“流量本位”出發的模式的侷限性。隨着流量的邊際成本達到一定程度、流量紅利飽和後,供應鏈瓶頸逐漸凸顯,制約其持續發展。
而圍繞供應鏈,在激烈的市場競爭中,淘寶及天貓以商品多而全著稱,京東的3C類產品頗具吸引力、拼多多也在不斷豐富SKU。此外,不得不提的還有行業“另類”——SKU少而精、打造差異化供應鏈的會員電商雲集(NASDAQ:YJ)。
“潘多拉魔盒”實現社會化選品今年4月下旬,老品牌“哈藥”的鈣鐵鋅口服液在雲集上取得單日超500萬元的銷售額。
據悉,在這款商品上架之前,在公司內部起初並不被看好,但是它卻在雲集的“潘多拉魔盒”上獲得高分。“抱着試一試的心態,結果銷量給了個大驚喜。”雲集相關業務負責人透露。
潘多拉魔盒,是雲集於2019年9月悄然上線了一個新品測試平台。如今,每一款希冀在平台獲得主推的新品,都必須先上架魔盒的測試。單款新品上架“潘多拉魔盒”後會有100個試用購買名額——這些購買權限只對具備相當帶貨能力的會員KOL定向開放。
會員KOL自主選購試用商品後,需要向雲集反饋真實的試用體驗、用户評價並經過大數據分析生成“潘多拉指數”——這將成為新品是否上架併成為主推新品的參考要素。
“魔盒上線後,我們的選品效率得到大幅度提升。按每日約上線30款新品進行測試計算,每個月就可測試900個新品。”上述雲集相關業務負責人介紹,對於供應商來説,經過測試後業能獲得一份特殊的市場調研報告,瞭解產品的定價、設計、功能等是否滿足雲集用户需求。
而對於購買試用新品的會員KOL而言,魔盒讓他們得以在商品正式上架之前,就能夠提前瞭解到產品的特性和賣點,好的產品也能提前積累用户口碑,從而利於後期在社羣帶貨時進行傳播、推廣。來自廣東惠州、2015年6月就註冊成為雲集會員的張彩虹女士,也是“潘多拉魔盒”的用户之一,她表示,“魔盒”讓她在新品開售前就瞭解了產品,讓自己在社羣賣貨時更有信心。
通過潘多拉魔盒,雲集成功地發揮了其會員電商的優勢,實現了基於會員力量的社會化選品。
服務消費升級,孵化新“超品”如果説,魔盒作為選品的漏斗機制,讓雲集在選品環節實現了優中選精,那麼,雲集的“超品計劃”則在更上游的商品孵化環節做足“精選”。
去年10月,雲集在長沙的戰略發佈會上正式推出“超品計劃”,擬在自有品牌、合資品牌等方面發力,為用户提供高品質、高顏值和高性價比的產品。
在這背後,有兩大驅動力。第一,中國擁有分佈廣泛、產品製造能力強大的優勢產業,這些是雲集“超品計劃”得以實行的前提;第二,隨着人們生活水平的提升以及年輕消費者逐漸稱為消費的主流羣體,用户對價格、品牌的敏感度正在下降,轉而更加在意產品的功能設計、性價比。
在自有品牌方面,就在剛剛過去的7月10日,由雲集創始人兼CEO肖尚略在其“小也”創業時期創辦的品牌“素野”迎來十週年慶大促,首日銷量就近5000萬元。此外,雲集的尤妮美、“+的意義”、原生黃、P&S等自有品牌也在平台上取得不俗的銷量。
為了集中發力打造“超品”,通過更深入的方式與供應鏈公司、製造工廠孵化聯合品牌,是雲集正在採取的策略。依循這套模式,雲集正和供應鏈協同發力,打造出40至50個合資品牌。目前,雲集已經和不少與上游產業鏈公司達成深度合作,從源頭為用户提供優質商品。
例如,今年3月,快消品綜合運營服務商廣州眾上集團加入雲集“超品計劃”並和雲集成立合資公司“華集”,為雲集用户提供優質獨特的快消品,6月“華集”首推的花果裏沐浴露受到用户廣泛歡迎。5月初,雲集聯合重慶百亞推出的達到醫護級認證的品牌“U-NURSE”衞生巾首發上架,18分鐘銷量突破1萬盒,不到2小時銷量破5萬盒,不到4小時現貨全部售罄。此外,近期,雲集攜手供應鏈綜合服務商神州良品聯合推出“鮮無雙”雞蛋,也即將上架銷售。
通過打造平台自有品牌或聯合外部資源孵化合資品牌,雲集逐漸形成其獨特的差異化供應鏈矩陣。
打造具備競爭優勢的“大S”湖畔大學教育長曾鳴教授認為,雲集的供應鏈模式是S2b2c模式:S是一個大供應鏈的平台,會大幅度提升供應端效率;b是大平台對應的萬級、十萬級甚至更高萬級的小b,小c會完成對C端用户的低成本實時互動,理解客户的需求。
S2b2c,是一種互聯網與供應鏈的深度結合模式。其中,S被稱為“大供貨商”,它不僅是承擔信息交換功能的平台,更是具有強大供應鏈整合能力的賦能平台。
在雲集上,規模龐大的分享型、推薦型會員們無需擔心傳統社交帶貨時的囤貨、物流、客服、傳播素材等問題,平台的“六朵雲”賦能模式能夠一站式為帶貨會員解決後顧之憂。在這“六朵雲”中,商品供應鏈又是重中之重。
在S2b2c這張社會化的協作網絡中,雲集的打造的差異化供應鏈,讓“S”這個大供貨商的競爭優勢得到凸顯。
當前,中國擁有數量眾多的電商平台,各家平台出現同質化的跡象,所售賣的商品趨同。為此,只有形成自己的獨有的商品供應鏈,才能形成差異化的競爭優勢,賦能小b帶貨,滿足C端用户需求。
值得注意的是,打造具備競爭優勢的“大S”,對上述提及的廣州眾上、重慶百亞和神州良品等擁出色製造能力、供貨能力的企業來説,同樣具有吸引力。花果裏、U-NURSE、鮮無雙等創新品牌,將為企業帶來更豐厚的品牌價值和經濟價值。
誠如嘉御基金創始合夥人衞哲所説,“資本進入存量是常態化,經濟進入存量也是常態化”,電商行業進入存量也將會是一種常態化。
當行業進入存量時代後,最終還是會迴歸到供應鏈的競爭。因為不管是新零售還是傳統零售,其本質終究還是圍繞消費者,提升行業效率,並提供更好的消費者體驗,滿足其需求的關於效率和成本的競爭。