作為互聯網電商巨頭之一，拼多多有許多地方值得我們學習。本文將從用户、產品價值和增長這三方面的“冷知識”，探討互聯網思維的底層邏輯。
一直以來，互聯網思維這個名詞總是能輕易地成為被廣泛討論和研究的對象，雖然彼此見解不一，但大家都會不謀而合地認同一點，那就是通過互聯網思維，用户能獲得更愉悦的體驗，產品能更好實現商業價值，業務能不斷突破增長的瓶頸。
在目前各大企業飽受增長壓力的大環境下，對互聯網思維再度進行深刻的思考，挖掘當中的底層邏輯，相信營銷人能獲得新的啓發。
如果把產品、運營、技術視作觸達和聯動用户的引擎，那麼互聯網思維就是支點，增長顯然就是北極星目標。近幾年迅猛崛起，與阿里正面叫板PK的拼多多，把互聯網思維運用得淋漓盡致。在用户運營上，產品價值以及業務增長上都有值得思考和學習的地方。
產品是因用户而生的，要服務什麼樣的用户在很大程度上決定了產品的輪廓，也意味着需要與之相適應的運營策略，所以研究用户是一項很重要的基本功，要清楚地知道哪些人羣才是產品真正的目標用户，哪些產品才能充分滿足目標用户的需求。
縱觀互聯網企業的發展歷史，產品會跨越了不同的用户市場，定位也隨之不斷地延展。
例如拼多多，在成立初期，以平台拼單，少SKU的模式來強攻市場，被定位為低價拼購的電商品牌，主攻下沉市場；經過這幾年飛速的發展，拼多多的定位明顯在延展，現在致力於通過C2M模式對傳統供應鏈成本進行極致壓縮，為廣大用户提供最具性價比的選擇，積極地拉動了內需，推動了區域消費升級。
拼多多一路迅猛崛起，必定離不開對用户畫像的研究，並且根據用户畫像對業務進行選擇，而用户畫像本身就是圍繞商業目的對用户標籤的集合。
通過用户畫像，拼多多能瞭解到這些問題：
這就是用户畫像背後的邏輯，也是用户畫像驅動業務發展的重要價值，這一切也是基於業務模型以及大數據分析的結果。
談到用户分類，這意味着將要對用户進行精細化運營。所以，我們需要建立一個共識，那就是要從流量運營思維向用户經營思維的轉變，這離不開需求、價值和場景三者的互相作用，缺一不可，最終的價值就體現在幫助產品找到可持續發展的正確方向。
面向龐大的目標用户羣體，如果不加以差異化的手段去服務，沒有結合不同的場景和提供精細化的運營策略，用户是很難感知到產品的價值，我們更無法做到超出用户預期的極致體驗。
我們不妨通過需求——價值視窗模型，來進一步瞭解用户分類的邏輯。
電商平台的需求——價值視窗模型
在這個視窗模型裏面，縱座標代表的是用户需求，橫座標代表的是價格（價值）。根據用户需求明確程度與價格敏感程度的不同組合，在結合場景的基礎上，把用户分成了四種不同的類型，並且針對這四類用户分別提供不同的產品：拼多多、京東、淘寶、小紅書。
由此可見，需求——價值視窗模型對用户進行分類的邏輯，是用户經營思維裏很重要的組成部分。因為幫助業務找到了更細分精準的用户羣體作為突破口，能更快速地幫用户做出消費決策，充分滿足用户。
對任何的產品來説，都是用於服務用户，讓用户獲得滿足，這就是產品價值的體現。那麼，產品價值該如何挖掘和塑造呢？
1）功能性
功能性包括了兩方面：從無到有、從有到好。
例如拼多多的出現，就是從無到有地填補了國內拼單電商這塊空白的市場，而且相比京東、淘寶這些傳統的電商平台，貨找人的模式更便捷。
2）安全性
安全性，指就是商品的質量保障，這對於拼多多的發展而言非常重要。
拼多多當年通過雙打行動，針對假冒商品，批量攔截，強制關店，下架商品，用強而有力的實際行為來應對集中爆發的輿情。
一般而言，能觸動用户神經，給予用户興奮感的爽點離不開兩方面：高性價比、極致體驗。
1）高性價比
在拼多多還沒出現之前，傳統的電商平台僅聚焦在賣貨這件事上面，拼多多的誕生，則意味着電商模式的轉變，貨找人業態的萌芽，帶來的不僅是用户所需要的商品，還有低價拼團的人性化服務，很容易就拉近用户的距離。
眾所周知，價格是相對的，本身是由商品價值和服務所構成的，相比傳統的電商而言，同樣的商品但享受到了原本沒有的服務，這是高性價比的。
2）極致體驗
講到體驗這件事，用户對產品的訴求是很直接的，要很清楚明白產品能解決什麼問題，使用起來要方便容易，操作要簡單易懂，交互上要符合習慣和審美。
可見，極致體驗要讓用户清晰地感知到產品的功能作用，並且在用户路徑設計上需要足夠簡便，易用易懂是最基本的要求。
像拼多多這類產品，相比傳統電商而言，在產品體驗上更懂用户，當用户打開某個單品的頁面後，會提醒用户加入當前的拼團中，大幅度地節省了用户的行動成本，超出了用户預期的購物體驗，能促使用户更願意選擇這類拼購電商。
綜合上述，我們能很好理解到，挖掘和塑造產品價值可通過解決用户痛點，提供用户爽點這兩方面來實現。
在這個過程中，我們要重視如何利用功能性和安全性打造產品和服務，給用户帶來滿足感，也需要關注怎樣通過高性價比和極致體驗，給用户帶來愉悦感。
拼多多於2015年9月成立，在短短的3年內就實現了IPO，成為了目前國內領先的新電商開創者，引領了中國社會的消費新浪潮，這就是互聯網企業指數型增長的結果。
拼多多的指數型增長曲線
顯然，拼多多從成立之初至今，一直都是持續增長，不斷跨越了非連續性，一次又一次實現了第二曲線增長，形成了非連續性創新之路，這非常值得我們深入去思考，持續增長背後的思維模式是怎樣的。
1） 創新驅動與S型增長曲線
企業增長有三大驅動力，分別是紅利、管理和創新。但是行業的紅利會逐漸減弱和消失，企業管理成本也會隨着規模壯大越來越高，只有以創新為驅動力才能構建可持續的增長引擎。
需要指出的是，今天談及的創新是來源於熊彼特的經濟學理論，即是對現有要素的重新組合，這涉及產品、技術、市場等多個要素，而且任何一個組合都必然有其生命週期，必定會經歷新生期、生長期、成熟期和衰退期。
所以，無論是公司的技術、產品、業務以及整個公司的發展，甚至是行業的發展，都會呈S型。我們看到拼多多的增長曲線也是呈S型的，在每一條S曲線裏，都存在最低點和最高點，最低點稱為破局點，最高點稱為極限點，這兩點對於研究持續增長有極其重要的意義。
第一曲線的破局點與極限點
2）擊穿破局點：搭建高頻頭部流量
熊彼特曾指出，破局點通常和一個十倍速變好的因素同時出現，這個因素可能來自技術、產品、市場、組織、資源，當企業能夠識別出破局點，就有機會先於競爭對手半步得知行業週期的出現，從而發現發展的新機會。
破局點在拼多多的發展過程中多次出現，是非常重要的轉折點。拼多多成立於2015年9月，是中國拼團購物電商的開創者，當時把拼單模式作為破局點，想必是洞察到了移動支付的爆發將大幅度帶動消費頻次，甚至引起消費升級。
找到破局點很重要，擊穿破局點更重要，需要找到可落地且能規模化複製的模式來搶佔先機。所以，拼多多的早期策略就是藉助微信生態，發起單品拼購鏈接，利用社交關係鏈來進行分享傳播，快速搭建起了有效的裂變體系，為後續的發展奠定穩固的基石。
再往深一層去理解，破局點其實要做的事就是搭建高頻頭部流量，這是一款產品在新生期和成長期非常重要的任務，只有足夠高頻才有助於更快建立起流量池。
對於新生期的拼多多而言，對高頻的消費品類進行拼購，就是最重要的產品策略。
對於成長期的拼多多而言，推出砍價等互動玩法，能不斷完善用户的消費場景，能有效提升老用户留存，同時拉動新用户，有助於繼續壯大高頻頭部流量池。
3）遠離極限點：開啓第二曲線
極限點是S曲線的最高點，具有兩個顯著的特徵：第一就是在極限點之後，曲線就是下滑的趨勢，一旦下滑就很難恢復上升的態勢；第二就是S曲線儘管不斷延伸，也會有終結的時候，不可能無止盡。
所以，企業應儘早識別極限點，積極採取措施遠離極限點，努力探索新的破局點，找到新的第二曲線，才能實現持續增長，這也是驅動企業指數型增長的重要戰略。
對於拼多多來説，拼單模式只是第一個破局點，如果僅憑這個而後續沒有開展多元的業務戰略，例如精準扶貧、百億補貼等戰略，那麼是無法實現萬億級的GMV，難以建立起堅實的商業壁壘。
4）第二曲線創新：非連續性創新
第二曲線創新又稱為非連續性創新，並非沿着原有的S型曲線改良創新，而是從第一曲線轉換到第二曲線，這種轉換不是突然發生的，第二曲線是由主營業務衍生出來的，同時第一曲線和第二曲線存在着非連續性的鴻溝。
第一曲線與第二曲線之間的非連續性
值得指出的是，第一曲線是一個靜態的概念，包含了一個完整的生命週期，而第二曲線是一個動態的概念，是一種思維方式，通過識別和跨越非連續性，能幫助企業獲取新的權限點，贏得新的發展空間。
更重要的是，在發現第二曲線之前，要必須努力延長第一曲線的生命，出現第二曲線也並不代表第一曲線就要消失，但在第一曲線極限點到來之前，就要加大力度地把資源投入到第二曲線中。另外，探索第二曲線也不是必然成功的，可能會遇到未知的風險和困難。
不難理解，拼多多推行的精準扶貧戰略，就是從作為第一曲線的拼單模式裏所發展出來的第二曲線。當拼單模式與精準扶貧進行緊密結合，這一創新的電商模式無疑為推動農產品大規模成交提供了高效的解決方案。
拼購能基於微信生態的社交關係鏈，快速產生裂變，從而帶來高度聚集的消費需求，完成大規模的需求匹配，最終拼多多有效地幫助了廣大農户，把農產品送到消費者手中。與此同時，拼多多還推出了“多多農園”來助力精準扶貧，更好地幫助了農户增產增收。
據拼多多官方披露，2019年平台農產品及農副產品訂單總額達1364億元，較2018年的653億元同比增長109%，成為中國最大的農產品上行平台。農（副）產品年活躍買家數達2.4億，較上一年同期增長174%。
由此可見，這非常有力地説明，第二曲線所帶來的非連續性創新驅動了拼多多不斷快速爆發式增長。
拼多多的持續增長離不開組合創新思維的影響，所謂組合創新即是把技術、產品、市場、資源、組織等要素從舊的經濟體裏拆解出來並重新組合，整個過程完成了創新。
其中，對要素進行重新組合有兩種方法，分別為尺度法和角度法。
尺度法，顧名思義就是將事物拆解到基本要素，並對它進行重新組合；角度法，意味着用不同的角度看待基本要素之間的聯繫，並根據新角度重新組合基本要素。
拼多多采用的是角度法，拼多多利用社交裂變的模式，建立去中心化的流量分發機制，實現了貨找人的電商模式，改變了傳統電商人找貨的模式，大幅度降低了傳統電商的流量成本，讓利供需兩端。
同時，拼多多還基於平台大數據，根據用户的喜好與需求，幫助了工廠充分實現了定製化生產，最終持續降低了採購、生產、物流這些環節的成本，推動拼多多成為低價高質的電商品牌，尤其在百億補貼的加持下，拼多多迅猛增長。
可見，拼多多通過人貨場要素重組，自動完成了人貨匹配，優化了供給側改革，從而極大地滿足了用户低價高質消費的需求。
一直以來，拼多多借助免費流量，通過拼購這種貨找人的創新電商模式，持續賦能了很多廠商轉型升級，助力其打造自主品牌，據官方數據顯示，已發展了近千家工廠品牌。
毫無疑問，拼多多在通過C2M模式，來推動多個產業供給側改革，幫助產業有高效地觸達消費者，推出定製化產品，低成本培育品牌，這就是拼多多發起的新品牌計劃。
因此，我們相信拼多多的增長，必然朝着供給側改革，培育品牌生態的方向進行，在快速消化廠商產能的同時，幫助廠商打造爆款，樹立品牌形象，更好贏取廣大用户的信任和支持。
綜合上述，通過拼多多的案例，我們能清楚認識到互聯網思維的底層邏輯是如何推動一家互聯網企業的快速發展和爆發增長。
從研究用户畫像來定位產品，通過用户分類進行精細化的用户經營模式，有基於此再深度挖掘和塑造產品價值，明確如何滿足用户的痛點和爽點，最後不斷探索企業發展的第二曲線，跨越業務之間的非連續性，最終實現持續增長，這就是互聯網思維的底層邏輯。
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