編輯導讀：關於渠道業務，每個人每個產品遇到的問題都不同。但如果在渠道設計和建設之前，先問清楚渠道的目標、合作伙伴、實際、核心因素和效率等問題，或許問題會迎刃而解。本文作者從6個方面對這個問題進行了梳理，供大家一同學習和參考。
路線圖第83篇文章，我邀請到紛享銷客前高級副總裁、前渠道部總經理王東為我們講述SaaS企業渠道建設的5W1H。王東是我的紛享老戰友，他曾帶領渠道部從單月業績十幾萬做到單月破千萬，這個過程中留下很多經驗和思考。
—— 吳昊
經常會接到一些朋友關於渠道業務的諮詢，提到一些問題，如：
- 該不該搞獨家代理商？
- 是直營和渠道並存，還是全渠道或者全直營？
- 我們這樣的產品該找什麼渠道來做？
- 渠道的日常運營和激勵有什麼經驗分享？
- 渠道的賦能，你們怎麼設計？……
每次面對諸如此類的單點問題，我都覺得無法直接回答，通常的做法都是先了解對方的產品和服務——為誰解決什麼樣的問題，在競爭中所處的位置，當下的競爭策略和業務目標——對渠道的目標是更側重於速度還是利潤，當下自身的能力和需要建設的能力等問題，再來一起探討。
思考和探討的背後，是由一套邏輯和認知在支撐各種不同判斷，過去不曾完整總結過。這次應昊哥的邀約，試着整理成一篇文章來聊聊構建渠道在我的理解中是什麼樣的，以期對大家設計和建設渠道提供一些有用的思考點，有機會的話，可以陸續把更多相關的主題做些呈現。
SaaS渠道的設計和建設跟其他2B建設的基本邏輯一致，較大不同的地方是收費模式帶來營銷和服務的區別，使得渠道的結構和成本模式有些不一樣。在渠道設計和建設之前，我們搞清楚下面幾個問題，設計起來就順暢很多：
- Why？為什麼做渠道，渠道目標是什麼？
- Who？找誰做合作伙伴和渠道？
- When？什麼時機啓動做渠道？搭建渠道的順序？
- What？渠道建設要做哪些活動？影響渠道效率的核心因素是什麼？
- Where？怎麼把渠道分層，保持渠道效率？
- How？怎麼建設渠道的可持續快速發展性？
接下來，我們圍繞這幾個問題，把渠道的各項要素儘可能放進去討論明白。
一、why？為什麼做渠道？渠道目標是什麼？
通常是兩種目標：速度、利潤，對創業公司來更多考慮的是速度，加速對客户的接觸，加速市場的覆蓋，加速建規模。中長期價值還有解決職業經理人動力問題，大組織病問題和使人力成本更彈性。
廠商建設渠道，可以理解為借船出海，藉助於渠道合作伙伴某一方面的資源或能力，比如：“資金”、“區域客户資源能力或公關能力”、“本地化服務能力”、“規模化團隊”等不同能力的組合來達成廠商的增長、快速佔據市場或利潤等目標。
舉個例子：如果希望藉助代理商“資金”，是指主要依賴代理商出錢，由廠商賦能代理商完成業務的構建，獲取客户全靠新團隊開發；如果目標是“客户資源”，那就是圍繞着客户，找各種跟客户的接觸點，可以是找代理商，也可以找跟客户接觸的銷售總監，甚至誰有能聯繫到服務這些客户的業務員的資源就可以考慮合作；但這會兒目標中既有“客户資源”又有“資金”，就只能優先跟有資金實力的公司合作了，跟其他機會進行弱合作模式。
想清楚渠道的目標，對於渠道的政策設計非常關鍵，比如為了刺激代理商加速覆蓋客户，可以把首年所有的銷售利潤給到代理商，比如目標為利潤，可以考慮廣泛採用低成本出貨方式。
二、who？找誰做渠道，誰是我們的合作伙伴？
找誰合作，來共同開發市場是決定做渠道後首先要考慮的，這個決策的前提是清楚我們的客户是誰，長什麼樣子，即做出客户畫像。
客户畫像主要包含客户的規模，對本產品的決策複雜程度（主要是跟產品客單價、內部管理改變難度和風險有關）、客户所在行業和所處位置的特點、KP（關鍵決策人）。圍繞着這個客户的KP，哪些公司和業務也在做服務，這些公司的服務有什麼行業性的痛點或商業模式上的缺陷，是我們可以突破和結合的，設計出合作方案，從而推動合作。
舉個例子：我的產品是一款企業的福利產品，主要客户羣體是高速發展或頭部的互聯網企業，KP是企業的HRD，圍繞着HRD的服務點，我們列出HRD所接觸的被服務類型：招聘和獵頭、諮詢、培訓、HR軟件、補充保險、高管節税、人力外包、HR的協會等等接觸點，來分析業務的契合度、業務接觸頻次，信任深度，以及意願度高低，來找到合適的目標代理商。
這些目標代理商中誰是最有價值和潛力的合作伙伴？誰是當下意願最強烈，我們可以推動合作的？這些目標夥伴各自的特點是什麼？是堅定的持續攻堅最優質的目標夥伴，還是先跟能合作的合作起來，再持續跟最優目標？這些跟渠道目標和策略有關。
三、When？什麼時機啓動做渠道？搭建渠道的順序？
啓動做渠道的時機，其實是貫穿在產品推出的每一個階段，差異是不同時機啓動的目的不一樣，效率和犯錯概率大不一樣：
（1）產品推出階段，此時啓動做渠道，主要目的是探索客户反饋和銷售模型。究其原因是藉助代理商夥伴的客户關係，來更多接觸客户，獲得更户反饋，同時嘗試建立銷售模型。此時的渠道宜少而精，互相認同，互相包容，給雙方耐心。
（2）銷售模型完善：銷售模型的完善主要有以下幾個指標，探索合適的客單價、完成月人均單產目標、建立可複製的銷售方法論（客户成交的全流程均可複製）、業務人員可複製（6-10人團隊人均單產達標）、團隊複製可預期。
此時銷售團隊可規模化擴增，這時候啓動渠道，代理商信心是有的，但卻不一定能在其中賺到錢。因為銷售模型中的人均單產成立，卻不一定能滿足代理商的利潤訴求，因為給代理商的是銷售額的一定比例返款，其次是代理商所在區域客户密度和員工能力狀態是否會打一定折扣，再考慮進來續費的比例的話，還有較多不確定性。此時的渠道可適當在重點區域拓展，但不宜規模化鋪開，因為代理商不能賺錢的話，擴大帶來的傷害更大，另外渠道經理團隊也是固定成本。
（3）代理商盈利模型成立：代理商盈利模型完成，其前提是銷售模型完成：在代理商收入和成本結構下可實現利潤，且能有效服務好客户。對比代理商的投入，此時適合在預期目標內擴大規模。
這其中要設計好代理商目標制定，代理商返款比例與激勵，價格體系的管控，代理商能力的建設，渠道賦能體系和日常運營的整體設計與建設。
這個過程的完成，也是伴隨着標杆代理商的模型打造，有了標杆代理商，在招商和運營環節，都會事半功倍。
但這個模型，可能會對於一些優質又值得重點合作的目標代理商沒有吸引力，那就需要找出其他價值點結合目標代理商公司的痛點，來推動合作。
四、What？渠道建設要做哪些事？影響渠道效率的核心因素是什麼？
渠道建設需要做哪些事呢？
- 找個合適的渠道負責人，制定渠道規劃和設計
- 組建渠道團隊（內部的發展通道、績效和激勵體系、能力培養、日常管理制度）
- 招募代理商
- 培訓和指導代理商業務能力（扶上馬送一程）
- 日常運營與激勵
- 持續增長的探索和設計
影響代理商銷售結果和效率的主要因素是：動力（意願）、能力（是否掌握銷售方法論）和執行。代理商動力主要來源於：獲得利益、發展能力、“門面”價值、獲得廠商期權或股份。
- 得利：財務回報、業務互補、客户增長、商業模式補短（粘性、頻次）
- 能力增長：團隊能力、銷售標準化、資源盤活能力
- “門面”價值：對公司品牌有提升、資本溢價
- 成為廠商股東：期權或股份激勵，或反過來，因為股份關係成為分銷商
把握準了代理商對廠商的訴求，在招商階段就可以通過不同的組合來達成合作，在設計激勵和運營方案時也會更有針對性。
五、Where？怎麼把渠道分層，保持渠道效率？
首先看客户畫像，是我們的目標市場是服務大客户還是中小客户，客户是分散還是集中。
客户越大越分散，渠道越需要分層。因為跟大企業建立聯繫和信任的決策週期長、難度也偏大。這時候建立的渠道體系，要麼代理商小而散，採用拿貨模式，不利於控制價格，為了建立客户信任犧牲利潤，從而導致服務質量下降；要麼通過渠道分層，建立“能力夥伴”和“線索夥伴”的組合模式：能力夥伴少而精悍，具備關單能力，他們對線索夥伴分享合適的利潤，來建立既有廣泛覆蓋又有定點收割的能力。
如果客户大又集中，比如浙江嘉興，集中了吊頂行業前十名的六家。佛山、中山等城市都具備這些特徵，則適合附近建立區域能力中心，採用直營或發展核心能力夥伴，同時再發展一些線索夥伴做中長距離的機會覆蓋。
客户小則通常會比較分散，好處是決策大多相對快速，銷售方式也更可控，這時候就需要集中的渠道來覆蓋。
我們可以把目標客户當作需要被澆灌的土地，我們的業務或服務當作水，而渠道的設計就是根據水勢、水流急緩、土地集中程度和土地價值來決定怎麼構建。在哪裏設置蓄水點，哪裏用持續穩定的幹流（專注業務的夥伴）做渠道，哪裏用季節性的支流（鬆散的線索合作）做渠道，哪裏需要新建設一條渠道，保證觸達覆蓋的同時，保持效率。比如，不用對一小塊地，設置一個較大的幹流渠道，因為效率太低。
總的來説，渠道網絡的構建，要根據階段性目標，設置覆蓋和觸達的順序和節奏；根據集中程度，同時考慮渠道效率，來設置不同深淺的渠道，最終達到渠道網絡構建的目標。
六、How？怎麼使渠道建設具備可持續快速發展的特性？
渠道可持續發展，來自於站在廠商角度和代理商角度，對客户需求的深刻了解和服務，實現未來的的增長和利潤，而所做的充分的規劃。
所以要問自己幾個問題，未來3年的業績增長規劃和邏輯是什麼？是通過跑馬圈地擴大規模還是做深度分銷、精耕細作？亦或深挖客户潛力，增加服務項和客單價？
多長時間內，不用考慮市場空間的問題？爆發式增長的機會是什麼？
新市場環境下更高效或顛覆的可能點在哪裏？怎麼切入？會不會被對手搶佔，打我們個措手不及？怎麼避免這種情況發生？
總結渠道建設是圍繞着產品和市場的競爭策略，所做的一種銷售實現手段；由此而構建了一個內外部銷售服務體系，來高效的為客户服務。
水無常形，兵無常勢，渠道設計和建設也同樣，哪怕同樣的客户，類似的業務，但因具備不同的能力，渠道設計就會不一樣；甚至同一家企業，不同階段，因不同的目標，渠道的設計也會調整變化。因此對渠道業務的特點進行充分思考和認知後，再根據階段性目標來制定的渠道規劃，就是最適合的渠道體系。
為什麼專門寫一篇渠道認知的文章來説這些看起來是常識的渠道特點？因為在渠道建設中，經常是佈局決定終局，而佈局則很大程度是由認知所影響決定。
基礎的思考框架先寫到這裏，歡迎大家留言交流。
#特邀作者#吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。
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