除了衡量產品運營狀況的關鍵指標北極星指標之外，電商產品運營中有四個影響最終利潤的關鍵因素：銷量、客單價、成本和優惠。本文作者從產品角度出發，對這4個關鍵點展開了分析説明，與大家分享。
在我負責的產品中有電商模塊，雖然平常真正參與的不多，但是產品運營的核心理念是共通的。因此我也從內容產品的角度嘗試剖析電商產業的運營原理。
大部分工作的開始都需要制定好目標和方向，電商產品的運營也不例外。在增長領域有一個耳熟能詳的術語叫北極星指標，指的是一個可以衡量一款產品運營狀況的關鍵指標。
一般而言，電商類產品首要關注的就是利潤。當然由於產品階段不同和產品的運作方式不同，北極星指標也會大不相同。
貝佐斯在一次採訪中説，他把世界上的公司分為兩種類型：一種是傳教士類的（Missionaries），另外一種是唯利是圖（Mercenaries）的。唯利是圖的公司將銷售額、利潤等指標列為重中之重；而傳教士類的公司則從心底裏相信他們的產品。
如果只是單純相信產品那麼如何開展工作呢？
在我們的零售業務方面，我們堅信，顧客看重的是優惠的價格，豐富的產品選擇，快速便捷的遞送，而這些需求將隨着時間的推移而愈發穩定。
實現用户價值當然是一款產品成功的重中之重，而亞馬遜認定零售的核心價值就是價格、SKU和物流。作為“傳教士”的亞馬遜並不以利潤為核心指標，他們的北極星指標就是自由現金流，亞馬遜上市的第一封年度股東信裏，貝佐斯開宗明義就説：
“如果非要讓我們在公司財務報表的美觀和自由現金流之間選擇的話，我們認為公司最核心的關注點應該是自由現金流。”
之後在長達20個年度的股東信裏，貝佐斯不下幾十次地反覆強調過，公司最重要的財務指標，就是每股帶來的自由現金流。
以用户價值和自由現金流為目標，貝佐斯提出了飛輪經營理論，他的意思是：要想使輪子轉起來，最初必須使用很大的力氣，才能讓輪子慢慢啓動，甚至開始的轉動都看不出來，但是最初的努力都不會白費。
正是基於這樣長遠的考慮，亞馬遜不計成本地推出了AWS、Prime、自建倉庫等見效慢但是影響深遠的“飛輪”，一步一步推動亞馬遜帝國的發展。現在飛輪已經自轉，亞馬遜市值暴漲。
當然大多數公司都是以利潤為核心指標來運營的，電商本質上就是一個在線的大商場，他負責招商，獲得足夠數量質量的貨品，然後吸引人流來消費。其中在線商城由於有距離限制，不能一手交錢一手交貨，又出現了物流和交易信任的問題，因此又引入了支付寶和快遞。阿里也是通過人貨場來創造用户價值，最終實現利潤最大化。
人貨場簡單易懂，但是其中“人”、“貨”、“場”三個概念都是雜駁的，理論層面看似合理，到實際操作過程中容易出現斷層。本文也是以利潤為核心指標，以一種更加清晰結構化的方式，從一個“唯利是圖”的公司的角度出發來刨析電商產品運營，我稱之為利潤公式理論。
小學數學課我們就知道：
利潤 = 銷售額*利潤率
也就是説決定利潤的原因只有兩個，銷售額和利潤率。大多數電商會把銷售額（其中GMV，Gross Merchandise Volume和銷售額的主要區別在於GMV 包含了未付款部分，有一定的虛榮性 ）作為其核心運營指標，如阿里和京東在重大節日都會主動播報GMV。
實際上利潤率也是非常關鍵的指標，為了簡單起見這裏只關注毛利率，如果算上其它技術成本會更加複雜。
也是就是説電商運營人員即關注利潤率也關注銷售額，但是這裏又產生可一個矛盾，學過經濟學的同學都指導價格公式，在其它條件穩定的情況下，一件物品價格下降會引起需求量增大。價格上升會減少需求。換句話説銷量和毛利本質上是衝突的。我們能做到的只有在一定毛利的限制下提升銷量。因此電商的本質是多限制條件下求最優解的問題。
宏觀上利潤主要取決於銷售額和毛利，因此我們也從這兩個方面出發。
（1）銷售額
銷售額是用户價值的代表，用户用錢投票。在正常的供需環境下，銷售額越大説明實現了更多的用户價值。因此銷售額往往是電商產品最關鍵的指標，我們知道：
銷售額 = 銷量*客單價
換句話説想要更高的銷售額要嘛賣出更多件商品即銷量，要麼一次買更高的價格即客單價。其中影響銷量最核心的兩個因素是流量和轉化率。流量當然就是人貨場裏的“人”，轉化率是指人來了買不買，買了自然產生銷量。
（2）毛利率
毛利率則是企業價值的代表，毛利率高對企業是有利的，同樣的銷售額可以賺更多錢的。但是這樣又損害了用户的利益。因此商家會在固定成本的基礎設再進行優惠讓利實現銷售額和毛利率的平衡，這也是“人貨場”理論中場的主要工作。
現在似乎找到了點方向，我們繼續細化。
只從銷售額和毛利的角度看是遠遠不夠的，讓我們大腦風暴，把自己日常生活中遇到的電商功能、現實生活中商家的活動串聯起來。從第一部分我們知道有四個關鍵因素影響最終的利潤，這裏一一拆解：
銷量的兩大關鍵因素是轉化率和流量。
（1）轉化率
轉化率的核心是營造出購物感，比擬線下，可以是在一個綜合型的大商場裏面逛街，如淘寶京東。可以是在一個甩賣店、工廠店搶購如拼多多。還可以是在奧特萊斯里血拼，如唯品會。
當然不同購物體驗的打造是需要與自身產品機密結合的。多數電商還是淘寶的逛街模式，隨着拼多多代表的C2M（Customer-to-Manufacturer 用户直連製造）崛起和垂直領域的電商加入，新的購物體驗還會再次湧現。
實際上一次交易除了商品價格本身代表的貨幣成本，也包含買賣過程中所花費的全部時間。包括傳播信息、廣告、與市場有關的運輸以及談判、協商、簽約、合約執行的監督等活動所花費的成本。這些都可以統稱為交易成本。
換句話説除了價格，消費者還會考慮很多因素，其中交易中介和交易路徑是電商產品中的兩個關鍵點。交易中介包含商品的介紹和導購兩塊，前者我們已經非常熟悉了，主要包括商品詳情和評價，後者則在快速演變。
所謂導購就是引導購物，最早之前是個躲在屏幕後面看不見的人，我們稱之為售前客服，後來有了像小紅書一樣的內容導購，再到現在真人直播導購，形式多樣，也成就了許多新的產品。如果有新的形式可以降低用户的決策成本，那將成為引發下一次電商變革的主要動力。我們自身的電商產品也可以豐富導購的形式和優化對應的體驗。
交易路徑/購物場景方面我們主要從用户意圖來劃分，意圖明確的，使用搜索和分類，意圖不明確的就靠個性化推薦和各種場景推薦。
總的來説，轉化率是電商產品的核心，相關的要點萬變不離其宗：“幫用户找到想買的東西，給用户下單的理由”。至於如何提高轉化率就得具體問題具體分享。舉個例子，平台的搜索使用頻次很高，但是搜索帶來的訂單量很少。那很可能就是搜索鏈路出現問題，搜索沒結果，搜索的結果質量差，搜索的後的商品沒有競爭力等等，再根據實際情況具體優化。
（2）流量
流量是老生常談的議題，是所有產品的基石，引入和喚醒這方面我們就不做展開。這裏談談如何提高流量的利用率。在電商整個具體場景下流量的分配是最關鍵的，導流到什麼業務，怎麼更有效地導流。從簡單地替換入口的位置、UI文案或者大小，到實現入口個性化，小小的入口變化可能意味着上10倍的轉化率差異。
還是以淘寶和拼多多為例，淘寶就是一個大型商城，頂部tab由百貨、洗護、內衣等分類就像商場裏的業態分區。下面的橫幅廣告也跟商城的巨幅廣告類似，淘寶入口更高效的地方在於做了個性化，把用户歷史搜索、瀏覽記錄中“預估收益”（eCPM廣告名詞）最高的單品呈現出來，做到了實體店做不到的千人千面廣告。
跳過下方天貓、國際等固定入口，又來到百億補貼、淘寶直播等個性化，不同購物場景組織成的“豆腐塊”。可以看出淘寶已經把個性化運用到爐火純青，但是由於業務繁多，整體流量入口的分配會相顧兼顧，顯得比較“中庸”。
而拼多多則更加“極致”，除了頂部一樣的分類tab外，剩下的甚少二級入口，幾乎都是單品直接推薦。如果個性化程度夠高，推薦算法夠精準的話，想來轉化率會遠高於淘寶。因為用户的使用路徑縮短，決策成本大幅降低。當然從流量的角度看，這個拼小圈的入口運用得非常粗糙，想來轉化率並不高。
客單價這個點其實是個很難把握的平衡點，它即關係到營業額又關係到毛利率。作為商家希望用户購買貴的商品，或者一次多買幾件商品，這樣一個訂單的單價就會提升。因此提升單價的方式也主要分成兩條：一是從選品切入，把SKU中高單價的產品做出競爭力。
拼多多的百億補貼就是這方面的代表作，通過補貼高單價產品，實實在在地提升客單價，也打破了自身的品牌劣勢，新引到大量“真香”的五環內用户。可謂一箭三雕；二是從一單多品的角度切入，這方面的大師是淘寶，逛到頭暈的長路徑體驗、湊單滿減、滿額包郵等一系列措施都在引導用户多買幾件。
從原則上這兩中方式是有一定衝突，讓用户繞多了可能會持續降低整體的轉化率，但是太直接可能很難帶動其它高毛利產品的銷售，對於商家和平台不利。很難説那種方式更具優勢，從我個人的使用來説如果只買一件東西而拼多多剛好便宜我就用拼多多，如果買一系列東西我會選擇淘寶。
從長遠的趨勢看，淘寶賴以生產的高SKU優勢可能會倍慢慢蠶食，而淘寶卻缺乏跟拼多多正面剛的勇氣，參考《創新者的窘境》，在自己的舒適領域內賺的盆滿缽滿很難丟掉自身高毛利的市場去幹髒活累活。因此拼多多在這場短兵相接中有一定的主動權。
成本這塊接觸得不多，從我個人分析的角度，主要成本包含：貨、人、物流和售後（研發、管理另説）。這四塊可以優化的空間都很大：
老生常談，價格是影響交易需求最關鍵的因素沒有之一。而優惠則是控制價格（即用户的貨幣成本）的關鍵工具。但是優惠是一把雙刃劍，多了則影響毛利，進而影響企業的利潤。有時候薄利多銷賣了很多不一定有高毛利低效率賺的錢多。
一般而言優惠的方式有三種：
本文以結構化的形式拆解出電商產品的工作框架，讓大家可以深入淺出地觀察其中的門門道道，希望能給電商的從業者一些啓發。當然我並非專業做電商的人，如有謬誤，歡迎指正。
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