B站會走上公眾號的老路嗎？

3033名、4791名、8646名—— 這是B站財報公佈的其在2018年底、2019年底和2020年底分別擁有的員工總數。

也就是説，B站近兩年在職員工增長率分別達到了57.9%、80.4%；另一方面，B站2018年、2019年、2020年的MAU分別為9280萬、1.303萬、2.02萬，近兩年MAU增長率分別達到了40.4%、55%。

換言之，B站目前絕大多數員工都是入職不滿三年、甚至兩年的“新員工”，至少一半月活用户都是註冊不滿兩年的“新用户”。

相對的，b員工體驗可能卻是待夠一年就是“老員工”了，而註冊一年也稱得上“老用户”了。

由新用户暴增帶來的內容泛化和社區矛盾已經顯見，這種發展陣痛B站還在不斷平衡；而更快增長的新員工帶來的潛在企業管理難題是否會成為B站發展的又一泥沼？

作為一家成立十一年，上市僅三年的公司，發展上升期的B站逐年大規模招聘似乎無可厚非，但如此快速的企業擴張一定會產生管理問題，再考慮到員工流失問題，B站的實際“新員工濃度”只會更高。

知乎問答“在嗶哩嗶哩工作是種怎樣的體驗？”下，有一則自稱前員工的匿名用户回答透露的信息更顯著： 據他表述，B站每年年會當年入職新人幾乎佔總數一半甚至更多，2020年初的4000多人中當年新入職的有2000多人，相較2019年初的3000多人，實際上是一年離職了1000人。

（該匿名回答編輯於 2020-08-15）

該用户還表示，陳睿曾在年會上講到“不喜歡B站最多的人都在知乎”。

此前北郵學生在B站校招中引發的爭論，就密集的發生在知乎，相關話題掛在知乎熱榜前列多日。其後，B站當事面試官及B站官方都發布了多少看起來更似“推諉”的道歉。

然而，在脈脈上關於B站工作體驗的吐槽也不在少數，有評論直言入職B站往往是“粉進黑出”。

薪酬低、管理亂、水平差等成為很多脈脈用户（不少為認證B站員工或前員工）集中吐槽的問題。這是否意味着，B站在人才、技術投入上存在一個很大的漏洞？

一、誰為B站打江山？

陳睿曾言：“只要用户站在B站這邊，B站未來一定是戰無不勝。這是我的信仰。”

B站發展的核心是什麼？

陳睿稱，B站是以創作者為核心的，其模式是“UP主創作內容，內容吸引粉絲，粉絲激勵UP主”，因此，B站的算法是為關注數優化的。

此外，陳睿在B站11週年時曾透露，B站有超過1600名員工全職服務於UP主（佔B站全職員工比例極高），外界也很容易將B站獨到的社區文化與創作生態視為B站發展的重要基石。

一個很顯見的結果是，B站的創作者對平台擁有較之其他平台更強的認同感。

社區文化的歷史沿革，和陳睿在產品策略上堅持的“內容為先、UP主為先”的理念，是B站在快速增長的同時還能平台粘性的關鍵。

但另一方面，隨着用户增長、內容量爆發、品類擴容的不斷上探，B站原有的圍繞PUGV設計的一套運營為先的制度，也會面臨相應的問題。

在《B站和知乎的媒體化宿命》我曾提及，作為國內互聯網社區的兩個代表，知乎和B站在近幾年均呈現出向“媒體化”更進一步的特徵，具體表現在兩個層面，一是公共化，二是即時性。

這種媒體化現象，都是運營主導下發生的，但由於兩者內容形態和社區屬性的不同，呈現出不同的特徵：

• 知乎以文字問答內容佔據主導地位，顯示優先級為“問題—優質解答—答主”，優質解答是最重要的；
• 而B站是以視頻為第一形式，展示優先級為“主題—精選視頻—UP主”，但實際上，以UP主為中心的“輻射半徑”仍是B站傳播的重要形式。

因此，我們能看到，知乎的媒體化指向的是公共輿論場，這在頻發事件中已經得到體現；而B站的媒體化，仍在原有的內容框架之類，不會改變原有的UP主核心的內容生態，但會向更新、更熱門、更大眾化的內容傾斜——而不一定與“質量”相關。

這既反映在迥異於此前主流UP主的新生UP主，也倒推到了更多UP主創作內容的“緊跟時事”上。

IT時報統計了近三年B站百大UP主的變化，新入選2020年百大的多達49名UP主，B站起家的內容裏，動畫、鬼畜連續三年下降，遊戲區百大減少也很明顯。

（B站百大UP主變化，IT時報）

相比官方激勵性質的“百大UP主”表彰獎項，B站在內容生態發生的變化更直接。 在過去兩年，隨着B站用户量和用户使用時長的快速增長，B站流量的集聚效應也越來越快。

羅翔入站僅兩天粉絲量就突破百萬，半年多的時間，羅翔粉絲突破千萬，成為B站最快達到千萬粉絲的UP主——這個成績，老番茄用了6年半。

2020年的最後一天，央視記者王冰冰入駐B站當天的視頻播放量即超過千萬，粉絲過百萬，不到四個月，王冰冰就積累了453萬的粉絲。

如果把這三個頭部UP主目前的數據放在一起看，對比會更明顯——

• 老番茄，粉絲數1482.5萬，發佈視頻357條，獲贊數8905.5萬，播放量17.2億；
• 羅翔，粉絲數1363.6萬，發佈視頻160條，獲贊數4492.7萬，播放量3.6億；
• 王冰冰，粉絲數453萬，發佈視頻11條，獲贊數941.4萬，播放量7642.2萬。

可以看出，相比紮根B站近八年的老番茄，羅翔、王冰冰這兩個新秀UP主在粉絲積累上是更容易了，這一方面是由於B站的總體用户在增長，另一方面則是在於B站官方順勢在運營資源上的傾斜。 羅翔直言是“B站工作人員邀請入駐”，而王冰冰投稿當天就出現在首頁推薦，各大UP主齊聚熱評區的景象，怎麼都不可能是“冷啓動”。

（陳睿在王冰冰新年視頻下的評論）

羅翔與王冰冰的對比也很明顯，雖然入駐B站時間相隔僅一年，但王冰冰在單視頻貢獻播放量上，是羅翔的三倍有餘。 顯然，在收視密碼的捕捉上，B站已經越來越嫺熟。

二、B站不會做減法

B站上市前，人們幾乎很少看到B站對UP主如此大力度地傾斜資源，此外，B站近些年也主動引導了眾多UP主聯動合作，乃至自制綜藝邀約。

除了“算法優化關注數”，B站UP投稿視頻中，新增了UP主在視頻內自主添加“關注UP主”的彈窗選項，以及自定義設置“投票彈窗”，一鍵三連的彈窗。

就我個人體驗而言，互動浮窗的設計並不好，一是這兩個彈窗都是強制彈出，約有視頻四分之一大小，稍微居中一點就能檔一半畫面，二是已關注的UP仍會強制彈出。

從B站用户反饋論壇看，對互動彈窗的相似意見不在少數，解決辦法就只有關閉彈幕。

這一系列措施從成效看，確實加快了一部分B站UP主粉絲積累的速度，乃至於這些或多或少“被B站選中的UP主”的粉絲增長速度快過了B站已經稱得上飛速的用户增長。

長期看，這種策略會積累的問題是，由於官方運營資源有限，很難惠及到更多UP主，再加上B站不斷降低用户“關注行為門檻”，用户關注的UP主會很快累積起來——

你的關注庫裏是否有越來越多此前關注UP主很久沒有光顧了？

這就回到了公眾號的老路，隨着用户關注創作者的累積，再加上視頻比之圖文更佔時長，B站是否也會面臨打開率下降、完播率下降的問題？

B站早期有一個排行榜功能，主推熱門視頻，陳睿稱在2015年內部決定把排行榜砍掉，這導致B站流量大幅下滑，砍掉排行榜的第二週，PV就下降了百分之十幾。

但陳睿仍然堅持砍掉了排行榜，認為這樣B站的流量模型就不會那麼中心化。 雖然沒有了明面上的排行榜，但運營為先的策略就是結果導向的，隱形的排行榜就存在於這種工作模式中。

不斷優化的UP主關注策略，就是在不斷做加法，越抬越高的頭部生態，就是排行榜本身。

運營是無法普惠的，誰來做減法？

三、誰為B站技術負責

2021年4月15日起，嗶哩嗶哩-SW被納入中證港股互聯網指數，然而作為一家大幾百億美金的互聯網上市公司，B站的管理高層竟然沒有專職的CTO。

B站的最高管理層由CEO陳睿、COO李旎、創始人徐逸（隱退）構成，實際話語權最大的還是CEO陳睿。

技術總監毛劍為B站主站技術部研發負責人，而在管理權限和分工上，能對B站全公司方面的技術負責的只有陳睿。

而陳睿稱自己將太多精力花在業務和產品細節上，B站用户還能時常看到陳睿頂着“妹妹頭像”混跡在B站視頻評論區。

同時，他還坦言，這種事必躬親工作方式也會導致戰略和思考捉襟見肘。

一個優秀的CTO能帶來什麼？

騰訊成立時的“五虎將”中，CTO張志東是僅次於馬化騰的二號人物，曾掌管着整個騰訊的研發部門。1998年QQ前身OICQ上線時，騰訊創始團隊把用户的極限值設定為10萬人，而張志東帶領研發團隊設計的產品架構，到用户發展至億級時仍然能夠支撐。

當然一個優秀的CTO不僅僅要關注技術細節，更要有公司全局視野的思考。

Facebook的CTO邁克·斯科洛普夫曾在接受《Fast Company》採訪時表示：“我一半時間在關注公司日常運營，一半時間在關注未來發展，這有時會讓人有些錯亂，但是我們必須要保證核心業務保持持續增長，因為這是我們大力投資長期項目的前提和基礎。”

相比CTO這種高層管理上的缺位，B站在技術方面更直接的問題則顯著表現在對人才重視不足和頂尖人才的缺失——

2016年11月底，獨自開發出B站html5播放器核心組件flv.js的謙謙離職，這個開源項目在Github上單月標星超過4k（目前star已接近2萬），而當月謙謙入賬工資為4389.32元，比標星數還少。

（https://github.com/Bilibili/flv.js）

2019年4月22日，名叫“openbilibili”的用户在Github上創建了“go-common”代碼庫，泄露了B站網站後台全部工程源碼。

2020年3月有消息表明：疑似因期權到期B站不做兑現，戈君離開B站。

作為一家成長較快的明星上市公司，B站的技術班底主力還是由金山獵豹前員工構成，一方面新的頂尖人才引入不夠，另一方面，B站技術人才還有流失。

馬雲任命“騙子王堅”推動阿里雲的發展；張一鳴認為百度技術很牛，於是百度成了“字節軍校”；宿華自得於用6年追求一名工程師的加入；華為為多位“天才少年”開出百萬年薪。 與之相比，B站不僅在頂尖人才上難羅，在基礎技術人才上的儲備和關照上也不足。

B站運維負責人胡凱曾這樣描述B站運維踩坑之路：

由於人手不足，所以事情得挑着做；由於故障多，得先抓入口、抓大的；由於運維繫統跟不上，得先拿開源的頂着；由於用了大量開源系統，所以踩了很多坑。

財報披露的支出項中，花費佔比越來越高的是營銷相關支出，研發費用的增長相比卻遜色很多。

四、技術是打開商業空間的重要一環

“如果我們不能跟上快速的技術變革來保持競爭力，我們未來的成功可能會受到不利影響。”

B站2020年年度財報中，用了這樣的話語來形容平台面臨的長期不確定性。

2018年B站美股上市，市值僅為32億美元左右，然而目前，B站的美股市值達426.1億美元，增長13倍有餘。

這比2019年中陳睿口中“三年百億美金”的“生死線”越過良多，然而企業發展越快也越要看清內生危機。

在視頻化時代，視頻創作的普及程度越來越高，視頻作品量級增長會更快，如何能夠更有效率地篩選出優質內容、優質創作者？

B站用一整套“UP主優先”的機制推動了平台內的創作繁榮，除了對UP主生態方面的運營策略，B站近兩年在內容運營上還提高了對官方自制、採買內容的優先級——

現在用户能越來越多的看到大會員付費內容，而這種採買劇集往往還會“偽裝成投稿視頻”的形式。

官方造星與推高付費成為B站行之有效的運營策略，但真的能維持B站的長期競爭力嗎？

技術緣何重要，並不是因為這是互聯網公司的一種標籤，還因為技術是實現平台效率最大化的必備選項，也是贏得長期競爭的關鍵。

來看另一家在線視頻巨頭，也就是YouTube的技術進階之路：

• YouTube從2015 年開始使用Google Brain服務來推薦視頻，到2017年YouTube有超過70％的用户使用時長都來自推薦算法；
• 此外YouTube很早就通過Content ID系統，最大程度地解決了版權爭議，將侵權問題轉化為收益分配問題，這進一步促進了YouTube成為了Google強勁的現金流業務；
• 近期，谷歌還為YouTube打造了Argos定製芯片，以提供最佳的視頻質量，並防止過度佔用用户寬帶或移動月度數據上限。

Instagram在被Facebook收購後，同樣得益於後者給予的技術支持。

更重要的是，YouTube和Instagram都從技術發展中打開了巨大的商業變現空間，成為最令人稱道的互聯網收購案。

不難發展，除了推薦算法、用户體驗方面，這兩者的商業模式都比較依託於廣告收入，而B站“不加貼片”的用户承諾仍在。

然而，作為一家信息基礎的互聯網公司，廣告才是一項穩定、可持續、利潤率有保證的服務，未來B站能否找到一個不做貼片，依然可以實現廣告擴容的途徑呢？

如果有，也絕離不開強大的技術支持。

運營為先，對B站來説，可以是登天梯，也可能是下一個增長的泥沼。

當我們以一家互聯網公司的視角去看B站的發展，就能看出“小破站”上市前後幾年突飛猛進的發展中，多少沾染了些大公司病，這種內部問題也將不斷外顯為外部事件衝突。

毫無疑問的是，陳睿目前正帶着絕大多數都是新員工和新用户的B站，來打一場B站保衞戰。

然而，沒有人站在B站的對立面。

一味強調氛圍，就會忽視了氛圍裏的人，員工、用户、創作者、投資人誰不想見到一個更好的B站。

參考資料：

《B站陳睿：如果有一天用户沒有感動了,B站就死掉了》饅頭商學院

《對話bilibili陳睿：在中國太少企業把用户當一個平等的人》晚點LatePost

《人物特寫｜普通人陳睿：保衞B站》晚點LatePost

#專欄作家#

程如先生所云，微信公眾號：程如先生所云，人人都是產品經理專欄作家。關注TMT、新消費與泛文娛。

本文原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基於CC0協議