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內容來源:《新商業進化論》專欄
2018年9月20日美團點評在香港交易所掛牌上市的時候，美團早期投資人，紅杉資本合夥人沈南鵬在公開信中説過這樣一段話:
這可能是紅杉十幾年投資歷程中最重要的一個決定:經歷百團、千團大戰，O2O一撥撥企業的跌宕起伏後，美團一直在不斷拓展新的本地生活領域。在這場混戰中，王興帶領團隊越戰越勇，硬是在白熱化的競爭中殺出一條血路。
可以説，王興是少有的對野蠻生長的中國互聯網格局有着清晰認知的思考者，是將思辨精神運用到企業管理中最好的企業家之一，這或許也是美團不斷越過山丘，獲得更大成功的原因。
如今3年過去了。2021年1月19日，美團市值突破2萬億港元，成為僅次於騰訊和阿里的港股第三大市值公司。
一路過關斬將，王興靠的是什麼?基本功。
曾國藩曾説:“天下之至拙，能勝天下之至巧。”説的是天下間看似最笨最拙的東西能夠勝過天下最聰明最巧妙的東西。
基本功，就是那個看上去最笨最拙的東西。任何一個時代，那些真正的高手都在默默下笨功夫，只有那些愚蠢的人整天四處找捷徑。
王興很重視基本功。在他看來，商業歷史上絕大多數公司的失敗不在於沒掌握高難度動作，而是基本功出了問題。基本功就是業務和管理的基本動作，把基本功紮實練好，就能產生巨大價值。
王興又是如何練好基本功的?
一、苦是前提
葆有一個良好的心態很重要
1.苦練心態
在王興看來，苦就是要調整好心態。
商業世界，充斥了太多機會主義、經驗主義。在這樣的環境下練基本功，葆有一個良好的心態很重要。
王興曾説，在這個高速變化的行業，用推特創始人的話説你永遠要期待那些意料之外的事情。這是一個很有趣的心理狀態。如果有可能的話，你自己去做那個意料之外的事。
無論外界環境如何風吹浪打，王興一直強調美團要保持平常心。
通過科技和創新為我們的用户、商户和社會持續創造價值，要始終遵循商業規律，堅持做正確的事情。我們要比以往任何時候都看得更長遠，放遠到未來五年、十年乃至更長。
中國經濟已經進入新常態，新時代更需要耐力型長跑選手，配速要合理，步伐要均勻。
對於企業來説，在互聯網上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰略、靠資源帶動快速發展，但到了下半場，基本功不過關，活下去都很難。這時候，企業更要有個好心態。
苦練心態，還要有所為有所不為。
多年來，王興堅持美團不會所有事情都做，但會有更多的創新。
對於創新和嘗試，王興的容忍度非常高。他説，美團做了很多嘗試，不可能每個嘗試都是成功的。
看到一個機會可能是一個機會，勇敢去嘗試，如果行的話加大投入，迅速成為市場的贏家，如果不行的話，嘗試失敗並不是可恥的事情，不嘗試才是可恥的事情。
2.擁抱變化
早在2010年，王興在飯否上就説，“擁抱變化”對創業者來説不是一句口號，而是實實在在的事。
過去不到7年的時間裏，王興在10個地方辦過公:海豐園A，海豐園B，華清嘉園20號樓，中國人壽大廈，靜安中心，華清嘉園13號樓，清華同方科技廣場，華清嘉園6號樓，東華合創大廈，遠中悦來大廈。
“變化這個詞是很有趣的詞，”王興説，很多公司的企業文化都強調這個詞。就像阿里巴巴，他們的企業文化中有一句是“擁抱變化”;國外有一家電商企業叫Zappos，他們內部有“十誡”，其中一條是Embrace and Drive Change(擁抱並且推動變化);奧巴馬競選口號強調最多也是這個詞，Change。
擁抱變化，成為變化本身，是美團人經常提的一個老話。
從2003年回國創業到現在，王興認為自己身上沒有變化的東西有很多:熱愛生活、對世界充滿好奇和激情。
當然，變化的東西也有，隨着年齡增長，王興個人的生活在變化，更加豐富了，感悟和視野也在增長，他説:“我自己從來不抗拒變化。”
2013年，王興在內部講解了他對於擁抱變化的理解:
關於“擁抱變化”，前段時間我參加了中國企業家年會，有一個主題講了傳統企業對互聯網的焦慮，參會的有很多傳統企業，像金蝶、摩托羅拉、蘇寧。
我跟他們溝通之後，發現傳統企業真的不太理解互聯網。
我當時的説法是，大家別以為移動互聯網的衝擊只有一波，一波過去之後有人被擊倒，有的人留下來，此後又進入安定階段。這可能是很多人對科技帶來變化的認識。
但我認為完全不是這樣。
“變化”這個事情，其實是一波又一波的，一波和一波間隔時間越來越短，每一波帶來的衝擊比上一波更大。
從更長時間範疇看，科技變化的週期越來越短，幅度越來越大，影響的範圍越來越大。這是兩種完全不同的價值觀。
我們現在身處PC互聯網的尾巴，移動互聯網的最初期。美團從2011年開始做移動互聯網，到現在我們已經有接近2/3的份額在Mobile上。我們趕上了這個變化，並且擁抱了變化。如果沒有這麼早地去做Mobile，後果不堪設想。
移動互聯網的影響就比之前的PC互聯網更大一點，更猛一點，但之後肯定會有其他更大的變革。這是外界大的環境。
我們在市場中，不管是競爭對手的變化、合作伙伴的變化，還是客户需求的變化，整個大的環境變化，要求我們必須有擁抱變化的態度。
可能在一個相對傳統的行業裏，掌握一種技能就能夠非常穩定地幹很多年，但我們身處的科技行業是完全不一樣的。大的環境如此，對內部也是。
如果我們不擁抱變化，我們很難以客户為中心。
比如，我們為什麼要做手機端?因為用户轉向了手機。因為客户變了，不管是具體需求變了，還是需要的方式變了，我們得去滿足他。
如果別人比我們變得更快，更好地滿足客户的需求，他們就會贏。
在我們這個行業，輸和贏就是生和死的區別。
我們必須有擁抱變化的態度，但我們不應該以擁抱變化為藉口，來掩蓋我們之前沒有考慮清楚的事情和錯誤的安排，而且我們應該承認並不是每個變化都是正確的。
但總體來看我們必須堅持通過“擁抱變化”去接近我們想要的東西。
二、練是核心
堅持，才能產生指數效應
苦練基本功，練是核心。
練基本功的過程，很多看起來簡單的動作要重複做反覆做，要爭取一遍比一遍做得更好。要每天提高一點點，要能堅持，才能產生指數效應。
1.練組織
2019年，王興發起美團全員討論“更好的十年”。美團的這一次全員大討論，沒有聚焦美團的業務，而是設計了三大主題，圍繞組織人才、科技趨勢和社會價值。其中，美團面向未來十年的組織人才建設被列到了首要位置。
王興很在意美團的組織人才建設。
2019年9月底，王興在內部溝通會再次分享了《領導梯隊》這本書，提出未來十年，美團要讓新一批各層級領導者成長起來，這是美團未來競爭力的重要來源。
10月底，王興在公司一次培訓會上又談道，“我現在更多思考的是組織和人才這件事。公司在初期，發展跟風口和機會相關。當公司越需要可持續發展，就越需要把組織建好。”
王興説:“組織上，現在更重要的是吸引和保留一批人才，大家儘可能求同存異。”王興稱，“一家公司發展到七、八年，文化開始真正形成。我們就在這樣一個階段，我認為這是對公司發展非常關鍵的時期，未來兩年會奠定公司五到十年之後形成的局面。這是真正組織成型的時候。”
“我們要努力建立好的機制，要通過苦練基本功，把它內化成為我們組織的能力。把基本功練紮實，我們就能贏99%的事情。”
2.練管理
王興的管理經驗，一方面是自己摸爬滾打總結的，另一方面他會跟別人請教。
王興説:“我一直在學習，怎樣從一個技術人員出發，轉換成一個比較好的管理者。這方面我看了很多書，對我幫助挺大的。”
一本是英特爾前CEO安迪·格魯夫寫的《高產出的管理》。
我之所以喜歡這本書，是因為，格魯夫本身是一個科學家、工程師出身，但他最後成為英特爾的CEO，是一位非常成功的管理者。他帶領英特爾經歷過非常大的轉變，他可以從一個工程師的角度去理解管理的問題。
例如，書中説到的三個觀點:
第一，一個人的產出，不是他個人的產出，而是他帶領的或他所影響的整個組織結構的產出;
第二個基本觀念是，你應該把精力花在那個槓桿效應最大的地方;
第三，要像運動員一樣，要爭取每一個部分都取得頂級表現。
這樣整個組織才能夠表現得優異。
還有一本非常傳統的書，叫《素書》，傳説中是當時漢黃石公送給張良的書，裏面講的基本是管理上的問題，對我感觸很深。它並不是講一套理論，也沒有嚴密的邏輯框架，更多的是像語錄。
例如，“夫道、德、仁、義、禮，五者一體也。”其中“德者，人之所得，使萬物各得其所欲。”
這是一個非常有趣的觀點，就是他認為“德”就是“獲得”，依德而行，讓大家都得到他想要得到的東西，這就是你有德。我從來沒有想過這兩個詞會有這樣的關係。
他説的很對，做產品，就是要滿足用户的需求。對於公司來説，管理者要滿足員工的需求。
創業公司就像一個足球隊一樣，大家都得在跑，而不是隊長去指揮每個人該往哪跑，每個人利用自己的判斷，在一定範圍內遵循規則，最後組合成一個團隊。
如果想要員工們造船，管理者要做的不是指揮員工們去砍木頭，而是要激起員工對浩瀚大海的嚮往。
“我們總共只有不到三萬天的時間，我不希望浪費任何一天。”王興説。
3.練用人
王興用人有三條重要原則。
① 要麼牛X，要麼滾蛋
故事還要從2011年春節講起，這一年王興去定居美國的姐姐家過年，順便參觀Facebook。在Facebook，王興聽到一句話:“好的工程師和差的工程師，差距是10萬倍。”當時他就被這句話震驚了。
原本，他以為好的工程師和差的工程師的差距頂多是10倍100倍。
後來王興感慨:“Facebook有500名工程師，其中10多名管理着十萬台圖片應用服務器，每天處理上億張照片，而在中國擁有500名以上工程師的公司太多了，但工作效率沒法跟美國比。”
再後來，美團有段時期就有了“要麼牛×，要麼滾蛋”這句翻譯自Facebook早期的口號“go big or go home”。
王興是怎麼踐行這句口號的?
在《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》這本書裏，講述了這樣一個故事:
2011年9月，銷售高成國入職美團銷售部。短短兩年，他從地推升任銷售經理，而他所在小組，卻從他剛來時的10個人變成只剩他1個——連他的經理都被淘汰了。
在搭建人才淘汰機制這件事上，王興很篤定，“不能適應工作的要求，我們會淘汰。聽起來很殘酷，但我覺得這是正確的事。阿里巴巴早期也是。”
② 招高管，不設限
當年(2011年4月)，團購大戰打的轟轟烈烈，美團聯合創始人、二把手王慧文接管戰火一線——市場部。
當時，王慧文做的第一件事就是遊説廣告投放專家陳敏鳴加入。
陳敏鳴一度猶疑。王興和王慧文商量:我們還小，對人才的吸引力略有不足，不如就讓他做副總裁吧，直接向王興彙報。
這樣一來，陳敏鳴就跟王慧文平級了。
陳敏鳴非常驚訝，他從未看到這樣的做法——一個管理者招聘下屬做分管業務的負責人，結果這個業務被單列出來，改為和他平級的職位。
除了陳敏鳴，這一年(2011年)，王興相繼引進了財務總監、移動端負責人、客服總監、COO……
在《九敗一勝:美團創始人王興創業十年》這本書裏，王慧文説:“我們的競爭對手有的一直沒有引進得力的職業經理人，有的則是亂引進。引進一個優秀的高管絕對使公司上一台階，引進錯了就下一個台階，一進一退，差距就拉開了。”
③ 把價值觀立住了，再引進人才
“引進人才必須在價值觀立住之後，不然越高端的人才，失敗率越高，引進高管有5%的成功率不錯了。”
2011年，團購大戰正酣，美團線下銷售團隊疏於管理，被友商瘋狂挖人。王興六下杭州，去挖當時的阿里B2B副總裁幹嘉偉。
幹嘉偉在阿里資歷老、收入豐厚，家也安在杭州，想説服他放棄一切獨身北上，很難。更何況，同時挖角的還有剛剛融了幾個億的對手拉手網。
但在旁觀了一次美團城市經理交流會之後，幹嘉偉決定加入美團。
幹嘉偉説:“美團跟十年前的阿里很像。他們很勇敢地衝進了一個十分生疏的範疇，十分敬業、十分仔細。我過去十年的這些經驗，如果用到這批人身上，應該會很有成就感。”
被美團人這股勇敢勁頭打動的幹嘉偉，後來幫美團打造出了一支不屬於阿里鐵軍的地推團隊，成為美團拿下團購大戰的核心彈藥。
幹嘉偉一手打造的銷售團隊管理機制，在美團延用至今。
從王慧文到幹嘉偉，王興用人的眼光，可見一斑。
尾聲
早在2016年，王興就提出來“互聯網下半場”的概念，隨後的幾年中，這一概念不斷被其他商業領袖提及，逐漸成為業界共識。
特別是2018年以來，對未來大環境表示悲觀的論調越來越密集。新興獨角獸流血上市、大量互聯網企業裁員、一級市場融資難度加大……種種現象也進一步證實了互聯網下半場的殘酷。
尤其2020年疫情之後，沒有一個企業活的很輕鬆。
但是，任何時候我們都不要忘記:越是艱難的時候，越是苦練基本功的時候。請務必相信，厚壁薄發，必有所成。