平台/生態夢:價值、神話與故事

(圖片來源:攝圖網)

作者|劉昶 來源|管理思考錄(ID:o-liuchang-o)

平台戰略

這些年不知道聽過多少個關於創建平台的設想與商業計劃，可以説幾乎每一位企業家都有一個“平台夢”，只是想做或已做、成功或失敗的問題。

平台之價值

平台模式帶來了新的商業想象與機會，因其網絡效應，企業有望實現爆炸式、指數級的增長，比以往更短的時間成為大公司，並獲取巨大的財富。平台模式下，大量的供給方與需求方得以對接和交易，成為層級制與市場之外，第三種組織經濟行為的方式，增加了就業人數，提供了創業機會，促進了經濟增長;共享平台下，資源得到高效、有效的利用，減少了人類對大自然無度的索取，以及對生態環境的破壞;零工經濟平台下，創造了新的工作方式，為人們提供了新的工作機會，採取新的工作模式，人的多面向才華得以展示，興趣與工作融合，就社會而言，更充分地利用了人們的盈餘時間、認知與智慧。可以説，平台尤其經濟、環境、人文多面向的價值。

平台之神話

平台模式最為吸引人的是其爆炸式增長、贏家通吃的特徵，也因此造就了“平台神話”，但是這不是平台模式的必然結果。平台模式早已有之，之所以備受關注，是因為在互聯網時代，打破了時空限制，由此形成網絡效應。平台不意味一定產生網絡效應，例如像滴滴、美團，因為地域割裂的限制，網絡效應已經弱化。到了產業互聯網上，因為交易頻率低、交易的非標準化、長週期的談判與交付、需求的動態調整等原因，就很難產生網絡效應了。

平台化，並不是企業商業模式創新與升級的通用選擇。即使採取平台模式，但也要建立合理的預期，不要寄希望於產生網絡效應。“平台神話”帶了一些問題，因部分平台的爆炸性增長與贏家通吃，使得商業變得浮躁，人們更關注平台與商業模式，而不是產品，但服務於人的、有價值的產品永遠是商業的根基。平台起到了對現有產品交易的挖潛作用，但是影響了新產品、偉大產品的創新。

另外，平台市場影響力巨大，壟斷數據與資源，侵蝕了市場競爭機制。它們贏得了巨大的利潤，員工薪水也高於一般公司，公司的不平等，進一步導致了社會的不平等，以及諸如2016年美國大選中的公司作惡行為，這些都是對社會制度的侵蝕。

互聯網這項技術，曾許下去中心化、分佈式、民主化的諾言，而今卻用來實現經濟上壟斷，權力上的集中，不禁令人唏噓不已。

生態戰略

“平台神話”漸漸褪色，一方面是無數的平台商業計劃受阻，一方面人們找到了一個更高級的“玩法”，就是生態戰略。“

生態商業模式在1993年，詹姆斯·弗·穆爾已經提出來了，1996年寫成《競爭的衰亡——商業生態系統時代的領導與戰略》一書。他認為，生態系統為“商業世界的有機體”，在核心企業的引領下，相互依賴的企業形成能力與角色上的互補關係。更進一步地説，這是一種世界觀，與原子世界觀相對，視世界為一個相互作用的整體;從生物學的角度上看，強調的是相互影響、相互制約與整體性。所以，我認為，理解生態的關鍵是:互補性、有機性和整體性。

生態是一種世界觀，如此觀之，所有事物都不可能孤立存在，也只有放進關係之中，才能得到理解。所以，可以説，每一家企業自己本身的各個單元、部門就可以構成一個生態，我稱之為內生態;而與其生境中各類利益相關者則構成外生態。所謂平台，也可以看做是一種特殊的生態。過去企業內部或外部的關係，處於弱連接或割裂的狀態，而數字化技術的出現，使之有機會成為一個“強交互的有機整體”。

每一家企業都可以生態化，生態化不是平台企業的專屬。要知道，我們所説的平台，是基於雙邊市場理論，而雙邊市場這個概念是2003年由諾貝爾經濟學獎得主讓·梯若爾及其合作者提出，要晚於商業生態系統這個概念10年。當然，也不可否認，平台企業更可能構建成更強大的生態系統，實現跨界整合，這種生態被稱為平台生態，平台生態的強大，至少有這麼幾個原因:第一，平台企業具有強大的市場地位、權力與資源，生態參與者更依賴於它們;第二，因其網絡效應，具有巨大的流量，可以用於滋養自身的新業務、以及參與者的業務;第三，具有強大的資本能力，可以通過戰略性投資、收購的方式，快速地擴展更具價值的生態參與者;第四，作為數字化企業，具有更強的數字化能力，有助於降低交易與交互成本，也可以通過自身經驗、提供工具賦能於參與者，吸引生態參與者。

生態之價值

生態戰略下，可以實現跨部門、跨企業，乃至跨行業之間資源的流動、匹配、整合，從而釋放出巨大的潛在價值，生態全流程得以反饋、優化，循環加速，有望可以集全生態資源、以協同共演的方式，滿足無數用户“此情此景的需求”。普拉哈拉德寫過一個公式——R=G，N=1，前者的意思是企業應該從全球獲取資源，後者的意思是創造每一位顧客的獨特的、個性化的消費體驗，模仿普拉哈拉德的公式，可以寫出生態戰略的公式:R=E，N=1。

由此可見商業生態系統的價值:從輸入角度看，既有資源創造了更大的價值;從過程角度看，資源到價值的轉化效率更高;從輸出角度看，提高了產品/服務的價值，更敏捷、更個性化地滿足用户。由於既有資源潛在價值的釋放，減少了對資源的浪費，降低對大自然的索取，有意思的是，商業生態系統益於自然生態系統。如果我們將生態視作一個知識匯聚與組合的地方，那麼生態則成為一個創意、創新、創業的空間，成為一個共創價值的空間。生態因為對人的知識與智慧的尊重，成為一個更具人文色彩的商業模式。

生態之神話

如果平台為神話，那麼生態自然亦是神話。平台的基本機制是撮合，生態的基本機制是協同。撮合之下，是交易關係;協同之中，是交互關係。交互要比交易難得多，因為交互涉及理念、價值觀、商業慣例、機會主義、信任等問題。這些必然超越大數據、AI與區塊鏈的邊界，是所謂的智能協同“能力不及”的。交互是有機性的，而不是機械性。借用領導力學者羅納德·海菲茲理論來説，交互之難在於，它是一個“適應性問題”，解決這類問題需要調整習慣、態度和價值觀，這自然是不容易的。

例如某化肥生產企業試圖發展農業生態系統戰略，希望成為像約翰迪爾公司一樣的公司。這家開發了一款APP，蒐集農民、土地、產量、氣象等信息，同時為農户提供信息服務、指導生產、購買化肥等，這就需要農民要習慣使用APP，改變農耕理念與方式;其購買習慣的改變，自然引出渠道問題，過去因為銷售點與農户熟悉，採取賒銷和記賬的方式，那麼接下來如何處理渠道問題、“去中介化”?博弈，還是合作?這些都是需要探索、解決的問題。

平台企業若要生態化，其關鍵就不是如何降低交易成本了，而是降低交互成本，多方共同解決“適應性問題”，共同探索、學習、創新，而這正是現在企業通常所欠缺的。這些年BAT不停地跑馬圈地，戰略性投資不夠勁，就全資收購。沒錯，產業互聯網是需要雙方的深度探索，但是如果只有捆綁在一起之後才能進行探索，只能説明企業之間合作能力的不足。

這不由得讓我想起在七十多年前那位人際關係學派開創者喬治·梅奧的研究，他關注人的兩種能力:一種是技術性能力，即利用物體服務人類的能力;另一種是人際性能力，即與他人達成合作的能力，他認為，“在提高人際性能力這方面，我們並未做出足夠的努力以跟上技術爆炸式的發展。”因此呼籲，“除了謀求技術發展之外，一個社會必須獲得每一個人的有效參與協同合作。”這簡直就是對當下企業家與管理者所説的。

在30多年前，法國組織社會學家米歇爾·克羅齊耶也曾呼籲:“對於企業而言，第一要務是現實主義，不是管理控制意義上狹隘的現實主義，而是人際關係與合作能力，這兩點與企業資金的合理配置同等重要，有時甚至更為重要。”遺憾的是，人們往往忽視、輕視這一點。無論是在人與人之間、部門與部門之間，還是在組織與組織之間，管理者們都難以、也不願意穿越這些邊緣，以形成良好的人際與合作關係。

在設計生態戰略的時候，種種互補性構想，都是“假設的”，可能是虛假的互補，也可能是真實的互補，不能以為邏輯上説得通，就認為萬事大吉了，需要對互補性進行測試、協商、對話，進而達成協作，這是不容易的。至於人們所期盼的網絡效應，是否存在，強度多大，就更難説了，需要根據具體的業務情景進行判斷，例如要看生態節點之間的互動的頻率、週期、數字化程度等因素決定。

那麼，應該如何面對生態戰略?

生態之條件

關於生態戰略，一般有構建者戰略與參與者戰略之分，構建者給人機械感，參與者給人主次感。既然已為人所熟悉，我也繼續沿用，但是使用中要警惕其中“潛念”的影響。

是採取構建者戰略，還是參與者戰略，首先，要看行業的痛點與潛在的價值空間、行業結構可變性的大小與演進的節奏、以及技術成熟度等因素，從而思考生態化發展的可能性與節奏，這裏涉及如何駕馭革命VS進化的悖論。其次，要看穿越邊界的能力，即如何駕馭行業VS跨界之悖論。企業可以從交易與交互成本、地位與權力、資源與能力幾個角度審視自身企業，是否具備擴展邊界成為生態的條件，以及突破約束條件的可能性與方法。若要做生態，不妨靜心自問，究竟是源於審時度勢下的理性思考，還是僅僅是“帝國夢”作祟?

不是每一家企業都能夠成為生態型企業，除了構建者戰略，還可以選擇參與者戰略。作為參與者者，需要確定進入某個或某幾個生態。在此基礎上，基於“結構視角”確定自身於生態的位置、角色，基於“過程視角”跟蹤生態的演進，於不同階段重新設計自己的角色與戰略，與生態緊密協同。不要痴迷於宏大的商業概念而輕易地做“生態夢”，而要專注做好產品、做強管理。

生態之標準

生態是生長出來的，不是一塊一塊組建出來的，所有的組件不會自動發生化學反應，變成一個有機整體。生態不是一個單項規劃的過程，而是一個多方協同共演的過程。它不是模塊的機械組合，而是合作的擴展秩序。生態若不是有機整體，那可能要重演多元化戰略的悲劇。那麼，如何成為有機整體?方法之一是智能方法，依靠大數據、AI、區塊鏈等技術促進協同。雖然智能協同帶來了極大的希望與可能，但是它有其邊界。商業世界中，沒人有能力設計出完全合約，智能技術只能止步於關係合約之外，區塊鏈只能讓人“沒有不相信”，“不能讓人相信”。智能方法也有其侷限，技術不解決價值問題。因此，有機整體之實現，還需要社區的精神。明茨伯格説:“網絡提供連接，社區提供關懷“。智能方法與社區方法之差別也在於此，而且不止於此。社區提倡互惠、發展關係，促進對話、傳遞智慧，社區擁有一套信念、價值觀、規範、管理，可以成為生態的一套制度邏輯，與智能方法的技術邏輯互補，從而促進生態協同共進，創新創造。借明茨伯格之言，可以説，智能提供數據，社區提供智慧;智能提供事實判斷，社區提供價值判斷;智能提供技術基礎，社區提供人文基礎。

生態之選擇

跨界生態自然誘人，但是難度也非比尋常。一方面需要駕馭行業VS跨界的悖論，確定生態範圍的大小，另一方面需要駕馭深思與湧現的悖論，測試生態擴展的可能性。由此，可知一個務實的姿勢是，根據自身條件選擇不同的生態戰略，並適時地為下一步的生態擴展進行探索和測試。

至少存在五種具有連續感生態戰略:

第一種是內生態戰略，即實現內生態的數字化，打通研發、生產、銷售、服務等內部割裂的狀態，基於用户數據調整研發、安排生產、調整銷售，即使打通其中兩個節點，對企業也是很大的價值貢獻。如果企業存有多種業務，那麼可以考慮業務之間可能的互補性，設法避免它們的割裂，促進其協同，這個問題也是一些企業的常見問題。

第二種是相關者生態戰略，即打通企業與供應商、合作伙伴的割裂狀態;居第一種生態戰略時，可以進行第二生態戰略的測試，例如如何實現與供應商的數據共享。

第三種是節點平台/生態化戰略，即基於自身資源與能力，以及網絡效應的可能性，針對行業問題，選擇一個產業節點進行平台化，戰略實施中，開放VS封閉的平衡成為難題與考驗;居第二生態戰略狀態時，可以針對行業痛點，嘗試、洽談諸如工具、方法共享的可能，為開發賦能工具做準備，尋找增加平台吸引力的辦法。

第四種是產業生態戰略，即在一個節點成功後，即可以以此為基礎進行互補性業務/資源的整合，成為平台生態;這個過程也可能實現多平台化，即多個產業節點的平台化;在第三生態戰略狀態時，可以進行可能的互補性測試。

第五種是跨行業生態戰略，即進行產業之外互補性資源的整合。

五種狀態，具有連續感，像一個探索測試的過程、戰略學習的過程、一個資源積蓄的過程、能力煉成的過程、一個由內而外、不斷拓展的過程。但是，不具有階段式發展的必然性，只是一個生態擴展範圍與節奏控制上的啓發性思路，所以謂之“連續感”，而不是“連續性”。如果產業穩定、或變革節奏較慢，適宜採取這種由內而外的策略，但若產業變革已經迫在眉睫、甚至轟轟烈烈地進行中，這個策略可能導致喪失良機。所以，企業需要結合產業現實，以及自身的條件，選擇上述中某一種生態戰略，並對與之有連續感的下一個戰略狀態進行準備和鋪墊。

生態之意義

商業生態是什麼?也許是數字化時代商業的“新果實”、必然的“新現實”;也許只是一個探索企業成長的故事，我曾一時感慨寫下過這麼一句話:

平台也好，生態也好，我們去思考它，去研究它，但它究竟是什麼?也許，只是一個故事。不同的人，帶着不同的目的，用不同的語言，講着各自的故事。因為故事，想象得到刺激，合作得以促成，可能性邊界不斷擴展。

故事，我們講着講着，它變成了“現實”。曾經的眾聲喧譁，終於以一個故事落幕。而這個故事裏的人，或成為偉大企業的創造者，或成為經典理論的創作者。企業是一個故事，理論也是一個故事。

這裏涉及適應VS塑造的悖論，如果説生態遵循的是塑造邏輯，那麼對於生態而言，重要的不是它是什麼，而是它成為什麼。而當我們關注其成為什麼的時候，就必須關注一個規範性問題，即既然現實為我們所創造，那麼我們應該創造一個什麼樣的現實，應該關注數據、算法等層面的倫理問題;應該妥善地使用所獲取的巨大權力;應該推動更積極的商業信念、關係、規範、慣例的改善;應該承擔更大更多的責任，幫助生態參與者;應該具備更大的夢想，使之成為可以超越組織與市場的第三種組織經濟行為的方式。

生態是是一個故事，故事開始於一個野心勃勃的夢想(生態的見解、構想)，心中想象着遠方的美景(生態願景)，越來越迷人，越來越渴望，盤算一下(可行性評估)，發現囊中羞澀，初期困難勉強可以應付、體力足以支撐、開支基本可以承擔(具備發展生態的必要能力與資源條件)，但是必須結伴而行發展生態夥伴)，互相幫助(獲取互補的資源與能力)，同時做好準備，一路需學會應變、提高體力、開源節流。為了避免山窮水盡、彈盡糧絕，計劃了第一段行程(MVE，最小可行生態系統)，這段路不算艱險，即使走不通，損失和風險都在可承擔範圍之類，只是掃興而歸。而如果能走通這段山路，翻下一段路的高山時，就知道如何應付了(發展能力)，沿途直播的創意若能實現，後面的開支問題也就解決了(積累資源)。路越來越順、越走越快，同行的夥伴也越來越多，越走越近(符合生態有機整體的標準)，終於有一天到達了夢想的地方，在大家為夢想的實現而歡呼的同時(發展人、成就人)，一個更遠、更美的畫面令人無法駐足(生態擴展)……

正如著名心理學家霍華德·加德納在其《領導智慧》一書中所説，故事具有吸引人類心理的兩大組成部分，一為理智，一為情感。生態故事既要能經受情感檢驗，產生共鳴，激發夢想與激情;也要能經受理智檢驗，令人信服，符合常識與邏輯。

不難發現，在生態中，涉及諸多前面提到的悖論，例如適應VS塑造、革命VS進化、深思VS湧現等。如果説這些悖論之中存在神話，那麼生態就是多項神話編織的更大的神話，為神話之上的神話，無論多美好，都要慎之又慎!

編者按:本文轉載自微信公眾號:管理思考錄(ID:o-liuchang-o)，作者:劉昶