ACT遊戲，一直是玩家心目中硬核的代名詞。
強調操作感的華麗戰鬥、複雜的搓招連段、不妥協的難度，都是玩家對這一品類津津樂道的原因。但即便在手遊研發水平飛速發展的今天，要在移動端上做一款足夠出色的ACT遊戲，也絕非一件易事。
有這麼一位“廠長”，對此卻充滿了挑戰的信心。
被稱為廠長的姜磊，從業至今已有近20年的時間。在那個以MMO為主流的PC網遊時代，他就參與了《功夫小子》、《Dead or Alive》等動作遊戲的開發，並主導過中日廠商的項目合作。他完整經歷了端遊、頁遊、手遊各個時期的潮起潮落，十幾年如一日地深耕着ACT品類，甚至還創辦了一家以“ACT”為名的公司，在移動端上繼續挑戰動作遊戲的體驗上限。
7月19日，91ACT的新作《混沌效應》開啓了技術性首測，以知名格鬥IP+橫版ACT玩法+Roguelike要素的新形態亮相。時值這一節點，遊戲陀螺與《混沌效應》的製作人廠長展開了對談。對於自身與團隊的認知、對於ACT品類的理解、對於中日廠商的狀況、對於整個行業的展望，廠長都給出了頗為深刻的見解。
這支由廠長帶領的死磕ACT的團隊，明顯還有着許多未被我們發現的潛力。
自洽，自洽，還是自恰
遊戲陀螺：《混沌效應》是什麼時候立項的？
廠長：其實《混沌效應》從19年就開始籌備了，當時我就在思考，ACT很有可能會成為未來市場的熱點，所以在2019年的時候，我就發起了一個小團隊在Rogue和ACT這個方向上做積累和準備，我們希望走在整個行業發展的前列，以獲得先行者的紅利。
行業趨勢也足以證明這點：2020年以來，市場在Rogue+ACT領域呈現出越來越多的關注度，也有很多優秀作品出現，像《哈迪斯》這樣的產品正不斷湧現，而《賽馬娘》雖然不是Rogue +ACT，但它作為具有Rogue要素的多線程遊戲獲得了巨大成功。
遊戲陀螺：你覺得這個品類的痛點是什麼？
廠長：痛點在於用户對動作遊戲內容的消耗速度，和製作內容的週期會形成一個顯著的剛性矛盾。很多遊戲是靠讓玩家反覆刷重複關卡，去拉長用户在線時間，去給新內容製作創造一個緩衝期，並且自然而然會疊加很多數值相關的養成要素，給用户在無聊的刷刷刷中帶來一些體驗目標。但是這種讓用户重複體驗的過程，是否是必需的呢？
我一直在探索這種要素。其實我們也看到，Rogue與ACT的結合，通過Roguelike的隨機性和構建帶來了變化的體驗樂趣。這種體驗樂趣又能夠被ACT本身的強戰鬥、強動作的過程體驗放大，從而形成一個很自洽的循環體系。我非常看好它的底層邏輯基礎，在這個邏輯基礎上，我認為我們有機會探索出關於ACT網遊的一些更有趣的，能夠長期經營的，且能給用户帶來長期良好體驗的玩法模式。
遊戲陀螺：作為研發ACT品類多年的行業老兵，你覺得在移動端上做ACT遊戲還有什麼難點嗎？
廠長：其實過往還有一個比較顯著的衝突，就是用户價值觀和網絡遊戲常見商業模式之間的衝突。
我們可以看看行業內幾種常見的商業模式。首先是買斷制，這算是比較簡單直接的。其次是已經被時代拋棄的時間付費，這算是曇花一現的商業模式。然後是賣強度，通過賣角色強度去加速用户的遊戲進程，或者實現用户之間的競爭。要麼就賣社交，這包括了皮膚在內的各種社交型貨幣。
還有就是讓玩家把情感代入到遊戲裏，使其為遊戲內容付費。就像在《崩壞3》、《原神》等產品裏，用户的付費意願其實來自於玩家跟遊戲角色的羈絆。
而在上述這些模式中，都會有一個用户價值觀的配置過程。你在《王者榮耀》裏面賣數值強度就不行，因為破壞了公平競技的價值觀。你在MMORPG裏面賣了一個沒有數值的純外觀皮膚也未必有人賣，因為那也破壞了遊戲中的用户價值觀。
所以説，用户的價值觀和遊戲本身提供的商業模式必需自洽，這樣的產品才能存活下來。
然後我們可以看到，ACT遊戲具備的一些特質，跟剛剛提到的這些模式都有點格格不入。
首先ACT是一個“過程體驗”的品類。而用時間付費這個事情已經被時代淘汰了，用户的付費意願會很低，容易形成“不給錢不能玩，那我就不玩了”一類的惡性循環。
賣數值強度則會讓ACT用户產生一種“付費我就輸了”的感受。因為ACT用户更希望通過自己的操作來獲得成就感，而操作行為本身和付費在成就來源上就是衝突的。通過付費我就更容易贏，那我還操作幹嗎？操作如果無效的話，遊戲本身的底層成就來源就缺失了。
如果純粹去賣皮膚呢？我們可以看到ACT遊戲賣皮膚是沒有成功案例的。
我2017年到2019年在盛大做《Dead or Alive》（生死格鬥Online）的時候就嘗試在這種偏公平性的遊戲中賣過皮膚，但是這款遊戲並沒有獲得很好的商業回報。因為在一對一的格鬥中，用户並不不關心皮膚，也沒有付費需求。
可見ACT純粹依靠皮膚這樣一個社交貨幣去實現商業化，並不符合ACT用户價值認知，這會形成一種“錯配”。
同時，ACT也不像二次元遊戲一樣能建立起很深的用户羈絆。
比如像《崩壞3》的用户對於遊戲角色就有一種很強的羈絆和認知，這時ACT玩法反而成了一個單純的載體，用户體驗的核心更趨近於“虛擬手辦養成”一類的內容。在這種狀態下，用户分明是在為二次元本身營造的虛擬世界付費，而非為ACT玩法付費。
由此可見，當我們迴歸到ACT玩法本身的時候，你會看到很多商業模式不是不能做，而是會有許多其他的壓力和門檻，因為ACT品類跟傳統商業模式之間的確存在着不少衝突點。所有的成功者案例，肯定都為此付出了非常非常多的努力和突破。
遊戲陀螺：明白了，那你會對《混沌效應》做怎樣的商業化設計呢？
廠長：現在其實還不方便去聊具體的設計，因為我們會在後續的測試中陸續披露。
對我來講，我認為首先要尊重每個用户羣自己的價值認同，即他們願意為什麼付費。用户不願意做的事情，我們一定不會去聯想。不破壞用户的價值認同，是我們作為一款“自洽遊戲”的關鍵所在。
在這個準則上，其實行業內也有很多成功的案例可供我們參考，我們可以把其中的成功要素解構出來，再放到我們的產品體系中，形成一種有機自洽的設計體系。目前可以肯定的是，《混沌效應》會是一款非買斷制、可以免費下載的遊戲。
遊戲陀螺：《混沌效應》這次加入了Roguelike元素，那在玩法上有什麼獨特的地方嗎？
廠長：在這個行業中，其實已經很難再有所謂開天闢地的東西了，能夠把一個遊戲做到自洽就已經打敗大多數的開發者了。在這個基礎上，把我們認為好的東西，用一種新的方式去做呈現，已然非常了不起。
我們在做《蒼翼之刃》的時候，能做出類似“點滑操作”這樣有可能引領時代潮流的操作方式。但事實上可以看到，這種創新並不能決定一款產品的成敗。而且在這種創新之下，我們還需要面臨許多創新者的挑戰和壓力，這個挑戰有可能會讓團隊的最終呈現無法達到最理想狀態。
2015年上線的《蒼翼之刃》，操作方式很特別
所以我們並不認為還需要做一個多大的突破去證明自己。作為這個行業的老兵，我認為把我們所能做好的事情做到位就足夠了。在玩法上也是一樣，我們關心的是隨機性要素在局內的構建以及與戰鬥的結合。把這一部分做好，就能給用户帶來值回票價的體驗。
同時我們也在思考，如何能夠把Roguelike可重複的過程體驗和多線性養成通過公平競技的框架去結合到一起。我們可能會為用户帶來賽季制一類的玩法循環，從而讓玩家在遊戲中能有長期的目標感和成就感，並與其他玩家形成更多的交流、組合、競爭對抗。這些內容在整個遊戲的設計結構和用户體驗循環上，也是很大的創新和突破。
面對日廠不是仰視，而是差異化競爭
遊戲陀螺：《蒼翼默示錄》的IP是怎麼拿下來的？是咱們團隊跟Arc System Works那邊關係比較好嗎？
廠長：你也可以這樣理解吧。首先在做《蒼翼之刃》的過程中，我們兩家公司就已形成了一種互信：彼此信任、彼此認同、彼此互補。這個過程同時還構建了一種對長期合作的價值認同——我們都是那種“長期主義者”。
在此基礎上，我們一直希望能做一款關於《BLAZBLUE》的IP授權新作，去把我們認為好的東西呈現出來，從而擴大整個IP的影響力和用户羣，提升它的綜合價值。我們一直是以IP價值的放大者和創造者去要求我們自己的，而不是隻做IP價值的收割者，純粹去做變現。正因為這種不同，我們在合作中所處的地位，其實就是《蒼翼默示錄》系列的價值創造者之一。
Arc System Works旗下的經典格鬥遊戲《蒼翼默示錄》
當然我們也明白，《混沌效應》這樣的作品很難在整個IP的主線劇情中貢獻太多價值。所以我們退到衍生作品的定位，儘可能減少它跟主線劇情之間的關係，轉而去為用户創造IP下的新體驗，讓更多不瞭解蒼翼IP的玩家能在《混沌效應》這款作品中感受到蒼翼角色的魅力，從而提升IP的整體價值。
要知道當初我們做的《蒼翼之刃》，就已經為整個IP創造了數十倍的新用户。而這裏面原本熟悉IP的用户只有百分之幾，其中百分之九十多的玩家都是全新用户。在這樣的項目進程中，IP之於我們就不再是一個“獲得的過程”，而是一種“合作的過程”。
遊戲陀螺：我們發現你對IP改編遊戲特別情有獨鍾，這是一種偏好嗎？還是你個人有一些其他方面的考慮？
廠長：對此我説幾個很真實的點。
第一點就是路徑依賴。作為一個從業者，我做任何事情都是依賴於過往的積累從而獲得競爭力，競爭力又會變成未來的業務導向，並且通過新的積累形成未來的競爭力，所以這自然就會導致一種路徑依賴。
就我個人而言，路徑依賴主要是指我在2007跟日本TECMO開展深度合作推動的《Dead or Alive》。這個事情對於當時的中國開發者而言無疑是一個很稀缺的機會，可以肯定地説，我們就是第一批能跟日本頂級團隊去深度合作的中國遊戲開發者。
這在我的職業生涯中形成了一個顯著優勢，讓我在後續工作中能夠在別人想不到、不敢做的情況下去開展一些創新性挑戰。所以在2013年底我創立91ACT這家公司的時候，我立即就想到我應該跟日本的遊戲公司合作，去做出一款更有競爭力的產品。這種路徑依賴，的確為我帶來了不少競爭力。
而這就延伸出了第二點，我對中國和日本各自在遊戲產業上的獨特競爭力有比較深刻的理解。要知道這種獨特競爭力，能讓雙方有機會通過合作去創造出具備全球競爭力的優質文化內容。同時，這種合作也能帶來更高的產品成功率。簡單來説，就是通過整合中國和日本兩個國家的產業資源優勢，我們就有機會能做出更優秀的產品。
第三個層面，其實是在整個中國遊戲行業發展過程中我觀察到的一個趨勢：伴隨中國遊戲研發能力的快速崛起，我們對日本團隊從“仰視”慢慢變成了“平視”。而伴隨這樣的趨勢，我們已在日本拓展了大量的合作伙伴，有非常多的朋友和產業交流。
我們共同見證着彼此之間相對關係的變化，而在這種趨勢變化中，我們不只有了產品的競爭力，還有機會去實現更高層面的長期合作發展可能。這種未來合作層面的優勢，也算是我的一種潛力吧。綜上所述，我一直在努力做着相關的事情。
遊戲陀螺：那你覺得對比一些日本的動作遊戲大廠，中國廠商的主要欠缺在哪？我們要怎樣去追趕？
廠長：我覺得這個話題有點自卑了。
我問你個問題，在手遊領域成功的動作格鬥遊戲是哪一款？如果單看市場競爭，答案會是《火影忍者手遊》。無論是從用户數還是從收入去看，它都遠遠超過了大部分日本遊戲公司，早已不在一個層級了。
我舉這個例子的意思是，日本團隊固然有很多東西比我們更優秀，但中國開發者也有一些東西已經超過他們了。所以我們應該去把彼此優勢的東西結合在一起，獲得更強的競爭力。
日本動作遊戲，其優勢區主要在於他們深耕多年的“主機遊戲加買斷制”領域。他們為主機研發的產品，能夠充分發揮機能優勢以及跟平台方合作的優勢。他們在這一領域中的研發管理和用户體驗需求上的長期積累，是中國廠商非常難以追趕的。
因為我們在這個領域裏落後了三十年，我們可能還需要花至少十年以上的時間，並且讓整個產業把核心資源都投入進去，才有可能快速地追趕他們。
但這個事情從市場競爭原則上來説，絕不是一個優勢策略。就像中國如果要造汽車，非要去造內燃機汽車，非要去跟寶馬、保時捷拼汽油車的質量，那追趕的過程無疑會非常痛苦，且從市場競爭角度看也毫無意義。
手遊也是一樣的，我們做遊戲本身都是在創造內容，沒有什麼內容是更高級的，它能夠滿足用户需求那就是有效的。只是説體系和平台的不同，能夠在不同領域裏形成積累性的優勢罷了。
在這樣的差異化下，我們可以各自守住自己的基本盤，彼此在相互學習、相互交流的過程中去提升產品競爭力，從而形成更大的影響力。所以説目前其實是一種差異化競爭的狀態，而不存在單方面的學習。
遊戲陀螺：放眼更遠的規劃，你會給公司定一個什麼樣的目標？或者説有沒有一個更大的野心？
廠長：當我們有很強的創作表達慾望時，我們才有可能做出打動人心的作品。但在這個基礎上，我們會先看自己是否具備競爭力。我們做出來的東西能夠帶來好的差異化遊戲體驗嗎？能夠滿足用户需求，讓用户覺得這個遊戲值得去玩嗎？我們的市場競爭力足夠嗎？如果足夠的話我們就做，如果不夠我們就要再想一想。
同時，我們做的東西不能只是取悦自己。我們不需要取悦所有人，但我們需要有一部分人被我們的內容所打動，能在我們提供的內容中獲得快樂和成就，從而願意為這個遊戲付費，乃至於去支持我們團隊長期健康的發展。
無法完整地自我表達是最大遺憾
遊戲陀螺：你們可能是國內最早一批做二次元IP的廠商？
廠長：説真的，2014年初我們做“蒼翼默示錄”IP的時候，跟行業內的人講，大家都覺得我們瘋了，“為什麼不先上車再買票？”那時候很多人都覺得你應該先賺到錢再説。我們就説，“不行，這個事情做不了，要先去拿IP”。而後來等到風口吹過來，大家都踴躍地跟我們合作，我們也就獲得了更多的資源。
做《電擊文庫：零境交錯》的時候也一樣，一開始我們去跟大廠講我們要做二次元頭部IP的時候，很多人説這些作品我們都沒有聽過，“電擊文庫是什麼？IP受眾有購買力嗎？你們要做動作遊戲，那動作遊戲的商業模式你們怎麼解決？”
這些事情你很難去跟別人解釋，因為你無法説服不認可這件事的人，但是到了2017年下半年，《崩壞3》獲得了決定性的成功，所有人都意識到二次元的時代來了，大家都瘋了一樣去找這些二次元的頭部產品。
遊戲陀螺：但你們上一款產品還是18年的《零境交錯》，作為團隊Leader，你有什麼新的思考？
廠長：遊戲市場競爭非常激烈。一方面，資源在不斷重組整合，另一方面，大家都在不斷突破創新，具有更強競爭力的團隊所呈現的作品形成了更高的競爭門檻，拉高了行業的整體水平。所以我們也可以看到在過往的幾年中，一些中國遊戲的製作水準和產品競爭力顯著上漲。
在這個環境中，成功的遊戲是極少數，而且用户和市場只會關注最頭部的遊戲。而對我們來説，我們要去看團隊自身的特質是什麼，想要表達的內容是什麼，想要表達的內容是否有競爭力，以及想表達的內容具備多大的市場購買力，這三者其實就是我們立項的基礎和邏輯。
遊戲陀螺：回顧91ACT這8年來的創業史，你覺得團隊最大的成績是什麼？
廠長：我們的成績就是不斷去變成一支越來越強大的團隊，我們不斷地識別自己過往的短板，然後在一次次歷練中提升。也是基於這種原因，我認為團隊才是我們這家公司最重要的產品。
遊戲陀螺：那最大的困難呢？
廠長：困難在於，我們之前重點投入的《蒼翼之刃》和《零境交錯》在當時都是有爆款潛力的產品，但是因為種種原因，它們都沒有獲得足夠的成功，這也導致我們必須依賴外部資金才能去挑戰更具競爭力的項目。
像做《蒼翼之刃》的時候，我們一開始只有1/4左右的研發資金，《零境交錯》的時候大概也只有1/3的資金。這也就意味着我們要做出一些“妥協”，並説服更多的人，這種“妥協”也會導致一連串連鎖反應，會讓我們在製作的過程意猶未盡，產生想要把它做得更好的創作衝動。
遊戲陀螺：會遺憾嗎？
廠長：過往的一些產品並不能完全展現出我們對於遊戲的理解和全部創作表達，這算是一種遺憾吧——這種遺憾在於，我們過往沒有獲得足夠成功的產品，讓我們能夠為未來的遊戲獲得足夠資金支持。
也正是這個原因，我們會不斷思考，如何才能做出更好的一款遊戲。而最終，我們會歸因於我們團隊本身，去做更嚴謹的立項，去更好地去籌措資源，聚集人才、更好地協作，去創作出一款我們認可的好遊戲，跟用户形成共鳴。
遊戲陀螺：所以現在支撐團隊運轉的主要是《蒼翼之刃》和《零境交錯》的收入？
廠長：還有融資。我們曾獲得了行業很多優秀產業投資者的投資，2015年是三七互娛，2018年是騰訊，2020年是紫龍互娛，2021年是冬競，這些投資者其實在公司過往的發展中給我們提供了非常寶貴的資金支持。
遊戲陀螺：對你們來説，什麼才是比較理想的運轉狀態？
廠長：拿米哈游來説，他們可以靠《崩壞學園2》的收入做《崩壞3》，又可以拿《崩壞3》的收入做出《原神》，這個過程中米哈遊不需要依賴外部資源，前作的收益可以持續滾動。我認為這是一個足夠成功的標準。
遊戲陀螺：那你們現在做的這款《混沌效應》可以支撐團隊實現良性循環嗎？
廠長：如果我們全力以赴，每一款遊戲應該都具備機會。
遊戲陀螺：面對競爭這麼激烈的市場，以及相對低谷的行業大勢，你們會焦慮嗎？
廠長：我們要做到不恐懼、不貪婪、不忘初心。
其一，凡事要看基本面，當你把事情想清楚之後，就能夠找到自己的生存空間，找到未來的價值，找到黎明的希望。低谷不會永遠存在，什麼時候會出現黎明，什麼時候曙光會照進來，在這個過程中，實際上要有長期洞察，要為未來春暖花開做好準備。其二，我們要看到整個行業的客觀價值，行業本身價值要素對於我們來説是做出高品質的、有全球競爭力的內容和體驗。追尋這個價值，整個團隊就有未來的競爭力。
而在保證整體策略的基礎之上，還要有基本的現金流安全，所以去年我們完成了一筆比較大的融資，有了資金上的有力支持，我們有信心能在未來的合作中一起去面對行業寒冬。
所謂危中有機。儘管行業目前處於低谷之中，但我們需要在任何一個波段中儘可能看到機會，並抓住屬於我們的機會。